Tìm kiếm sự khôn ngoan từ Darwin tới Munger: Nguyên nhân

BA

NGUYÊN NHÂN

“Chúng ta đánh giá và trao thưởng cho sự hiệu quả dựa trên số lượng thép sản xuất ra.”

Chúng ta muốn hoàn thành cái gì? Thật khó đạt được kết quả nếu ta không hiểu nguyên nhân nào khiến kết quả xảy ra. Để giải quyết vấn đề hay đạt được mục tiêu, chúng ta phải hiểu trước hết nguyên nhân nào khiến kết quả ta muốn hoàn thành. Hãy bắt đầu bằng kiểm tra các yếu tố nào tạo nên hệ thống và chúng kết nối như thế nào. Sau đó, hãy xác định yếu tố chính quyết định đầu ra.

Nếu một doanh nghiệp đo hiệu quả bằng tổng số thép sản xuất được, họ sẽ thu được rất nhiều thép sản xuất ra. Nhưng tổng lượng thép tính theo kg chỉ là một phần của biểu thức. Tốt hơn hãy hỏi: Công thức nào phản ánh ta đã đạt được những gì ta muốn hoàn thành? Yếu tố nào làm ra thứ ta muốn đạt được? Dưới hoàn cảnh nào? Điều gì tạo ra giá trị kinh doanh? Bạn có thấy những yếu tố đó là cần thiết? Cái gì phải thay đổi trong công thức để đạt được thứ ta muốn? Bạn có nghĩ đến những thứ khác cũng có lẽ sẽ ảnh hưởng đến hành động của chúng ta không?

Tác động lớn

Một con chim bay vào động cơ chiếc trực thăng và tai nạn xảy ra.

Chúng ta tin rằng nguyên nhân tạo thành các tác động – ví dụ, tác động lớn và quan trọng phải có những nguyên nhân lớn hoặc những kết quả cuối cùng phức tạp làm phức tạp những lý do bên dưới nó. Nhưng qui mô của tác động có lẽ không tỷ lệ với nguyên nhân sinh ra nó. Những thứ nhỏ có thể phá hủy một hệ thống lớn. Năm 1988, 35 người chết và 113 người bị thương khi một tàu khách quanh London đâm vào sau một tàu chở hàng. Tai nạn do việc nối dây sai. Thợ cơ khí đã làm việc hơn 12 tiếng chỉ với 5 phút giải lao và quên bỏ sợi dây nhỏ khỏi ổ cắm cũ khi cài đặt một hệ thống báo hiệu đường ray mới.

Vào ngày 23 tháng 9 năm 1999, tàu vũ trụ thăm dò khí hậu sao Hỏa biến mất.

Chuyện gì đã xảy ra? Nguyên nhân cốt lõi là chuyển đổi thất bại của đơn vị Anh (pound) sang đơn vị đo lường (newton). Nhà sản xuất đã đo lực đẩy điều khiển nhỏ theo đơn vị pound, nhưng các nhân viên vũ trụ muốn dùng đơn vị newton. Hiểu nhầm đã gửi một con tàu vũ trụ khoảng 56 dặm quá gần sao Hỏa, làm nó biến mất trong bầu khí quyển hành tinh này. Lỗi đơn giản khiến mất một tàu vũ trụ trị giá $125 triệu.

Rửa tay cứu sự sống.

Bàn tay bẩn có thể gây ra các vấn đề sức khỏe. Giữa các vi khuẩn sinh sản bằng cách tự phân chia sau mỗi nửa giờ, một con vi khuẩn đơn lẻ có thể sinh ra khoảng 17 triệu con cháu trong 12 giờ. Các ghi chép tại Trung tâm Kiểm soát và Phòng chống Dịch bệnh (CDC) cho thấy mỗi năm gần 2 triệu người (trong khi 35 triệu được thừa nhận hằng năm) ở Mỹ bị nhiễm trùng trong bệnh viện. Trong số những người này, 90,000 người chết. Và lí do chính là vệ sinh tồi như điều kiện mất vệ sinh, các dụng cụ mang mầm bệnh và tay không được rửa sạch. CDC và Bộ Y Tế Mỹ (US Department and Health and Human Services) ước lượng rằng việc tuân thủ nghiêm ngặt các chính sách rửa tay sạch sẽ có thể cứu mạng sống của 20,000 bệnh nhân.

Việc rửa tay cứu mạng sống được phát hiện năm 1847 bởi một nhà sinh thái học người Hungary Ignaz Philipp Semmelweis. Khi làm việc tại Khoa Sản của bệnh viện Vienna, ông quan sát thấy các phụ nữ được các sinh viên y chăm sóc có tỷ lệ tử vong cao hơn những người được các nữ hộ sinh chăm sóc đối với bệnh cúm trẻ em. Sự khác biệt là gì? Các sinh viên y làm các giải phẫu bệnh lý, hay đi liền việc va chạm với những cơ thể người chết trước khi khám bệnh cho người khác. Semmelweis giới thiệu việc thực hành rửa tay sạch sẽ bằng giải pháp vôi chứa clo trước khi khám bệnh và tỷ lệ tử vong giảm mạnh.

Sự kiện ngẫu nhiên

“Một vụ hỏa hoạn ở công ty nhà cung cấp gây ra các vấn đề trong phân phối linh kiện. Chúng ta đã mất thị phần cho đối thủ cạnh tranh, và gây ra lỗ lớn. Kết quả này không đoán trước được vì chúng ta không thể tiên đoán ra có vụ hỏa hoạn trước đó.”

Khi những gì tồi tệ xảy ra, chúng ta cố gắng tìm cách giải thích nguyên nhân hay có cái gì đó để đổ lỗi. Chúng ta thấy sự kiện càng không mong muốn hay càng tiêu cực, ta lại càng muốn tìm kiếm lời giải thích. Chúng ta đánh giá thấp tác động của sự ngẫu nhiên.

Chúng ta tìm ra một sự kiện ngẫu nhiên khi nó không thể đoán trước được do thiếu kiến thức. Một sự kiện là ngẫu nhiên khi chúng ta không có đủ thông tin để quyết định trước kết quả cuối cùng của nó.

Tác động lên triệu chứng

Hãy mang nguyên nhân đi, và hậu quả sẽ dừng lại.

-          Miguel De Cervantes (trích từ cuốn Don Quixote)

Đôi khi chúng ta đánh giá sai một hậu quả vì nguyên nhân của nó. Có một câu chuyện về một người đang đi dạo bên sông khi bỗng nhiên một cô gái la hét nhảy xuống. Người đó nhảy xuống sông và cứu cô gái. Năm phút sau, một cô gái khác cũng la hét và nhảy xuống. Anh ta lại nhảy xuống và cứu cô gái. Điều tương tự xảy ra lặp đi lặp lại. Vấn đề ở xa hơn một chút trên bờ sông. Có một người đàn ông đang ném các cô gái trên cầu. Người anh hùng của chúng ta giải quyết triệu chứng chứ không phải nguyên nhân của vấn đề.

“Chúng ta có hàng tấn vấn đề. Chúng ta đang mất khách hàng, chúng ta không thể giao hàng đúng thời gian, hệ thống hàng hóa kê kho của chúng ta không hoạt động.”

Nguyên nhân cốt lõi của vấn đề trên là gì? Nhiều khi chúng ta có nhiều vấn đề, nhưng lại có thể có một lý do chung cho tất cả chúng. Khi xử lý vấn đề, ta phải tập trung vào những gì ta muốn đạt được và chắc chắn ta quản lý được nguyên nhân đằng sau nó, không tác động lên các triệu chứng trông có vẻ giống nguyên nhân. Có lẽ các triệu chứng đi từ những chính sách sai hoặc các dụng cụ đo lường sai hay mục tiêu sai, v.v…

Nhiều nguyên nhân

Chúng ta đổ cho một kết quả là một nguyên nhân đơn lẻ khi có nhiều nguyên nhân. Chúng ta giả thiết A gây ra B nhưng A có thể không phải là thứ duy nhất gây ra B. Đôi khi có nhiều nguyên nhân sinh ra một hậu quả nào đó.

Ví dụ, hành vi được quyết định bởi nhiều yếu tố tâm lý và phi tâm lý, các đặc điểm cá nhân và tình huống xảy ra. Đôi khi, những yếu tố này tương tác và tăng cường lẫn nhau. Khi giải thích hành vi, hãy suy nghĩ đến nhiều nguyên nhân. Ví dụ, Charles Munger nói về thí nghiệm Milgram trong Phần Hai (khi một nhóm nghiên cứu dự định gây shock điện đơn giản vì họ được bảo làm thế từ một người có thẩm quyền):

Nhiều năm qua, trong các sách tâm lý đều có minh họa về thẩm quyền – thẩm quyền được sử dụng như thế nào để thuyết phục người ta làm những điều kinh khủng. Tất nhiên, đó chỉ là một thiên kiến kết luận trước. Đó không phải một lời giải thích đầy đủ và đúng đắn. Thẩm quyền là một phần của nó. Tuy nhiên, cũng có vài nguyên tắc tâm lý khác [nhất quán, tương phản, tôn trọng lý do], tất cả đều vận hành theo cùng một hướng, để đạt được hiệu ứng thần kỳ một cách chính xác, vì chúng hành động kết hợp hướng tới cùng một kết quả cuối cùng.

Đánh giá sai tương quan với nguyên nhân

Sự tương quan có nghĩa là một mối quan hệ hay liên kết giữa hai hay nhiều biến số. Chúng ta có xu hướng giả thiết rằng khi hai thứ xảy ra cùng nhau, nó sẽ gây ra cái gì đó khác. Sự thay đổi trong một biến số liên quan mạnh mẽ hay bị kéo theo bởi thay đổi của một biến số khác không có nghĩa là nó gây ra cái khác. Vài yếu tố thứ ba có thể gây ra cả hai. Giả sử chúng ta phát hiện một mối tương quan cao độ giữa tiền và hạnh phúc. Nhưng điều đó không nói với chúng ta liệu tiền có làm ra hạnh phúc không, liệu hạnh phúc có sinh ra tiền không, hay liệu có yếu tố thứ ba nào gây ra cả hai điều đó không.

Một ví dụ về lạm dụng thống kê từ năm 1992 khi báo cáo về 28 trẻ vị thành niên thường chơi game “Dungeons and Dragons” (D&D – Ngục tối và rồng) đều tự sát. Kết luận nào được đưa ra? Có mối liên hệ giữa nạn tự tử của trẻ vị thành niên và game?

Nhà toán học Mỹ John Allen Paulos nói với chúng ta trong cuốn Innumeracy (Phi số học) hãy đưa câu này vào ngữ cảnh đúng khi cân nhắc hai thực tế nữa. Game đó đã bán hàng triệu bản copy và khoảng 3 triệu trẻ vị thành niên chơi nó. Trong nhóm tuổi này, tỷ lệ tự tử hằng năm là 12 người trên tổng số 100,000 người. Có nghĩa là chúng ta có thể nghĩ tới việc 360 đửa trẻ chơi game D&D (12/100,000 x 3 triệu người chơi) sẽ tự tử.

Các giải thích thay thế

“Mary bị cúm và vì thế cô ấy đang cảm lạnh.”

Có lẽ có nhiều giải thích với một kết quả cho trước. Nhưng chúng ta thường nhảy tới kết luận và thất bại khi xem xét các giải thích thay thế. Một hậu quả cho trước có thể nhất quán với một dải các nguyên nhân và không giúp chúng ta tìm ra nguyên nhân cốt lõi của vấn đề.

Mary bị cúm nói cho chúng ta rằng cô ấy không khỏe nhưng không nói với chúng ta tại sao cô ấy ốm. Cúm có thể xảy ra từ một dải các loại bệnh. Hãy hỏi: Còn điều gì nữa có thể giải thích kết quả này không?

Dữ liệu có chọn lọc và so sánh phù hợp

Không gì dối trá hơn một thực tế rõ ràng.

-          Sherlock Holmes (Arthur Conan Doyle, The Boscombe Valley Mystery (Bí mật thung lũng Boscombe))

Chúng ta xác định nguyên nhân sai vì nó có vẻ trông rõ ràng dựa trên một hiệu ứng quan sát được đơn giản. Như Bertrand Russell nói: “Sự rõ ràng luôn luôn là kẻ thù của cái đúng.”

Khi ai đó nhận xét với nhà văn người Pháp Voltaire, “Đời là khổ”, ông ấy vặn lại, “So với cái gì?” Chúng ta có xu hướng bỏ qua các thay thế, và vì thế chúng ta thất bại khi so sánh tương ứng. Thông thường chúng ta chỉ quan tâm những thông tin hay bằng chứng hiển hiện hoặc có sẵn và không xem xét những thông tin có thể bị thiếu hay nhầm lẫn.

“Bằng cách nghiên cứu các doanh nghiệp thành công, tôi thấy rằng bí mật thành công của họ là tập trung,” CEO của TransCorp nói.

Nhưng nhiều doanh nghiệp thất bại cũng tập trung. Để thành công, thế thì, phải có một văn hóa lành mạnh, nhà lãnh đạo có tầm nhìn, hay còn gì nữa? Có lẽ các doanh nghiệp thất bại cũng có văn hóa lành mạnh và người lãnh đạo có tầm nhìn. Để hiểu tính chất nào tạo nên thành công, chúng ta cần so sánh những thành công và thất bại trong kinh doanh. Chúng ta phải tìm những công ty bắt đầu với cùng một chất lượng nhưng thất bại. Dù vấn đề ở đây là, dữ liệu về thất bại thường biến mất. Hơn nữa, có cái làm việc trong hoàn cảnh này nhưng lại thất bại trong hoàn cảnh khác.

Qua phỏng vấn những người sống sót từ các vụ tai nạn máy bay chết người, bài báo Discover (Khám phá) năm 1986 trình bày vài cách người ta có thể cải thiện cơ hội sống sót khi máy bay rơi. Nhưng như Giáo sư tâm lý học Robyn Dawes đã nói, không có đánh giá nào về phần trăm số hành khách đã làm những gì mà những người sống sót đã làm. Có nghĩa là những người chết cũng đã làm những điều tương tự. Tất nhiên chúng ta không thể phỏng vấn những người không còn sống.

Những thuộc tính giống nhau thường được dùng để giải thích cả thành công và thất bại. Ví dụ, khi một công ty thành công, phương tiện truyền thông nói rằng đó là do có sự tập trung và một đội ngũ lãnh đạo tài giỏi. Khi hiệu suất đi xuống, họ báo cáo rằng công ty trở nên không tập trung nữa và đội ngũ lãnh đạo đang xấu đi. Trong khi có thể có nhiều bằng chứng cho thấy công ty đang thiếu tập trung và đội ngũ lãnh đạo tệ hơn trước, chỉ có thể nói chắc chắn rằng đối thủ cạnh tranh đang làm tốt hơn họ. Hiệu quả kinh doanh chỉ là tương đối, không phải là tuyệt đối. Hiệu quả của một công ty luôn luôn bị tác động bởi những gì các đối thủ của họ làm. Ngay cả nếu công ty làm tốt hơn trong nhiều lĩnh vực, thị phần và lợi nhuận có lẽ vẫn giảm nếu đối thủ của họ làm tốt hơn họ. Và ngay cả nếu một công ty đang làm tệ hơn nhiều lĩnh vực, thị phần và lợi nhuận vẫn có thể tăng nếu đối thủ của họ trở nên tệ hơn.

“Hãy nhìn xem lỗ đạn ở đâu và mặc thêm áo giáp cho mọi chỗ khác nữa.”

Trong suốt chiến tranh Thế Giới thứ I và II, nhà thống kê Abraham Wald đều cố gắng xác định cần phải bọc sắt thêm vào chỗ nào cho máy bay. Dựa trên các mẫu lỗ đạn trong các máy bay trở về, ông giả thiết các phần không trúng đạn nên được bọc sắt thêm. Ông thu được kết luận đó như thế nào? Vì ông cũng xem xét các máy bay không trở về. Giả sử các máy bay đều bị trúng đạn ít hoặc nhiều đồng bộ. Vài máy bay trúng đạn trong vùng bị đánh dấu vẫn có khả năng quay về. Điều đó có nghĩa là những máy bay không trở về hầu như đã trúng đạn ở một nơi nào đó khác - ở những vị trí không đánh dấu. Những vùng đó cần bọc sắt nhiều hơn.

“Thuốc rõ ràng hoạt động vì tôi đã dùng nó và thấy tốt hơn.”

Nhưng cùng một kết quả có thể xảy ra mà không cần dùng thuốc. Chúng ta cần xem xét cả những bằng chứng xác nhận và không xác nhận điều đó. Hãy hỏi: Tần suất của các trường hợp hỗ trợ so với các trường hợp không xác nhận là gì? Tần suất tương đối của điều kiện này hay bệnh này trong quần thể là gì?

Ví dụ, khi nghiên cứu về hiệu quả của phương pháp điều trị mới, người ta thường phớt lờ kết quả của việc không điều trị, và chỉ tập trung vào lượng lớn những điều trị thành công, do đó kết luận rằng phương pháp điều trị này hiệu quả. Nhưng chúng ta cũng phải nhìn vào số người a) sử dụng phương pháp điều trị mà không cải thiện gì, b) không sử dụng phương pháp điều trị này mà vẫn cải thiện tốt, và c) không dùng phương pháp điều trị đó và không cải thiện.

Trong một nghiên cứu, mọi người được yêu cầu đánh giá hiệu quả của phương pháp điều trị dựa trên dữ liệu sau, lấy từ một thí nghiệm:

	Cải thiện	Không cải thiện
Dùng phương pháp điều trị	200 người	75
Không dùng phương pháp điều trị	50	15

Hầu hết các đối tượng tin rằng phương pháp điều trị hiệu quả. Nhưng nó lại không hiệu quả. Tại sao? Chúng ta cần so sánh kết quả của nhóm không điều trị với kết quả của nhóm điều trị. 50 trong 65 người (50+15) hay khoảng 77% đã cải thiện mà không cần điều trị, so với 200 của 275 (200+75) người tức khoảng 73% cải thiện khi được điều trị.

Giáo sư tâm lý học Thomas Gilovich nói trong cuốn How We Know What Isn’t So (Làm sao chúng ta biết nó không phải như thế): “Với cơ thể tự chữa lành hiệu quả, nhiều người tìm kiếm trợ giúp của y học sẽ trải nghiệm kết quả tích cực ngay cả khi nếu bác sĩ không làm gì có lợi cả. Và như thế, thậm chí một phương pháp điều trị vô dụng cũng có thể biểu hiện ra là có hiệu quả khi tỷ lệ thành công dựa trên nó quá cao.”

Điều gì khiến khách hàng phàn nàn về TransCorp?

Chúng ta tìm kiếm những nguyên nhân rõ ràng và tìm kiếm những điều kiện và hành vi hiện ra trong tình huống đặc biệt sau khi ta biết những gì đã xảy ra. Nhưng chúng ta nên quan sát những gì xảy trong điều kiện bình thường. Hầu hết mọi kết quả đều phụ thuộc ngữ cảnh.

Thay vì tập trung vào các điều kiện, và hành vi khiến khách hàng phàn nàn, TransCorp nên kiểm tra cả những giao dịch không gặp phàn nàn và giao dịch gặp phàn nàn, rồi hỏi: Cái gì là điều kiện và hành vi ẩn dưới khi khách hàng không phàn nàn? Những khác biệt nào có thể giải thích cho các lời phàn nàn?

Đối với các tình huống tương tự, hãy hỏi: Được so sánh với cái gì? Hãy so sánh kết quả tiêu cực với kết quả tích cực. Yếu tố nào tạo ra sự khác biệt? Cái gì là điều kiện và hành vi ẩn bên dưới khi những thứ đó làm việc? Cái gì phân biệt các tình huống? Đừng đưa ra kết luận từ những gì có lẽ chỉ là duy nhất hay ngẫu nhiên.

<< Phần 3: Chương HAI

Phần 3: Chương BỐN>>