Tìm kiếm sự khôn ngoan từ Darwin tới Munger: Những nguyên nhân tâm lý của lỗi lầm

HAI

NHỮNG NGUYÊN NHÂN TÂM LÝ CỦA LỖI LẦM

Con người là, và luôn luôn là, một cái đầu đá và một kẻ ngốc, sẵn sàng cảm nhận và tiêu hóa nhiều hơn suy nghĩ và cân nhắc.

-          Thomas Carlyle (Nhà lịch sử người Scotland, 1795 – 1881)

1.      LIÊN KẾT NHỎ

Bên trong cửa hiệu trang sức, vây quanh bởi âm nhạc mê hoặc và những người phụ nữ tuyệt đẹp, làm sao John có thể ngăn lại ý muốn mua cho Mary chiếc vòng cổ giá $5,000?

Chúng ta tự cảm thấy vui vẻ hay đau khổ khi kết nối với một kích thích – một thứ, một tình huống hay một cá nhân – bằng kinh nghiệm ta đã từng có trong quá khứ hoặc bằng những giá trị hay ưu tiên mà ta được sinh ra với chúng. Như ta đã học được, ta hướng về kích thích mà ta liên kết nó với niềm vui và tránh xa kích thích mà ta liên hệ tới sự đau khổ. Chúng ta liên hệ hầu như rất dễ dàng tới những sự kiện mà ta trải nghiệm hậu quả của nó thường xuyên và dễ nhớ. Một sự kiện càng lóng lánh hay đau thương, ta càng dễ nhớ.

Mỗi lần Mary làm thịt xông khói cho bữa sáng, cô ấy đều hát một giai điệu đặc biệt. Một thời gian sau, nếu John nghe thấy cô ấy hát giai điệu đó, anh ta nghĩ ngay đến thịt xông khói.

Nhà khoa học người Nga Ivan Pavlov nghiên cứu hệ thống tiêu hóa của chó khi ông quan sát thấy rằng một kích thích không liên quan tới thức ăn cũng làm chó chảy nước miếng. Trong một thí nghiệm, ông chỉ rung chuông trước khi cho chó ăn. Ông lặp lại vài lần cho đến khi con chó chảy nước miếng ngay khi chỉ nghe thấy tiếng chuông. Không có dấu hiệu hay mùi thức ăn hiện diện. Âm thanh của chuông sinh ra một phản ứng giống như thức ăn. Con chó học được cách liên kết tiếng chuông với thức ăn.

Nhiều thí nghiệm cho thấy chúng ta có thể học để sợ hãi một kích thích vô hại nếu nó đi kèm với một điều bất hạnh. Ví dụ, lũ chuột chắc chắn sẽ nhận được một cú shock điện nhẹ sau khi nghe một âm điệu, chúng học cách phát triển nỗi sợ hãi với những âm điệu đơn lẻ.

Liên hệ này có thể tác động cả tới hệ thống miễn dịch. Một thí nghiệm nghiên cứu sự ác cảm thức ăn của chuột. Chuột được uống nước có hương saccharin (saccharin có tác dụng tạo vị ngọt) cùng với thuốc gây buồn nôn. Con chuột sẽ xuất hiện dấu hiệu buồn nôn nếu lần tới chúng chỉ uống mỗi nước saccharin thôi chứ? Đúng vậy, nhưng chuột cũng phát triển hiện tượng nhiễm trùng. Thuốc gây buồn nôn sẽ làm suy yếu hệ thống miễn dịch, nhưng tại sao saccharin thôi cũng gây ra hiệu ứng này? Chính là sự kết hợp saccharin với thuốc đó gây ra ở hệ thống miễn dịch của chuột và khiến nó học được về sự kết hợp này. Từ đó, mỗi lần chuột uống saccharin, hệ thống miễn dịch của nó tự yếu đi và khiến chúng dễ bị lây nhiễm.

Nhà cung cấp của John dẫn anh ta tới một quán bít tết trong thành phố và để anh tiến hành kiểm tra. Lần tới nếu cần cung cấp thêm đồ, John sẽ liên hệ nhà cung cấp này với những cảm xúc vui vẻ.

Mọi người có thể tác động tới chúng ta bằng cách liên kết với một sản phẩm, dịch vụ, con người, đầu tư, hay một tình huống mà ta thích thú. Nhiều khi chúng ta mua sản phẩm, tham gia các mối quan hệ, và đầu tư tiền bạc chỉ vì chúng ta liên hệ chúng với những thứ tích cực. Không có gì lạ khi những người làm quảng cáo hay các nhà chính trị kết nối những gì họ muốn bán với những thứ ta thích và tránh kết hợp chúng với các sự kiện tiêu cực. Hãy kết đôi chiếc xe thể thao với cái gì tạo cảm giác tích cực – một người mẫu xinh đẹp và sexy chẳng hạn – và chúng ta tự động liên hệ xe hơi với niềm sung sướng.

John sợ mang những tin xấu cho CEO.

Chúng ta thích ai đó hay không là do những sự kiện đi kèm với người đó tác động. Tin xấu không được chào đón. Chúng ta có xu hướng ghét ai nói với mình những điều mình không muốn nghe, thậm chí ngay cả khi họ không gây ra tin xấu đó, ví dụ, giết sứ giả. Điều đó khuyến khích mọi người tránh đưa tin xấu. Để bảo vệ chính mình, họ sẽ nói tin tức theo cách mà họ tin chúng ta muốn nghe. Khuynh hướng này gọi là Persian Messenger Syndrome (Hội chứng Sứ giả Ba tư) và lần dấu ngược trở lại nguồn gốc của nó dưới thời Hy Lạp cổ. Trong tác phẩm Antigone, sứ giả lo sợ cho tính mạng vì ông ta biết nhà vua có thể không vui với tin tức ông ta mang về.

Warren Buffett nói khi được thông báo tin xấu: “Chúng tôi chỉ đưa ra một cặp chỉ dẫn cho những ai tới làm việc cho chúng tôi: Một là hãy suy nghĩ như một người chủ. Và thứ hai là hãy nói với chúng tôi tin xấu ngay lập tức – vì tin tốt sẽ tự quan tâm chính nó. Chúng tôi có thể quản lý tin xấu, nhưng chúng tôi không thích sự chậm trễ.”

Nhìn món salad cá, John nhớ tới lần ăn salad cá và bị nôn, thế là một lần nữa anh ta lại cảm thấy buồn nôn.

Chúng ta nhìn những tình huống tương tự ngay cả khi chúng không tồn tại, chỉ vì tình huống đó tương tự một kinh nghiệm trước đó. Do đó ta tin rằng tương lai là tấm gương soi của quá khứ và lịch sử sẽ lặp lại.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Hãy đánh giá mọi thứ, tình huống và con người theo giá trị của chính nó.

-          Các cá nhân tốt hay xấu chỉ do ta liên kết họ với thứ tiêu cực hoặc tích cực.

-          Khuyến khích mọi người nói với bạn tin xấu ngay lập tức.

-          Chỉ vì bạn liên kết vài kích thích với niềm vui hay nỗi đau trước đây, không có nghĩa là kích thích đó hôm nay sẽ gây ra cùng nỗi đau hay niềm vui như vậy. Kinh nghiệm quá khứ thường phụ thuộc ngữ cảnh.

-          Hãy tạo một cảm xúc tiêu cực nếu bạn muốn kết thúc một hành vi nào đó. Nếu bạn muốn ai đó không hút thuốc, có một cách là hãy chỉ cho họ những gì họ sẽ mất đi. Những hình ảnh khủng khiếp có thể khiến họ liên hệ thuốc lá với cái chết.

2.      THƯỞNG VÀ PHẠT

Qui tắc sắt đá của tự nhiên: bạn nhận những gì bạn trao thưởng cho nó.

Nếu bạn muốn kiến đến, bạn chỉ cần để đường trên sàn nhà.

-          Charles Munger

Các hoạt động của John mang lại cho anh ấy lời khen ngợi và tiền bạc, khiến anh ấy tiếp tục hành vi của mình.

Chúng ta làm những gì được khen thưởng và tránh những gì bị trừng phạt. Chúng ta học – đúng và sai – từ kết quả các hành động của chính mình. Bất kì điều gì khiến ta lặp lại một hành vi sẽ được tăng cường và bất kỳ điều gì khiến ta dừng lại sẽ bị trừng phạt. Hành vi được khen thưởng hay tạo cảm giác vui vẻ sẽ có khuynh hướng lặp đi lặp lại. Chúng ta không tiếp tục làm những gì chúng ta đã từng bị trừng phạt. Hãy cho người ta cái họ muốn (hay lấy đi cái họ không muốn) và hành vi của họ sẽ lặp lại. Trao cho họ cái họ không muốn (hay lấy đi cái họ muốn) và hành vi của họ sẽ chấm dứt. Ban đầu, thưởng (hay phạt) mọi người rất hiệu quả khi nó được quản lý không chậm trễ và cho mỗi lần hành vi lặp lại.

Khi hành vi đã được học xong, việc tưởng thưởng tiếp tục sẽ củng cố thêm cho hành vi. Hành vi được khen thưởng dựa trên cơ sở không đoán được có tỷ lệ đáp ứng cao nhất và khó dập tắt nhất. Ví dụ, những kẻ chơi cờ bạc được thưởng như thế nào. Khi họ không biết khi nào phần thưởng sẽ đến, họ sẽ tiếp tục cố gắng và cố gắng. Hơn nữa, phần thưởng càng lớn, hành vi càng khó bị tuyệt chủng.

Chúng ta dựa trên những gì được thưởng hay phạt, liên hệ với những kinh nghiệm quá khứ và hậu quả của chúng, hoặc những giá trị hay ưu tiên mà chúng ta sinh ra đã có.

Một hành động được củng cố sẽ mạnh lên theo thời gian. Đó là cách để thói quen, mê tín dị đoan, nghiện ngập ra đời. Tất cả chúng đều rất khó thay đổi. Nhà văn vĩ đại người Anh thế kỷ 18 Samuel Johnson đã nói: “Chuỗi thói quen quá yếu để cảm nhận cho đến khi chúng quá mạnh để bị phá vỡ.”

Điều đó có nghĩa là gì? Có nghĩa là con người làm những gì hoạt động. Giống như ong tìm mật, chúng sẽ đi tới nơi nào có phần thưởng. Điều này cũng ngụ ý, nếu chúng ta trao thưởng cho những gì chúng ta không muốn, chúng ta sẽ nhận được nó. Như Garrett Hardin nói trong cuốn The Ostrich Factor (Nhân tố đà điểu): “Nếu pháp luật của xã hội trao thưởng cho cướp ngân hàng, xã hội sẽ có nhiều vụ cướp ngân hàng hơn. Nếu phương pháp sàng lọc các ứng cử viên cho các vị trí cao của chúng ta ưu ái sự ngu ngốc, chúng ta sẽ có những nhà chính trị ngu ngốc.”

Những nghiên cứu ở Thụy Điển cho thấy những biến động trong hệ thống bảo hiểm đau ốm ảnh hưởng đến hành vi nghỉ ốm. Cải cách với phúc lợi hào phóng hơn cho nghỉ ốm có xu hướng đi kèm với gia tăng bền vững tổng số ngày nghỉ ốm của mỗi nhân viên. Những nghiên cứu khác từ Mỹ liên quan đến dịch vụ sức khỏe cũng cho thấy, nếu có ai đó gánh bớt chi phí, các bệnh nhân có xu hướng sử dụng quá nhiều các dịch vụ y tế.

Tại sao con người lạm dụng việc chăm sóc sức khỏe và hệ thống phúc lợi? Không phải tự nhiên mọi người sử dụng nếu họ không phải trả tiền. Và nếu người ta không phải trả tiền cho bất kỳ lợi ích nào, họ sẽ thường xuyên sử dụng nó quá mức. Càng nhiều người có lợi từ việc sử dụng sai hệ thống, càng ít khả năng ai đó sẽ tập trung vào điều gì thực sự xảy ra. Về mặt cá nhân, người ta nhận được một lợi ích rất lớn, và mất mát nhỏ thuộc về xã hội. Cho đến khi ai đó bắt đầu suy nghĩ tương tự. Nhà triết học người Hy Lạp cổ Aristotle đã nói: “Thứ công hữu nào mà có số lượng lớn nhất người nhận được thì sẽ ít được quan tâm nhất. Con người chú ý nhất vào cái của chính họ; họ quan tâm ít hơn tới những thứ của công.”

Tại sao người ta ăn trộm?

Các nghiên cứu cho thấy 23% người nói rằng họ có thể ăn trộm nếu họ không bị bắt. Ước lượng rằng ở Mỹ việc kinh doanh tổn thất $400 tỷ mỗi năm vì gian lận và một phần ba trong số đó là nhân viên ăn trộm của ông chủ. Tại sao? Cơ hội và phần thưởng. Trong các bài nói chuyện của Charles Munger: “Tình trạng lạm dụng tệ hại nhất đến từ nơi người ta thấy cám dỗ nhất.” Nếu ta tạo cơ hội dễ dàng để mọi người lấy trộm, họ sẽ lấy trộm (và thói quen tồi tệ này sẽ lan nhanh).

Charles Munger nói với chúng ta một chính sách tồi có thể trở thành chuẩn mực như thế nào:

Trong sở cảnh sát New York, họ có một hệ thống đơn giản. Tiền phụ cấp của bạn dựa trên khoản chi trả của bạn năm cuối cùng. Vì thế bất kỳ ai làm việc đến năm cuối cùng, mọi người sẽ hợp tác cho anh ta khoảng 1000 giờ làm thêm. Và anh ta nghỉ hưu – trong vài tình huống sau chỉ 20 năm phục vụ - với thu nhập lớn này. Vâng, tất nhiên các nhân viên đồng nghiệp của anh ấy đã giúp anh ta lừa dối hệ thống. Tóm lại, đó là những chuyện đã xảy ra. Nhưng điều duy nhất tôi đảm bảo với bạn là không ai có một chút cảm giác xấu hổ. Họ có cảm giác này đi chăng nữa, họ vẫn cho phép mình làm thế. Mọi người đều đã làm như thế trước đó, mọi người vẫn đang làm như thế bây giờ - vì vậy họ tiếp tục duy trì làm như thế.

Tại sao người chơi tennis luôn mặc chiếc áo may mắn của anh ta ở những trận chung kết?

Trong một thí nghiệm, nhà tâm lý học người Mỹ B.F. Skinner cho đám bồ câu ăn một lượng nhỏ thức ăn vào những khoảng thời gian thường xuyên. Sau vài lần, đám bồ câu bắt đầu cư xử một cách mê tín. Nếu một con bồ câu đang lắc đầu của nó khi thức ăn xuất hiện, một ý tưởng ra đời: cứ lắc đầu là thức ăn xuất hiện. Những con bồ câu bắt đầu với hành vi này – mỗi lần chúng thực hiện hành vi, thức ăn lại xuất hiện. Nhưng thức ăn xuất hiện độc lập với những gì đám bồ câu làm. Skinner đã viết trong cuốn “Superstition” in the pigeon (Sự “mê tín” trong thế giới bồ câu): “Có rất nhiều sự tương tự với hành vi con người… Một số ít những liên hệ ngẫu nhiên giữa nghi lễ và kết quả mong muốn là trọn vẹn để tạo dựng và duy trì hành vi dù nhiều trường hợp không được củng cố.”

Những khích lệ đúng đắn rất quan trọng?

Những khích lệ hoạt động như tác nhân củng cố. Charles Munger kể một câu chuyện về tầm quan trọng của việc nhận được những khích lệ đúng:

Trong kinh doanh, trường hợp khích lệ mà tôi thích là ở Federal Express. Trái tim và linh hồn hệ thống của họ - tạo ra sự toàn vẹn của sản phẩm – là đưa những chiếc máy bay của họ tới một nơi lúc nửa đêm và chuyển tất cả các gói hàng từ máy bay này sang máy bay kia. Nếu có trễ, toàn bộ hoạt động không thể phân phối một sản phẩm trọn vẹn tới các khách hàng của Federal Express. Và nó luôn được hối thúc. Họ đã từng không bao giờ làm tất cả kịp giờ. Nhưng họ vẫn cố làm mọi thứ - làm cho người ta tin tưởng vào đạo đức, đe dọa, bạn đặt tên cho nó đi. Và vẫn không giải quyết được gì. Cuối cùng, ai đó có ý tưởng trả tất cả những người này không quá nhiều một giờ, nhưng trả thật nhiều cho một ca – và khi tất cả đã làm xong ca, họ có thể về nhà. Vâng, những vấn đề của họ đã được dọn dẹp chỉ qua một đêm.

John đã đầu tư vào một công ty sinh học mới thành lập, và khi nó không thuận lợi anh ta mất hết tiền.

Sau một thành công, chúng ta trở thành người chấp nhận rủi ro một cách quá lạc quan. Sau một thất bại, chúng ta trở nên quá bi quan và sợ rủi ro – ngay cả nếu thành công hay thất bại chỉ là kết quả may mắn. Kết quả tốt không nhất thiết là chúng ta đã ra quyết định tốt, và kết quả xấu cũng không nhất thiết là ta đã ra quyết định tồi.

Lần tới ai đó tặng John một cơ hội đầu tư trong lĩnh vực mới công nghệ sinh học, khả năng lớn là anh ta sẽ từ chối. Anh ta liên hệ đề xuất mới này với kinh nghiệm trước đây của anh ta. Và vì con người có xu hướng tin rằng tương lai là tấm gương chiếu quá khứ, anh ta sẽ từ chối. Nhưng chuyện gì xảy ra nếu khoản đầu tư đầu tiên của anh ta mang lại cho anh ta rất nhiều tiền? John không thể kết nối cơ hội mới với kinh nghiệm vui vẻ đó sao? Anh ta vẫn sẽ không muốn đầu tư thêm ư? Việc liên kết tự động tới những gì làm việc trong quá khứ khiến người ta phản ứng ít hơn trong những điều kiện và tình huống mới.

Mark Twain đã hiểu những nguy hiểm khi tin tưởng mù quáng kinh nghiệm quá khứ rồi dùng nó để đối xử với tương lai: “Chúng ta nên cẩn trọng khi tống khứ một kinh nghiệm, hãy khôn ngoan với nó, và dừng lại ở đó, kẻo chúng ta lại giống như con mèo ngồi trên nắp bếp nóng bỏng. Nó sẽ không ngồi trên cái nắp bếp nóng lần nữa – nhưng nó cũng không bao giờ ngồi trên bất kỳ một cái nắp bếp lạnh nào nữa.”

Có vấn đề gì với qui mô hay thứ tự của thưởng và phạt không?

Mary không bao giờ bọc quà Giáng sinh của bọn trẻ vào một cái hộp.

Vì kinh nghiệm của chúng ta có vẻ sẽ kéo dài hơn khi bị chia thành nhiều đoạn, chúng ta thích những trải nghiệm vui vẻ được chia ra nhiều phần nhưng đau khổ thì gộp lại. Đó là tại sao Mary để quà trong nhiều cái hộp. Thường thường phần thưởng tạo ra cảm giác tốt hơn. Ví dụ, sẽ tốt hơn nếu hai lần thắng – mỗi lần $50, so với thắng một lần duy nhất được $100 vì mỗi lần thắng lại được khen thưởng. Và tốt hơn nếu mất $100 một lần thay vì mất $50 hai lần vì mỗi lần mất lại đau khổ.

Chúng ta thích chuỗi kinh nghiệm cải thiện theo thời gian. Mất $100 trước rồi thắng $50 có vẻ như đáng khen hơn việc thắng $50 trước rồi mất $100. Chúng ta muốn loại bỏ những trải nghiệm xấu trước. Mất mát ngay lập tức cũng tốt hơn là mất dần dần. Chỉ là vì chúng ta không thích những trải nghiệm tồi tệ, chúng ta cũng không thích chờ đợi chúng. Chúng ta muốn vượt qua chúng thật nhanh.

Liên kết nhỏ và củng cố là những ví dụ về phản xạ có điều kiện. Charles Munger đưa ra một ví dụ cho thấy sức mạnh này có thể được sử dụng như thế nào khi ông mô tả phát minh về đồ uống không cồn:

Giá trị của thức ăn và các loại nước giải khát khác là chất tăng cường. Và hình thức thương mại, tên thương mại và quan điểm về đồ giải khát là chất kích thích…

Rồi thì bạn tiếp tục bước vào loại thứ hai của phản xạ có điều kiện – chính là Pavlov… Vâng, bạn “bị” hiệu ứng liên kết nhỏ Pavlov như thế nào? Thoạt tiên, bạn liên kết loại nước giải khát này và thương hiệu của nó với mọi thứ tốt mà mọi người nói chung đều thích: đề cao các sự kiện, đối tượng tình dục, những giây phút hạnh phúc – bạn đặt tên cho nó đi.

Chúng ta có thể làm mất một phản ứng có điều kiện đang hoạt động trong ta như thế nào? Charles Munger tiếp tục:

Vâng, khách hàng thử vài thứ và phát hiện ra rằng đây là một chất kích thích mạnh. Nên anh ta phải đổi thương hiệu khác. Chúng ta đều biết, trong hôn nhân, nếu anh luôn luôn sẵn sàng, bạn đời có lẽ không muốn đổi thương hiệu. Và người ta không có khuynh hướng tổ chức kết hôn để nhóm lại những chia tách dài vĩnh viễn. Tương tự, nếu bạn đang bán một sản phẩm và nó luôn có sẵn, người ta sẽ ít muốn chuyển sang một sản phẩm khác và chỉ tăng cường dùng thêm nó.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Chính khách người Mỹ, nhà khoa học và triết học Benjamin Franklin nói với chúng ta rằng: “Một muỗng mật sẽ bắt được nhiều ruồi hơn một gallon giấm.” Khen ngợi làm thay đổi hành vi hiệu quả hơn trừng phạt. Nên khuyến khích những gì đúng đắn hơn là phê phán các sai lầm.

-          Hãy tạo ra các dẫn chứng. Michel de Montaigne đã nói: “Một thói quen trong phán xét của chúng ta là trừng phạt vài người để cảnh cáo những người khác. Do trừng phạt tất cả những ai đã làm điều sai trái có thể là ngu ngốc, Plato nói: cái được làm có thể không làm. Vài kẻ bị trừng phạt sẽ ngăn mọi người lặp lại các sai lầm tương tự hoặc khiến họ tìm cách tránh né lỗi của họ. Chúng ta không làm cho người chúng ta trừng trị tốt lên: chúng ta làm cho những người khác tốt lên bằng cách sử dụng anh ta.”

-          Đừng học quá nhiều những kinh nghiệm tốt lẫn xấu của bản thân hay người khác. Cùng một hành động dưới những hoàn cảnh khác nhau có thể cho kết quả khác nhau.

-          Hãy tách biệt kỹ năng và may mắn. Charles Munger nói, “Khi bạn chiếm giữ một thị trường ngách có lợi nhuận cao trong cuộc cạnh tranh, bạn phải biết bao nhiêu trong sự thịnh vượng của bạn do các tài năng và lực đẩy đảm bảo thành công trong các hoạt động mới tạo ra, bao nhiêu chỉ do vận mệnh tốt tình cờ ghé qua thị trường ngách hiện tại của bạn.”

-          Tiểu thuyết gia người Mỹ Upton Sinclair đã nói: “Rất khó để khiến một người hiểu một cái gì đó khi lương anh ta phụ thuộc vào việc anh ta không hiểu nó.” Vì mọi người làm những gì đang hoạt động với họ, hãy chắc rằng đã khuyến khích đúng. Luôn khuyến khích hiệu suất và những nhân tố quyết định kết quả bạn muốn đạt được. Khiến mọi người chia sẽ cả ưu nhược điểm. Và khiến họ hiểu được mối liên kết giữa hiệu suất, phần thưởng và những thứ mà cuối cùng bạn muốn hoàn thành. Ví dụ, cột tiền phúc lợi của một quản lý với giá trị kinh doanh thu được (theo đơn vị anh ta quản lý) trừ đi nhân tố chi phí vốn dùng để tạo ra giá trị đó. Kế hoạch máy bán bảo hiểm tự động GEICO là một minh họa cho các nguyên tắc khuyến khích phúc lợi của Berkshire Hathaway. Warren Buffett nói:

Các mục tiêu là (1) Được nền kinh tế với nghiệp vụ hoạt động cụ thể điều chỉnh; (2) tạo hình nhân vật đơn giản, với cấp độ này nó có thể được nhận ra và được đánh giá dễ dàng; và (3) liên quan trực tiếp đến những hoạt động hàng ngày của những người tham gia kế hoạch. Như một hệ quả tất yếu, chúng tôi đã bỏ qua các hình thức sắp xếp “vé số”, như quyền chọn cổ phiếu của Berkshire, cái mà giá trị của nó – có thể đi từ không đến khổng lồ - hoàn toàn ngoài tầm kiểm soát của người chúng tôi muốn gây tác động đến hành vi. Theo quan điểm của chúng tôi, một hệ thống tạo ra những khoản chi trả cho các anh hùng rơm sẽ không chỉ lãng phí cho người chủ mà còn thực sự không khuyến khích được thái độ tập trung chúng tôi vốn đánh giá cao ở các nhà quản lý.

-          Trao thưởng cho hiệu suất cá nhân chứ không phải nỗ lực hay thâm niên trong tổ chức, và trao thưởng sau chứ không phải trước khi họ có kết quả hiệu suất.

-          Đừng để tiền là động lực duy nhất. Nếu bạn trao thưởng cho những người đã làm những gì họ thích, đôi khi bạn sẽ phải quay đầu hỏi xem điều gì họ thích làm trong công việc. Phần thưởng thay đổi nhận thức của họ. Thay vì làm những gì họ thích, giờ họ làm nó vì nó được trả tiền. Chìa khóa là cái mà phần thưởng nhắm tới. Phần thưởng cho những thành quả của chúng ta làm chúng ta cảm thấy ta đang giỏi một cái gì đó và do đó nó tăng cường khích lệ chúng ta. Nhưng một phần thưởng gây cảm giác điều khiển và khiến ta cảm thấy chỉ cần làm nó vì ta được trả tiền để làm nó, sẽ làm giảm hấp dẫn. Blaise Pascal nói:”Chúng ta nói chung dễ bị thuyết phục bởi những lý do chính mình tìm ra hơn là người khác chỉ ra nó cho ta.”

-          Cài đặt các hệ thống và luật lệ khuyến khích hành vi bạn muốn. Đừng bao giờ để nó trả tiền cho ai hành xử theo cách bạn không muốn. Những hệ thống như vậy khiến người ta rất khó thoát ra khỏi những hành vi mong đợi. Hãy khiến cho những hành vi không mong muốn phải trả giá. Hậu quả đau đớn của hành vi không mong muốn phải lớn hơn những kết quả vui vẻ của nó. Ví dụ, kết cục là ngồi tù phải đau khổ hơn nhiều so với niềm vui khi ăn trộm đồ.

-          Các hệ thống có thể rất khó thay đổi, như Warren Buffett quan sát: “Rất khó thay đổi một hệ thống khi một người có bàn tay trên công tắc và anh ta đang thu lợi cực lớn, có lẽ không cân xứng, từ hệ thống đó.”

-          Người ra quyết định nên chịu trách nhiệm cho hậu quả từ những hành động của họ. Trong cuốn The Case for Modern Man (Cái lồng của người hiện đại), nhà triết học người Mỹ Charles Frankel đã định nghĩa về trách nhiệm: “Một quyết định có trách nhiệm khi người hoặc nhóm tạo ra nó phải trả lời được cho những ai trực tiếp hay gián tiếp bị nó ảnh hưởng.” Charles Munger nói thêm: “Ví dụ về một hệ thống thực sự trách nhiệm là hệ thống người La Mã dùng khi họ xây một mái vòm. Người tạo ra mái vòm đứng dưới nó khi dỡ giàn giáo. Giống như là đang đóng gói cái dù bay của chính bạn.”

3.      TƯ LỢI VÀ KHÍCH LỆ

“Chết tiệt, chúng ta muốn nhận được sự thật.” [Lãnh chúa Peter Winsey nói] “Thưa ngài” Ngài Impey nói một cách khô khan: “Tôi không muốn. Tôi không quan tâm sự thật chỉ hai xu lẻ. Tôi muốn một thùng.”

-          Dorothy Sayers (nhà văn Anh, 1893 – 1957)

Những nhà tổ chức giải đấu tennis cần tiền. Họ tới CEO của TransCorp và đề nghị ông ta tài trợ cho giải đấu.

“Bao nhiêu?” CEO hỏi

“Một triệu” Nhà tổ chức nói

“Quá nhiều” CEO nói

“Không đâu nếu ông quan tâm đến việc cá nhân ông có thể chơi một trận, ngồi trên vị trí danh dự cạnh một thành viên gia đình tổng thống và là người trao giải,” nhà tổ chức nói.

“Tôi ký ở đâu?” CEO nói.

Người ta làm những gì họ thấy có lợi nhất cho bản thân và bị thiên kiến với những lời khích lệ. Ví dụ, khi những cuộn giấy đầu tiên ở Biển Chết được phát hiện, các nhà khảo cổ học muốn tìm thấy nhiều đoạn giấy hơn nữa, họ trao thưởng cho mỗi đoạn giấy. Kết quả là: các đoạn giấy bị chia thành những phần nhỏ hơn trước khi chúng được nhóm trở lại.

Diễn viên hài Groucho Marx một lần đã phỏng vấn một thượng nghị sỹ Mỹ về loại khoáng chất và vitamin kỳ diệu chữa bách bệnh mà vị thượng nghị sỹ này đã phát minh. Khi Groucho hỏi ông ta nó tốt vì điều gì, Thượng nghị sỹ trả lời: “Nó tốt vì năm triệu rưỡi đô cho tôi trong năm qua.”

Khích lệ đối với người ra quyết định sẽ xác định hành vi. Có nghĩa là ta phải nhận ra được hành vi tư lợi trong họ.

Các cố vấn luôn đáng tin?

Một người già nói: “Đừng bao giờ hỏi thợ cắt tóc nếu bạn cần cắt tóc.” Chúng ta bị thiên kiến khi được khích lệ rằng chúng ta giống như những người khác như luật sư, kế toán, bác sỹ, cố vấn, người bán hàng, nhà tổ chức, truyền thông, v.v… Những gì tốt với họ chưa chắc đã tốt với chúng ta. Các cố vấn được trả tiền như người bán hàng và có thể lừa chúng ta mua những gì ta không cần.

Đối với một luật sư, việc kiện tụng thường sinh lời hơn giải quyết ôn hòa. Luật sư William F. Coyne, Jr. nói trong cuốn The case for Settlement Counsel (Trường hợp cần tư vấn giải quyết) có đoạn: “Lời khuyến khích đặc biệt với các luật sư là đừng chấp nhận giải quyết sớm… Khuyến khích này phải có nhu cầu dịch vụ thị trường, mong muốn không hiện diện yếu đuối, nghĩa vụ đại diện cho một khách hàng ghen tuông, bên thứ ba phân xử, nhưng có lẽ không hề kém, là mong muốn tối đa hóa lợi nhuận.”

Warren Buffett nói với chúng ta về một trong những việc sắp xếp phúc lợi ở Berkshire đang được thực hành: “không cần sự giúp đỡ của các luật sư hay cố vấn phúc lợi. Việc sắp xếp này mang theo vài ý tưởng rất đơn giản – không phải loại thuật ngữ được các cố vấn ưu ái, vì họ là người không thể gửi hóa đơn lớn một cách dễ dàng trừ khi chúng ta có một vấn đề lớn (và tất nhiên nó đòi hỏi một cuộc kiểm tra hằng năm).”

Charles Munger nói với chúng ta về xu hướng chung của những người bán hàng:

Tất cả những người bán hàng được trả hoa hồng đều có xu hướng phục vụ giao dịch chứ không phải sự thật… Tôi để các nhà tư vấn trong cùng danh mục, thi thoảng thậm chí cả luật sư – thi thoảng đặc biệt là luật sư.

Nhiều năm trước, một người bạn ở Pasadena của tôi làm một dụng cụ câu cá. Tôi nhìn dụng cụ câu cá này – nó xanh lá cây, tím rồi xanh da trời – tôi không nghĩ rằng tôi đã từng nhìn thấy cái gì giống như vậy. Tôi hỏi anh ta “Chúa ơi! Cá sẽ cắn cái thứ quyến rũ này chứ?” Anh ta nói với tôi, “Charlie, Tôi không bán cá.”

Hãy nhìn việc môi giới và kinh doanh ngân hàng đầu tư. Các nhà môi giới luôn khích lệ mạnh mẽ chúng ta để họ giao dịch. Họ khuyên chúng ta cái gì cần mua và bán. Khối lượng tạo ra hoa hồng. Các ngân hàng đầu tư khuyến khích những cuộc thu mua đắt đỏ để thu phí. Các ngân hàng đầu tư luôn khuyên thực hiện giao dịch IPO (Initial public offerings) bất chấp chất lượng công ty. Hoa hồng của họ bị trói buộc với doanh thu mà giao dịch mang về. Các nhà phân tích được trao thưởng khi giúp bán vụ IPO. Các môi giới muốn vận động cho cổ phiếu. Grouch Marx đã nói gì? “Tôi đã thực hiện vụ giết Wall Street một năm trước… Tôi đã hạ tay môi giới của tôi.”

Tương tự, trong lĩnh vực y tế, một số nhà tâm lý học tự đảm bảo các khoản thu hằng ngày rất thành công bằng cách nói với bệnh nhân của họ cần phải đến khám lần nữa. Và họ không nói về giới hạn tri thức của họ. Nghề nghiệp của họ sẽ bị đe dọa. Như diễn viên người Mỹ Walther Matthau nói: “Bác sỹ của tôi cho tôi sáu tháng để sống. Khi tôi nói với ông ta tôi không thể trả hóa đơn, ông ta cho tôi thêm sáu tháng nữa.”

Tại sao các ngân hàng chấp nhận những khoản vay rủi ro cao?

Người ta được trao thưởng khi làm những điều ngu ngốc thì sẽ tiếp tục làm chúng. Từ những tham khảo, họ hành động logic dựa trên việc họ được trao thưởng như thế nào. Hệ thống khuyến khích đã trả tiền để họ làm sai trái. Nếu thị phần tốt hơn lợi nhuận trả một ngân hàng, anh ta sẽ viết càng nhiều khoản cho vay chừng nào có thể. Anh ta sẽ được trao thưởng mỗi năm trong khi kết quả ròng của các khoản cho vay xấu sẽ chưa thể bị nhận ra trong một thời gian dài.

Charles Munger đưa ra một ví dụ về hãng bảo hiểm Lloyd trao thưởng người của họ:

Họ được trả phần trăm theo khối lượng tổng cộng thu được (gross – chưa trừ thuế và các khoản phí). Và việc trả mọi người phần trăm theo tổng số gross, dù họ thực sự quan tâm đến khối lượng ròng (net – sau thuế), là một hệ thống – tạo ra thiên kiến tự nhiên khiến con người hướng đến làm những gì trong lợi ích của chính họ, ngay cả khi nó gây hậu quả khủng khiếp cho người khác – đó là những gì Lloyd đã thực sự làm.

Cẩn thận với những gì bạn trả tiền, bạn có thể phải nhận nó.

Thành phố New Orleans giới thiệu một chương trình trong đó các quận có con số thống kê tình trạng tội phạm đã được cải thiện sẽ được nhận thưởng – có thể là tiền và thăng tiến – trong khi những quận không có cải thiện sẽ bị cắt thưởng hoặc sa thải bớt người. Chuyện gì đã xảy ra? Trong một đơn vị cảnh sát cấp quận, gần một nửa số vụ phạm tội nghiêm trọng đã được phân loại lại thành những vụ tấn công nhỏ và không bao giờ được điều tra đầy đủ.

Các nghiên cứu chỉ ra rằng, giáo viên giúp sinh viên lừa dối để lọt qua kì kiểm tra chuẩn hóa khi công việc của họ hoặc việc tăng thu nhập của họ phụ thuộc kết quả kì kiểm tra.

John biết rằng nếu anh không đưa ra những con số đẹp, dự án của anh sẽ không có tiền và anh ta chỉ còn nước lấy giấy mà nấu ăn.

Tại sao con người luôn đưa ra bức tranh hiện thực đầy thiên kiến? Tại sao họ tạo những con số đẹp đẽ hơn thực tế hoặc làm giả số liệu để hỗ trợ cái gì đó? Hành vi không thể chấp nhận nhưng đó là kết quả của xu hướng con người làm những gì họ cảm thấy có lợi nhất cho bản thân.

Có những khuyến khích kinh tế mạnh mẽ và uy tín đánh giá thấp các chi phí và đánh giá quá cao các lợi ích khi mọi người cố bán các dự án. Ví dụ, nghiên cứu dựa trên dữ liệu vài trăm dự án lớn về hạ tầng giao thông trên hai mươi quốc gia và năm châu lục cho thấy bằng chứng, trong một số lớn trường hợp, người đề xuất dự án và người dự báo của những dự án tỷ đô cố ý trình bay sai chi phí, lợi ích và rủi ro của dự án để chúng được công nhận.

Charles Munger nói rằng việc trù hoạch nên được quản lý cẩn thận:

Mark Twain từng nói: “Mỏ là một cái hố trong lòng đất với một lời nói dối trên đỉnh.” Và việc trù hoạch được chuẩn bị bởi bất kỳ ai đang sống bằng kiếm hoa hồng hay nhà điều hành cố bào chữa trong một phiên tòa đặc biệt đều sẽ là một lời nói dối – mặc dù nó không phải là nói dối đắn đo trong phần lớn trường hợp. Con người luôn tin chính mình. Và đó là điều tệ nhất. Việc trù hoạch nên được quản lý hết sức cẩn thận – đặc biệt khi họ đang được cung cấp từ những người có lợi khi lừa dối họ.

Warren Buffett nói thêm:

Tôi không sử dụng bất kỳ cái gì cho trù hoạch hay dự đoán. Chúng tạo một ảo tưởng về sự chính xác hiển nhiên. Chúng càng tỉ mỉ, bạn càng phải cân nhắc. Chúng tôi không bao giờ nhìn vào các trù hoạch sẵn, nhưng chúng tôi quan tâm rất nhiều, nhìn rất sâu vào các bản theo dõi. Nếu một công ty có bản theo dõi tệ hại, nhưng lại có một tương lai tươi sáng, chúng tôi sẽ hụt mất cơ hội này…

Tôi không hiểu tại sao người mua hàng lại nhìn vào một đống trù hoạch đi cùng với người bán hàng hay đại lý của anh ta. Bạn hoàn toàn có thể nói, thật ngây thơ khi nghĩ rằng những kế hoạch này có bất kỳ ích lợi gì. Chúng tôi không quan tâm.

Nếu như ta không có ý tưởng nào của chính mình về tương lai, việc ngồi và lắng nghe anh chàng nào đó cố bán cho ta một việc kinh doanh hay nhận hoa hồng nhờ nói cho ta tương lai sẽ ra sao – như tôi nói, rất ngây thơ.

Buffett cũng cho chúng ta một bài kiểm tra:

Khi đưa ra lời mời chào, các ngân hàng đầu tư thường thể hiện khía cạnh nhân bản của mình: họ phân chia thu nhập và bảng cân đối kế toán các dự trù sẽ được mở rộng ra năm năm hoặc hơn trong tương lai đối với những công ty mà họ hiếm khi nghe về nó sau vài tháng nữa. Nếu bạn được nhìn thấy những lịch trình như vậy, tôi đoán bạn đang tham gia vào một trò cười: Hãy hỏi ngân hàng đầu tư về những ngân sách một năm mà công ty họ sở hữu đã chuẩn bị vài năm trước khi bắt đầu, rồi so sánh chúng với những gì thực sự xảy ra.

Cố vấn cho TransCorp được công ty thuê và trả tiền để tư vấn cho CEO ông ấy nên được trả thế nào. “Nếu tôi nói cho CEO những gì ông ta muốn nghe, ông ta sẽ trả tôi rất hậu, tiếp tục thuê tôi và giới thiệu tôi với các CEO khác. Và nếu tôi làm nó trông có vẻ phức tạp, sẽ dễ dàng gửi đi một hóa đơn với con số khủng.”

Làm thế nào để chúng ta hành động giống một người lao động? Nếu ông chủ của ta muốn một câu trả lời cụ thể, chúng ta sẽ đưa ra chứ? Trích một ngạn ngữ của người Đức: “Tôi ăn bánh của ai, tôi sẽ hát bài hát của người đó.” Warren Buffett nói:

Tôi muốn nói rằng cơ cấu doanh nghiệp cụ thể đều được xây dựng theo kế hoạch, vì thế quan điểm, thiên kiến và niềm tin trước đó của các CEO sẽ được củng cố theo mọi cách có thể. Nhân viên sẽ không khuyến nghị bạn những điều ngược lại – họ sẽ luôn trở về với những gì mà CEO muốn. Và ban giám đốc cũng không hoạt động như một đội kiểm soát, nên CEO sẽ nhận được rất nhiều thứ mà ông ta muốn.

“Tôi không muốn bị xấu hổ và tên tuổi, danh tiếng của tôi bị đe dọa với sự ô nhục.” CEO của TransCorp nói.

Chúng ta có thể thay đổi con người như thế nào? Benjamin Franklin nói: “Bạn muốn thuyết phục, hãy nói về lợi ích chứ không phải lý do.” Vì rủi ro mất mát khuyến khích việc thu lợi nhiều hơn, chúng ta có cơ hội tốt hơn để thay đổi một người nếu ta kêu gọi được nỗi sợ hãi mất đi thứ mà họ đánh giá cao – công việc, danh tiếng, địa vị, tiền bạc, quyền điều khiển, v.v…

Tốt hơn nên tránh những tình huống chúng ta phải làm thay đổi người ta. Thay đổi một con người rất khó, như Warren Buffett nói, “Tôi muốn nói rằng câu chuyện về việc thuyết phục mà Charlie và tôi đã làm thực sự, người thông minh mà chúng tôi nghĩ đang làm những việc không thông minh khiến họ nghèo đi…Khi người khác muốn làm điều gì, họ sẽ muốn làm điều đó.”

Thay đổi con người ảnh hưởng đến động lực, cảm giác trách nhiệm và xu hướng xoay chiều của họ. Sẽ tốt hơn nếu người ta hành động với ý chí tự do. Warren Buffett minh họa:

Chúng tôi muốn nhà quản lý của mỗi công ty con thực hiện việc kinh doanh theo cách mà họ nghĩ là tốt nhất… chúng tôi không bao giờ nói với quản lý các công ty con về người bán hàng nào đang bảo trợ hay bất kỳ thứ gì kiểu như vậy. Một khi chúng tôi bắt đầu ra những quyết định như vậy với người quản lý, chúng tôi sẽ chịu trách nhiệm về hoạt động của công ty con, và họ không còn chịu trách nhiệm về hoạt động ở đó nữa. Họ chỉ còn chịu trách nhiệm cho hoạt động của chính họ. Điều đó có nghĩa là, họ cần thực hiện cuộc gọi, làm những gì tốt nhất cho công ty tùy thuộc vào họ, và tùy vào bất kỳ công ty nào khác muốn kinh doanh với họ để chứng minh mình tốt nhất… Đó là cách làm ở Berkshire. Tôi nghĩ, một cách cân đối, các quản lý của chúng tôi thích cách này – vì họ sẽ không bị đoán là hạng hai và không ai vượt qua đầu họ.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Đừng tự động tin tưởng người có thứ bị quyết định của bạn đe dọa. Hãy hỏi: Lợi ích là gì? Ai được lợi?

-          Hiểu động lực của mọi người. Tiền bạc, địa vị, tình yêu công việc, danh tiếng, vị trí, quyền lực, đố kỵ? Họ muốn thưởng hay phạt vì điều đó? Họ có lợi hay mất mát trong hệ thống hiện tại?

-          Lợi ích của con người không chỉ là tài chính. Họ cũng cần xã hội và đạo đức. Ví dụ, sự lúng túng nơi công cộng, bị xã hội loại trừ, lương tâm, xấu hổ hay tội lỗi cũng có thể khiến họ dừng vài hành vi không mong muốn. Ví dụ, với việc yêu cầu các nhà hàng phải để điểm chất lượng vệ sinh ở các cửa sổ mặt trước, phòng y tế quận ở Los Angeles làm cho việc cải thiện vệ sinh nhà hàng và giảm việc đau ốm liên quan đến thực phẩm dần tiến triển.

-          Nhà triết học người Hy Lạp cổ Plato đã nói: “Đừng dạy các chàng trai học bằng vũ lực và sự khắc nghiệt, mà hãy dẫn dắt họ bằng những thứ khiến họ vui vẻ, có lẽ họ sẽ khám phá trí tuệ của mình tốt hơn.” Gây áp lực hay ra lệnh cho mọi người thường không được như mong muốn. Tốt hơn hãy thuyết phục họ với những câu hỏi chiếu rọi tới kết quả. Điều đó khiến họ nghĩ là vì bản thân, nên sẽ cố gắng nhiều hơn nữa để có lợi nhất cho bản thân họ.

4.      NHỮNG KHUYNH HƯỚNG TỰ PHỤC VỤ VÀ CHỦ NGHĨA LẠC QUAN

Người đau khổ nhiều vì anh ta tìm kiếm quá nhiều, là kẻ tham vọng một cách ngu ngốc và đánh giá quá cao năng lực của bản thân một cách vô lý.

-          Isaiah Berlin (Nhà triết học người Nga và Anh, 1909 – 1997)

“Nhiều thứ xảy ra với người khác lại không xảy ra với mình.”

Chúng ta tự thấy mình duy nhất và đặc biệt, chúng ta có cái nhìn lạc quan về bản thân và gia đình. Chúng ta đánh giá quá cao khả năng tự chủ của bản thân qua các sự kiện và đánh giá quá thấp may mắn.

Nhà thơ người Anh thế kỷ 18 Edward Young đã nói: “Ai cũng nghĩ mọi người đều chết, nhưng không phải mình.” Hầu hết mọi người đều tin mình có phong độ tốt hơn, lương thiện hơn và thông minh hơn, có một tương lai tươi sáng hơn, có một cuộc hôn nhân hạnh phúc hơn, không yếu đuối như những người bình thường, v.v… Nhưng chúng ta không thể có mọi thứ đều tốt hơn mức trung bình.

Chúng ta có khuynh hướng đánh giá quá cao khả năng tiên đoán tương lai. Mọi người đặt xác suất cao hơn cho những sự kiện mong muốn chứ không phải những gì không muốn. Ví dụ, ta quá lạc quan về thu nhập của các hành động đã lên kế hoạch. Lạc quan là tốt nhưng khi có những quyết định quan trọng, thực tế sẽ tốt hơn.

Sau khi mắc một sai lầm lớn, John nói: “Tôi thật ngạo mạn. Thành công trong quá khứ làm tôi tin rằng tôi có thể làm bất cứ điều gì.”

Marcus Porcius Cato đã nói: “Tinh thần con người được cất cánh khi phát đạt, giàu có và hạnh phúc, vì thế sự kiêu hãnh và ngạo mạn của họ tăng lên.” Chúng ta có xu hướng đánh giá quá cao khả năng và viễn cảnh tương lai khi ta có tri thức trong lĩnh vực đó, cảm thấy được điều khiển, hay sau khi thành công. Người viết các bài về tài chính Roger Lowenstein viết trong cuốn When Genius Failed: The rise and Fall of Long-Term Capital Management (Khi thiên tài thất bại: Sự nổi lên và sụp đổ của quản lý vốn dài hạn): “ Không có gì giống như thành công khiến ta không nhìn thấy một trong những khả năng thất bại.”

Cái gì thổi phồng giá CEO trả cho những vụ thâu tóm? Các nghiên cứu chỉ ra bằng chứng về tính lây lan thông qua ba nguồn: 1) quá tự tin sau thành công gần đây, 2) cảm giác tự phụ; tin rằng lương cao hơn so với những nhà điều hành lâu năm khác là do kỹ năng, và 3) niềm tin của CEO trên các bìa báo của chính họ. Phương tiện truyền thông có xu hướng tôn vinh CEO và cho rằng thành công trong kinh doanh có vai trò quá mức của CEO chứ không phải những yếu tố khác và con người. Điều đó khiến CEO gần như tự tin quá mức về khả năng và càng cam kết hành động để thành nhân vật truyền thông nổi tiếng.

“Nó làm việc vì chúng ta đã ra quyết định đúng.” ”Nó không làm việc do tình hình kinh doanh xấu.”

Các trải nghiệm cho thấy, khi chúng ta thành công (dù độc lập với may mắn hay không), chúng ta đều ghi công cho bản thân hay khả năng của chính mình. Warren Buffett nói:

Bất kỳ nhà đầu tư nào cũng có thể trát phấn lên lợi nhuận khi cổ phiếu tăng cao, như họ đã làm năm 1997. Trong một thị trường đang tăng lên, người ta phải tránh sai lầm như khi con vịt rỉa lông kêu lên quặc quặc thật to sau mưa bão, vì nó nghĩ rằng kỹ năng bơi chèo của mình đã khiến mình nổi bật trên đời. Con vịt suy nghĩ đúng đắn thay vào đó, sẽ muốn so sánh vị trí của nó sau cơn mưa, với các con khác trong ao.

Khi chúng ta thất bại, chúng ta đổ lỗi cho hoàn cảnh bên ngoài hoặc kém may mắn. Khi người khác thành công, ta có xu hướng ghi thành công của họ cho may mắn và coi thất bại của họ là do ngu ngốc. Khi các khoản đầu tư của ta mất, ta thấy không may. Khi chúng lời lãi, ta là thiên tài. Đó là cách chúng ta ra kết luận sai lầm và không học từ sai lầm của chính mình. Chúng ta cũng đánh giá thấp may mắn và tính ngẫu nhiên trong lợi nhuận.

Khi sử dụng các cố vấn và nếu mọi thứ tốt đẹp, ta sẽ ghi công, gán lợi nhuận thu được cho kĩ năng của mình. Nhưng nếu có gì tồi tệ xuất hiện, ta đổ lỗi cho cố vấn.

Charles Munger kể cho chúng ta câu chuyện bánh mỳ nướng mà đôi lần ta có nghe:

…Arco đang vinh danh chiến công vĩ đại của họ khi kiếm được rất nhiều tiền từ các mỏ dầu ở North Slope, Alaska. Và nhà tư vấn là một người Ailen rất thẳng thắn và quyến rũ. Ông ấy được đánh giá cao. Vì thế ông được diễn thuyết. Rồi cả nhóm uống chúc mừng một lần nữa. “Chúng ta không phải là những người tuyệt vời vừa làm được những điều tuyệt vời sao?” Nhà tư vấn Ailen giơ kính lên và nói: “Vâng, Tôi muốn chúc mừng người đã thực sự tạo ra chiến công của chúng ta.” Ông nói, “Đây là dành cho Vua Faisal… Mọi tính toán chúng ta làm đều sai lệch 200%. Tất cả chi phí đều cao hơn, và những khó khăn lớn hơn những gì chúng ta dự tính. Tất cả các tiên đoán của chúng ta đều ngu xuẩn và không thể làm việc với giá dầu mà chúng ta dự trù. Nhưng Vua Faisal và cartel dầu mỏ đã đến và đẩy giá dầu lên thật cao, họ làm chúng ta trông thật tuyệt. Hãy vinh danh con người này ở đây đêm nay.”

Đây là loại chúc mừng mà bạn hiếm khi nghe thấy trong đời sống doanh nghiệp – vì hầu hết mọi người, nghe từ “bánh mỳ nướng” có nghĩa là bạn bị sa thải. Một anh chàng mang thực tế vào một bữa tiệc vui, và khiến mọi người đối diện với những giới hạn và sai lầm của chính mình, sẽ phải nhận một viễn cảnh khốn khổ.

Bill là một bác sỹ phẫu thuật, người luôn sử dụng các ca mổ để xử lý các vấn đề sức khỏe, ngay cả khi chúng có thể được điều trị bằng thủ tục ít đau đớn hơn.

Người xưa đã nói: “Nếu công cụ duy nhất bạn có là cái búa, bạn hãy tiếp cận mọi vấn đề như thể nó là cái móng tay.” Ta càng biết hay nghĩ ta biết nhiều về một chủ đề bao nhiêu, ta càng ít muốn sử dụng những ý tưởng khác bấy nhiêu. Thay vào đó, ta có xu hướng giải quyết vấn đề theo cách thống nhất với những trải nghiệm hay chuyên môn của mình. Ý tưởng càng hữu ích – dù nó có phù hợp với vấn đề hay không – ta càng quá mức tin tưởng vào tác dụng của nó. Trường hợp của Bill, có lẽ còn có cả những khuyến khích về mặt tài chính để theo đuổi giải pháp phẫu thuật.

Các chuyên gia thích suy diễn ý tưởng của họ từ lĩnh vực này sang lĩnh vực khác. Họ xác định vấn đề theo một vài cách phù hợp với các công cụ của họ, chứ không phải hợp lý với vấn đề. Hãy đưa cho ai đó một công cụ và họ sẽ muốn sử dụng nó, thậm chí lạm dụng nó, dù nó có được bảo đảm hay không.

Tại sao hội chứng “anh chàng với cái búa” luôn xuất hiện? Charles Munger trả lời: “Nếu bạn dừng việc nghĩ về nó, đó là một kiểu thiên kiến do kích lệ động viên. Danh tiếng chuyên môn của anh ta gắn chặt với những gì anh ta biết. Anh ta thích bản thân mình và thích những ý tưởng của chính mình, rồi anh ta diễn tả nó cho những người khác – theo một cách thức nhất quán và có cam kết. [xem 6. Nhất quán]

“Tôi thuê cô ấy làm trợ lý vì cô ấy dễ nhìn, phát âm rõ ràng và có bằng đại học. Cô ấy đã tạo ấn tượng ban đầu rất tuyệt.”

Chúng ta đánh giá con người giỏi như thế nào? Sherlock Holmes nói trong cuốn truyện của Arthur Conan Doyler, The Sign of Four (Dấu ấn bộ tứ): “Điều quan trọng trước tiên là không để đánh giá của bạn bị ảnh hưởng từ các phẩm chất cá nhân. Tôi chắc chắn với anh rằng – người phụ nữ chiến thắng nhiều nhất mà tôi từng biết đã bị treo cổ vì đầu độc ba đứa trẻ để lấy tiền bảo hiểm, và người đàn ông bị xua đuổi nhiều nhất trong số những người tôi quen là một nhà từ thiện, người đã dùng gần một phần tư triệu cho người nghèo ở London.”

Chúng ta ngay lập tức phân loại mọi người, nó mang đến cho tâm trí ta vị trí chủ nhân của các liên kết. Ta thường cho phép một đặc điểm mang màu sắc những đặc điểm khác và do đó đánh giá mọi người tốt hơn hay xấu hơn những gì họ thực sự có. Những ý tưởng ước đoán về dân tộc, chủng tộc, tôn giáo, hay nghề nghiệp khiến ta tự động đưa ra giả thuyết rằng cá nhân đó đến từ một nhóm cụ thể có đặc trưng riêng.

Giáo sư vật lý Roger Newton quan sát trong cuốn The Truth of Science (Sự thật của khoa học): “Các nhà khoa học đều là con người … họ thi thoảng không chống đỡ nổi sự yếu đuối như ghen tuông, ảo tưởng và, có vài ví dụ hiếm hoi, thậm chí không trung thực.” Gian-Carlo Rota nói trong cuốn Indiscrete Thoughts (Tư duy rời rạc): “Một nhà toán học giỏi không cần phải là một anh chàng dễ thương.”

“Khi tôi phỏng vấn ai đó tôi đã hình thành nên một ấn tượng từ việc đọc hồ sơ xin việc. Và tôi chỉ tìm cách xác nhận bằng chứng tại các buổi phỏng vấn.”

Các buổi phỏng vấn thường được sử dụng có giới hạn để tiên đoán hành vi tương lai của một nhân viên tiềm năng. Như giáo sư tâm lý Robyn Dawes ghi lại trong cuốn Rational Choice in an Uncertain World (Lựa chọn chủng tộc trong một thế giới không chắc chắn): “Người phỏng vấn tìm thấy điều gì trong nửa giờ tới một giờ mà không có trong bản thông tin của ứng cử viên?”

Một người phát âm rõ ràng có lẽ sẽ có sức thuyết phục hơn một người kín đáo, nhưng người sau có lẽ biết anh ta đang nói về cái gì.

Tại sao có những người có vẻ như có trực giác tốt khi đánh giá mọi người? Có lẽ kinh nghiệm sống cho họ khả năng này (bằng cách đặt câu hỏi và quan sát hành vi) để tìm kiếm bằng chứng cho đặc trưng cá nhân.

Warren Buffett nói về cách xác định người có thể gây vấn đề: “Tôi không nói rằng bạn có thể lấy ra 100 người rồi nhìn họ và phân tích tính cách hay bất kỳ cái gì. Nhưng tôi nghĩ khi bạn thấy những trường hợp hết sức điển hình – những người sẽ cho bạn không gì ngoài rắc rối và những người mang đến cho bạn không gì ngoài vui vẻ - vâng, tôi nghĩ bạn có thể xác định họ rất dễ.” Charles Munger nói thêm, “Thực tế, tôi nghĩ rất đơn giản: có sự nhất quán, thông minh, kinh nghiệm và cống hiến. Đó là những người các doanh nghiệp đều cần để chạy tốt.”

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Nhà truyền giáo người Đức Dr. Albert Schweitzer đã nói: “người lạc quan là người luôn thấy ánh sáng xanh ở mọi nơi, trong khi người bi quan chỉ thấy đèn hiệu dừng màu đỏ. Người thông minh thực sự lại mù màu.”

-          Quá tự tin có thể gây ra những kỳ vọng không mong muốn và khiến ta trở nên yếu đuối đến tuyệt vọng.

-          Nhận rõ giới hạn của bạn. Bạn biết những gì bạn không biết đến đâu? Đừng để cái tôi quyết định bạn nên làm gì. Charles Munger nói, “Điển hình là có bao nhiêu lợi ích lâu dài người ta muốn chúng ta có được bằng cách cố gắng không ngu ngốc, thay cho việc cố gắng để rất thông minh. Vài người khôn ngoan trong dân gian nói rằng ‘Chỉ bơi giỏi mới bị chết đuối’.”

-          Warren Buffett nói: “Chúng tôi không làm bất kỳ cái gì mà chúng tôi không nghĩ là mình tự hiểu được.”

-          Tập trung vào những gì có thể sai và hậu quả của nó. Xây dựng vài biên giới an toàn trong các quyết định. Hãy biết bạn sẽ xử lý mọi thứ như thế nào nếu chúng sai. Điều ngạc nhiên xảy ra trong nhiều tình huống không mong đợi. Hãy hỏi: Tôi có thể sai như thế nào? Ai có thể nói với tôi liệu tôi đang sai hay không?

-          Bằng cách phát triển chỉ số ít các điểm mạnh, chúng ta có một hộp đồ nghề nghèo nàn dần – chỉ toàn búa. Chúng ta cần một bộ đồ nghề đầy đủ. Vì các vấn đề không theo biên giới lãnh thổ, ta phải bồi thường khi thành kiến với một ý tưởng bằng cách sử dụng những ý tưởng quan trọng hơn từ các nguyên tắc kỷ luật khác.

-          Hãy quan tâm đến việc hoàn thành công việc thực sự và hành vi quá khứ của người ta theo thời gian dài chứ không phải ấn tượng đầu tiên. Khi người ta bỏ những bản ghi theo dõi trong đời, bản ghi giấy của cá nhân thường có khả năng tiên đoán hiệu suất và hành vi tương lai.

-          Khi so sánh các bản ghi hay hiệu suất, hãy nhớ rằng các thành công ít được chú ý hơn thất bại.

5.      TỰ LỪA DỐI VÀ CHỐI BỎ

Không gì dễ hơn tự lừa dối. Đối với mỗi thứ con người mơ ước, anh ta đều tin đó là thật.

-          Demosthenes (chính khách người Hy Lạp, 384 – 322 TCN)

John không thể thừa nhận với người khác rằng anh ấy vừa có một giao dịch tồi tệ. “Tôi hầu như đã đúng! Tôi đã mất tiền, nhưng người khác mất nhiều hơn. Đó không phải lỗi của tôi. Nó ngoài tầm kiểm soát của tôi! Bạn thắng vài lần, bạn cũng mất vài lần thôi mà.”

Chúng ta từ chối và bóp méo sự thật để cảm thấy thoải mái hơn, đặc biệt khi sự thật đó đe dọa lợi ích bản thân. Trích từ nhà tâm lý học người Áo Sigmund Freud: “Những ảo tưởng tự thân chúng ngợi ca ta vì chúng cứu ta khỏi đau khổ và cho ta hân hoan trong niềm vui thay thế.” Chúng ta nhìn mọi thứ theo cách chúng ta muốn nhìn chúng. Chúng ta nghe những gì ta muốn nghe và từ chối những gì không nhất quán với niềm tin sâu sắc trong ta. Ta từ chối những tin tức không vui và thích thoải mái hơn sự thật. Ta chọn người đúng để hỏi. Ta tìm ra ý nghĩa của những điều tồi tệ bằng cách nói với chính mình những câu chuyện thoải mái và có nghĩa.

“Tôi hy vọng dự án thành công đúng thời gian và ngân sách.”

Liên quan đến chiến tranh thế kỉ thứ 5 TCN giữa hai kẻ thù chính Athens và Sparta, nhà lịch sử người Hy Lạp Thucydides viết: “… Phán xét của họ dựa trên những hi vọng mù quáng nhiều hơn là một tiên đoán dễ nghe; vì thói quen của loài người là tin vào những hy vọng cẩu thả mà họ ham muốn, và dùng lý do chủ quyền để đẩy những gì họ không muốn sang một bên.” Mơ tưởng là gốc rễ của chối bỏ, đưa cho ta một thực tại vui vẻ hơn. Trong kinh doanh, đó là một lý do khiến dự án chậm trễ và vượt quá chi phí.

Chúng ta tin điều gì đó là đúng vì nó có vẻ dễ tin hay ta muốn tin như thế, đặc biệt với những vấn đề trong tình yêu, sức khỏe, tôn giáo và cái chết. Đó là lý do tại sao người ta tin những người rất chuyên nghiệp – guru. Họ khuyến khích những người theo đuổi hãy tin vào trái tim họ và quên đầu óc đi. Nhà triết học và toán học Bertrand Russell đã nói trong cuốn Skeptical Essays (Những bài luận hoài nghi): “Những gì được mong đợi không phải là ý chí để tin tưởng, mà là ý chí để tìm kiếm điều ngược lại.”

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Trong lễ trao học vị nổi tiếng năm 1974 của mình ở Caltech, nhà vật lý người Mỹ Richard Feynman cảnh báo việc tự lừa dối: “Nguyên tắc đầu tiên là bạn không được đánh lừa bản thân – và bạn là người dễ bị lừa nhất.”

-          Nhà triết học người Áo Ludwig Wittgenstein nói trong cuốn Culture and Value (văn hóa và giá trị): “không gì khó như không lừa gạt ai đó.” Chúng ta phải nhìn thế giới này như nó vốn dĩ vậy. Đừng vì nó như thế hay vì những gì ta muốn nó như thế. Từ chối nhìn vào những thực tế không dễ chịu cũng không làm chúng biến mất. Tin xấu là thật còn tốt hơn tin tốt mà sai.

-          Việc chối bỏ phải được cân nhắc trước các chi phí xã hội, tài chính, thể xác và tình cảm. Khi chi phí chối bỏ tệ hơn so với lợi ích đối mặt với hiện thực, ta phải đối mặt với hiện thực.

6.      NHẤT QUÁN

Khó khăn không nằm trong ý tưởng mới, mà trong việc thoát khỏi những cái cũ, những cái đã phân nhánh, xây dựng nên hầu hết chúng ta như bây giờ, đi vào trong mọi ngóc ngách của tâm trí chúng ta.

-          John Maynard Keynes (Nhà kinh tế học người Anh, 1883 – 1946)

Một khi chúng ta đã cam kết – một lời hứa, một lựa chọn, chấp nhận vị trí, thời gian đầu tư, tiền bạc hay công sức – chúng ta đều muốn duy trì sự thống nhất. Chúng ta muốn cảm thấy mình đang ra quyết định đúng. Và chúng ta càng đầu tư vào thói quen nhiều bao nhiêu, nó càng khó thay đổi.

“Tôi không thể cư xử theo cách không phù hợp với hình ảnh bản thân. Tôi có danh tiếng cần duy trì. Tôi không muốn trông yếu đuối, trì độn hay mất mặt. Tôi muốn được nhìn nhận dễ thương, thông minh và tự chủ.”

Nhà triết học và kinh tế học người Scotland Adam Smith đã nói trong cuốn The Theory of the Moral Sentiments (Lý thuyết về tình cảm đạo đức): “Quan điểm chúng ta chấp nhận trong nhân cách của bản thân phụ thuộc hoàn toàn vào những đánh giá của ta với phẩm hạnh quá khứ chính mình. Không thể chấp nhận suy nghĩ ốm yếu về bản thân mình, nên một cách có chủ đích, ta thường xoay chuyển cái nhìn của mình khỏi những tình huống có thể tạo ra những nhận xét không mong muốn.”

Chúng ta muốn duy trì một hình ảnh cá nhân tích cực. Khi nó bị vi phạm, ta dùng những phương tiện bảo vệ khác nhau để phán xử hành vi của mình. Ta cũng đối xử theo những cách nhất quán với cách người khác nhìn nhận chúng ta. Nếu người ta dán nhãn lên chúng ta là một tài năng, chúng ta sẽ cố gắng xuất hiện như một tài năng dù điều đó có thật hay không.

Tại sao chúng ta có ý tưởng xấu, mối quan hệ bất hạnh hay khoản đầu tư gây tổn thất? Tại sao các chính khách tiếp tục các cuộc chiến dù rõ ràng chiến tranh là ý tưởng tồi?

Chúng ta đầu tư càng nhiều thời gian, tiền bạc, công sức hay đau đớn, chúng ta càng cảm thấy cần phải tiếp tục, và chúng ta đánh giá điều đó càng cao – dù đúng hay sai. Chúng ta đều không muốn lãng phí công sức của mình. Cách đó giúp ta bảo vệ danh tiếng và tránh nỗi đau phải chấp nhận thua lỗ. Nếu ai đó thử thách quyết định của ta, ta sẽ trở nên kiên định hơn rằng ta đang đúng. Và ta càng cảm thấy có nhiều trách nhiệm cá nhân với một cam kết, càng khó từ bỏ nó.

Trong cuốn Too Much Invested to Quit (Được đầu tư quá nhiều để từ bỏ), nhà tâm lý học Allan Teger đã nói về Chiến tranh Việt Nam: “Cuộc chiến càng kéo dài thêm, càng khó đánh giá các khoản đầu tư thêm vào theo thuật ngữ giá trị vinh quang có thể mang lại. Nói cách khác, cuộc chiến này càng kéo dài, càng khó viết ngắn gọn những mất mát to lớn mà không có gì thể hiện chúng.”

John vừa thuê một vị phó chủ tịch mới. Anh ấy nói với mọi người rằng gã thật kinh khủng nhưng nhân viên mới mà bị đuổi đi là một thảm họa. Thay vào đối diện với sai lầm, John giữ gã đó lại, tiêu tốn rất nhiều tiền đau đớn thêm vì anh ta.

Chúng ta có khuynh hướng đánh giá nhanh. Thật khó thay đổi kết luận đầu tiên vì thay đổi ám chỉ chúng ta đã sai (đặc biệt nếu ta cần phải giải thích thay đổi với người khác). Chúng ta kết hợp việc bị sai lầm với mối đe dọa lợi ích bản thân.

Warren Buffett nói: “Cái con người làm tốt nhất là biên dịch tất cả các thông tin mới vì thế các kết luận ban đầu của họ sẽ không bị tổn hại.” Nhà triết học người Anh thế kỷ 17 Francis Bacon thêm: “Sai lầm đặc biệt và vĩnh viễn của trí tuệ con người là bị lay động và phấn khích với những gì đã quả quyết nhiều hơn là những gì phủ định lại; trong khi đáng lẽ nó phải duy trì việc xử lý đối với cả hai hướng như nhau.” Chúng ta tìm kiếm bằng chứng xác nhận ý tưởng, niềm tin và hành động của ta. Đưa ra lý do ta có thể sai lầm không hề dễ dàng. Ví dụ, khi chúng ta có một vụ đầu tư, bắt đầu bước vào một mối quan hệ, hay làm bất kỳ loại cam kết nào khác, chúng ta có xu hướng tìm kiếm bằng được bằng chứng xác nhận đó là quyết định đúng và bỏ qua thông tin chỉ ra nó là sai.

“Tôi không muốn bán cổ phiếu mất giá này và đối mặt với lỗ lớn. Tôi đã bỏ $100,000 vào nó. Tôi phải chứng minh với mọi người và bản thân là tôi đã lựa chọn đúng.”

Sau khi chúng ta mua chứng khoán, chúng ta thường tin đó là vụ mua bán tốt hơn trước khi đầu tư. Chúng ta muốn cảm thấy mình đã làm điều đó đúng và giữ niềm tin nhất quán với những gì đã làm. Nhưng không có gì thay đổi. Việc kinh doanh trước và sau đều như nhau.

“Tôi nghĩ thật ngu ngốc khi từ bỏ một dự án khi $10 triệu đã rớt xuống”, CEO của TransCorp nói.

Tại sao chúng ta làm vài thứ chỉ vì ta đã trả tiền cho chúng?

Giả sử John đã trả một khoản phí $1000 không hoàn lại cho một hội thảo, nhưng anh ta không muốn tham gia nữa. Anh ta cảm thấy mình không thể chịu được việc đã lãng phí $1000. Anh ta nên đến hội thảo chứ, vì anh ta đã trả $1000 rồi mà? Anh ta có nên trả $1000 cho thứ anh ta không muốn? Tiền sẽ mất vĩnh viễn. Có tốt hơn không khi nói $1000 đã được dùng là chi phí làm những gì anh ta thực sự muốn? Có tốt hơn không khi trả tiền để làm những gì bạn muốn?

John và Mary ngồi xem một bộ phim ồn ào đơn giản vì họ đã mua vé. Họ không thể nhận lại tám đôla sau khi đã tiêu nó vì không có gì khác biệt giữa việc họ ở lại hay bỏ đi. Hậu quả giống nhau – tiền đã tiêu mất rồi. Sự lựa chọn chỉ là giữa việc có một khoảng thời gian tươi đẹp hay ồn ào.

“Chúng tôi đã đầu tư một cái máy mới dựa trên việc tăng khối lượng hàng đã đề ra trong kế hoạch chiến lược. Thật không may, khối lượng hàng lại giảm.”

Chúng ta rất nhất quán khi thực hiện một cam kết đã thông báo, cần nhiều nỗ lực hay tình nguyện. Quyết định càng công khai rộng rãi, càng ít khả năng ta sẽ thay đổi nó. Cam kết bằng văn bản mạnh mẽ hơn vì chúng đòi hỏi nhiều công sức hơn cam kết bằng lời nói và cũng có thể công khai.

Có tốt hơn không nếu làm gì đó có ý nghĩa chứ không phải ở lại để thống nhất với kế hoạch chiến lược mà nó đang không hoạt động? Warren Buffett nói: “Chúng tôi có vài lợi thế, có lẽ lợi thế lớn nhất là chúng tôi không có kế hoạch chiến lược. Do đó chúng tôi cảm thấy không cần xử lý theo một hướng được chỉ định (một khóa học dẫn giá mua từ bất biến tới điên cuồng) nhưng có thể đơn giản thay thế bằng quyết định xem cái gì có ý nghĩa đối với chính chúng tôi.”

Charles Munger nói về giá trị của những kế hoạch dài hạn:

Chúng tôi có rất nhiều triết lý xây dựng doanh nghiệp mà ngài William Osler đã làm khi ông ấy xây dựng trường y Hopkins từ một khởi đầu rất nghèo nàn thành một trường y hiện đại trên toàn thế giới. Và điều ngài William Osler đã nói – và ông trích nó từ Carlyle – là:” Nhiệm vụ của con người không phải là nhìn những gì đang nằm lờ mờ phía xa, mà là làm những gì rõ ràng ngay trong tầm tay.”

Chúng tôi cố gắng chịu trách nhiệm một cách thông minh mỗi ngày, mỗi tuần, mỗi tháng, mỗi năm với thông tin và thách thức trong tầm tay – những cuộc tấn công khủng khiếp phải bị đánh tan, thứ phải bị tranh giành bật ra, những cơ hội bất thường đã tới – và chỉ làm tốt nhất công việc chúng tôi có thể để phản ứng lại những thách thức. Thoạt tiên, bạn ngẩng cao đầu chừng nào có thể. Nhưng không quá cao. Nhưng nếu bạn phản ứng lại thông minh và nhẫn nại trước những thách thức, chúng tôi nghĩ bạn rồi sẽ kết thúc với một hoàn cảnh thực sự tươi đẹp.

Trong cuốn Scientific Autobiography and Other Papers (Tự truyện khoa học và các văn bản khác), nhà vật lý học người Đức Max Planck nói: “Sự thật khoa học mới mẻ không vinh danh bằng cách thuyết phục các đối thủ và khiến họ nhìn ra ánh sáng, bởi vì các đối thủ của nó sẽ chết và một thế hệ mới trưởng thành sẽ quen thuộc với nó.”

Warren Buffett nói thêm:

Tôi nghĩ chính Keynes đã nói “Hầu hết các nhà kinh tế học đều rất kinh tế về ý tưởng – cả đời họ tạo ra những gì họ đã học trong ngôi trường mà họ tốt nghiệp.” Điều xảy ra là bạn dùng nhiều năm để nhận bằng thạc sỹ tài chính. Và [trong quá trình đó], bạn học được các giả thuyết liên quan rất nhiều đến toán học mà một giáo dân bình thường không thể. Vì thế bạn trở thành một dạng nhà tu hành cao cấp. Rồi bạn tự thổi lên với số lượng khổng lồ của bản thân theo thuật ngữ cái tôi cá nhân của bạn – và cả sự an toàn chuyên môn – để đầu tư cho những ý tưởng ấy. Do đó, rất khó quay trở lại điểm ban đầu.

“Tôi đã đầu tư 15 năm cuộc đời, và bây giờ tôi không thể đi bộ.”

Hãy nói về một cặp đôi trong một cuộc hôn nhân tệ hại nhưng phải dành 15 năm bên nhau. Họ có nên ly dị không hay họ nên “sống ở đó” và duy trì tình trạng bất hạnh vì họ cũng đã đầu tư 15 năm đời mình vào đó?

Còn những cái bẫy nào khác cũng khiến ta rơi vào rất hợp lý?

John và gia đình anh ấy quyết định mua một chiếc xe mới. Họ chọn một đại lý phân phối đồng ý bán chiếc xe với giá thấp hơn $1000 so với đối thủ cạnh tranh. Sau đó người bán hàng thay đổi vài điều khoản. Anh ấy phát hiện ra một lỗi. Cuối cùng, giá kết thúc cao hơn $200 so với đối thủ cạnh tranh.

Trong kỹ thuật đánh bóng thấp, người bán hàng đưa ra cho khách hàng lời khích lệ để đi đến một hợp đồng có chủ đích trong việc thay đổi các điều khoản có lợi cho người bán (bằng cách bỏ đi những lợi thế hay thêm vào cái gì đó không mong muốn với người mua). Vì John đã ra quyết định và dành thời gian, công sức để mua cái xe mới, anh ấy đã cam kết với việc mua bán này. Tất nhiên anh ấy muốn ngược lại. Thay vì quay trở lại với vụ giao dịch từ đầu, anh ấy đã tìm thấy những lý do mới để đánh giá vụ mua bán này. Kỹ thuật đánh bóng thấp thường được sử dụng bởi các chính trị gia trong các cuộc bầu cử.

“Cái tủ lạnh này thật là món hời lớn.” Mary nói, khi đang đọc quảng cáo.

Khi cô ấy vào trong kho, người bán hàng nói rằng họ đã hết hàng đặc biệt đó. Nhưng họ có một loại tương tự. Và nó chỉ hơn có $150 thôi. Cô ấy đã mua cái tủ lạnh đó. Cô ấy đã cam kết mua cái tủ lạnh và người bán hàng chỉ củng cố thêm buộc cô ấy phải nhất quán với điều đã cam kết.

Ngồi trên bàn thương lượng, đối thủ hỏi John, “Anh có biết anh và các quản lý của TransCorp nổi tiếng khắp nơi là những người rất hợp tác và công bằng không?”

Trong kỹ thuật dán nhãn, người ta cố buộc chúng ta phải cam kết bằng cách trước tiên gán một cái nhãn vào đặc trưng cá nhân hay giá trị nào đó của chúng ta mà nó phù hợp với hành vi họ muốn chúng ta thực hiện. Ta thường thực hiện theo những yêu cầu sau đó khi nó nhất quán với nhãn được gán. Đó là tại sao đối thủ của John tặng cho John danh tiếng ấy.

“Cô sẽ đưa bọn trẻ nhà tôi tới trường hôm nay chứ?” Người hàng xóm hỏi Mary. Một tháng sau, Mary phát hiện ra bản thân cô ấy vẫn lái xe đưa những đứa trẻ nhà hàng xóm đi học và thậm chí đi xem phim nữa.

Người ta dụ dỗ chúng ta về tài chính, chính trị hay quan hệ tình dục như thế nào? Trước tiên họ khiến ta đồng ý với vài yêu cầu nhỏ, nhỏ đến mức không ai có thể từ chối. Bằng cách đó họ đã tạo ra một cam kết. Rồi họ thực hiện yêu cầu thứ hai và lớn hơn (theo cách mà họ muốn). Chúng ta có khả năng nghe theo nhiều hơn. Kỹ thuật “đặt một chân vào cửa” là cơ sở của nguyên tắc: nếu ai yêu cầu chúng ta một cam kết nhỏ, chúng ta sẽ có khuynh hướng đồng ý với những yêu cầu lớn hơn vì chúng ta muốn hiện lên là một người nhất quán.

Một nghiên cứu cho thấy 76% người trong nhóm chủ nhà đã đồng ý đặt một tấm biển ghi “Lái xe cẩn thận” trên bãi cỏ trước nhà mình. Hai tuần trước đó, cả nhóm chủ nhà đã được chỉ dẫn từ các nhà nghiên cứu khác, yêu cầu họ đặt một dấu hiệu nhỏ viết “Hãy là một lái xe an toàn” trên cửa sổ xe của mình. Họ giờ thấy mình là những công dân có trách nhiệm và người ta coi quan tâm vừa đủ tới an toàn lái xe là một cách thể hiện điều đó. Họ cũng tin đó là cách những người khác nhìn họ. Khi họ được yêu cầu tiếp, 76% đã đồng ý đặt dấu hiệu lớn hơn để nhất quán với suy nghĩ và hành động của mình. Ngược lại, chỉ 17% số người không nhận được yêu cầu đầu tiên đồng ý dựng tấm biển lớn trên cỏ.

Khi người ta buộc chúng ta cam kết, chúng ta trở thành người chịu trách nhiệm. Một thử nghiệm đối với tên trộm để khám phá xem liệu người xem có thể gặp rủi ro nguy hiểm tới bản thân và ngăn chặn hành vi phạm tội không. Một nhà nghiên cứu ngồi trên một chiếc khăn tắm và lắng nghe chiếc radio cầm tay của anh ta đang nằm cách năm feet so với chiếc khăn tắm của một đối tượng ngẫu nhiên được chọn. Một lúc sau, nhà nghiên cứu rời chiếc khăn và đi dạo trên bãi biển. Vài phút sau nữa, một nhà nghiên cứu thứ hai, giả vờ làm tên trộm, bắt lẹ chiếc radio và chạy mất. Bốn trong số 20 người tự khiến mình bị thương khi đương đầu với tên trộm. Nhưng khi thủ tục được thử nghiệm hơi khác đi, 19 người đã trở thành cảnh vệ và cố gắng ngăn chặn tên trộm. Sự khác nhau nào ở đây? Trước khi đi dạo, nhà nghiên cứu đã yêu cầu đối tượng “làm ơn trông giúp tôi mấy đồ” và đối tượng đồng ý.

Nhà thơ người Anh thế kỷ 17 Samuel Butler viết: “Người không tuân theo ý chí của mình, là người vẫn còn quan điểm riêng của anh ta.” Làm sao chúng ta khiến người ta chịu trách nhiệm thực sự cho những hành động của họ? Hãy làm nó tình nguyện. Chúng ta chịu trách nhiệm với hành vi của chính mình chỉ khi chúng ta bị thúc đẩy bên trong bằng sự thỏa mãn hay lợi ích, khi ta cảm thấy tự chủ, và khi ta thoát khỏi những khích lệ hay áp lực bên ngoài.

Niềm tin mạnh mẽ có thể gây nguy hiểm.

Nhà triết học người Đức Friedrich Wilhelm Nietzsche viết: “Sự tin tưởng là kẻ thù nguy hiểm hơn của sự thật so với những lời nói dối.” Những cam kết mạnh mẽ về chính trị, tôn giáo hay tư tưởng triết học tạo ra những thành kiến ý thức hệ. Con người với những lợi ích chính trị, tôn giáo và triết học khác nhau đều được khuyến khích tìm kiếm sự thật để xác nhận những lợi ích đó. Đừng bao giờ đánh giá thấp sức mạnh của ý thức hệ. Chúng có thể hoạt động như một vũ khí bào chữa cho chiến tranh và bạo lực. Như Blaise Pascal viết: “Con người không bao giờ làm điều ác một cách trọn vẹn và vui sướng như khi họ làm nó trong niềm tin tôn giáo.”

Charles Munger nói với chúng ta về sự nguy hiểm của ý thức hệ:

Ý thức hệ nặng nề là một trong những kẻ bóp méo ý thức con người nhiều nhất. Hãy nhìn vào những người theo trào lưu Hồi giáo chính thống đã xả súng vào nhóm khách du lịch Hy Lạp và kêu gào: “Tác phẩm của Thượng Đế!”

Ý thức hệ làm những điều kỳ lạ và bóp méo tư tưởng một cách khủng khiếp. Nếu bạn tiếp thu nhiều ý thức hệ nặng nề khi còn trẻ - và rồi bạn bắt đầu thể hiện nó – bạn đang thực sự khóa bộ não của mình trong một mô hình rất bất hạnh. Rồi bạn sẽ bóp méo nhận thức nói chung của bạn.

Có một câu chuyện rất thú vị nếu bạn lấy Warren Buffett là ví dụ về sự khôn ngoan của nhân loại: Warren ngưỡng mộ cha ông – một người đàn ông tuyệt vời. Nhưng ông ấy cũng là một người đàn ông có ý thức hệ rất nặng nề, (theo cánh hữu), người đã mang tới xung quanh người khác những tư tưởng rất nặng nề (theo cánh hữu, tất nhiên rồi). Warren quan sát điều này từ khi còn là một đứa trẻ. Và ông quyết định ý thức hệ là thứ nguy hiểm – và ông tránh xa nó. Rồi ông đi khắp mọi nơi trong suốt cuộc đời mình. Đã có sự trợ giúp khổng lồ cho sự đúng đắn trong nhận thức của ông.

Tôi học được một bài học tương tự theo cách khác. Bố tôi ghét ý thức hệ. Do đó, những gì tôi phải làm là bắt chước bố tôi, và ở lại với những gì tôi cho là con đường đúng. Người ta thích Dornan bên cánh hữu hay Nader bên cánh tả thoạt tiên có vẻ hơi ngớ ngẩn. Đó là những ví dụ tột cùng mà ý thức hệ sẽ mang lại cho bạn – ý thức hệ được thể hiện đặc biệt bạo lực. Vì đánh đập những ý tưởng bên trong có vẻ tốt hơn so với tin tưởng bên ngoài, thật là những thứ nguy hiểm.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Một quyết định phải tích cực. Lucius Annaeus đã nói: “Không có gì sai nếu thay đổi một kế hoạch khi tình hình thay đổi.” Nhà văn người Ailen Jonathan Swift nói: “Con người không nên xấu hổ với chính mình khi anh ta sai lầm, nói cách khác, anh ta hôm nay đang thông minh hơn anh ta ngày hôm qua.” J.M.Keynes nói: “Khi ai đó thuyết phục tôi rằng tôi đang sai lầm, tôi sẽ thay đổi suy nghĩ. Bạn sẽ làm gì?” Đôi khi một vài thứ không đến theo cách ta nghĩ chúng sẽ đến. Giải pháp là đối mặt với nó và hành động. Charles Munger nói: “Chúng tôi đã làm rất nhiều thứ - đẩy chúng tôi ra khỏi những quyết định sai lầm. Tôi muốn nói rằng, đó là phần lớn trong việc có một bản ghi hợp lý trong đời. Bạn có thể tránh những quyết định sai lầm. Nhưng nếu bạn nhận ra chúng và làm gì đó cho chúng, bạn có thể vắt chanh thành nước rồi.”

-          Nếu ta có thể khiến mọi người cam kết trước, họ có khuynh hướng sống trong cam kết của họ. Ví dụ, khiến mọi người hành động tình nguyện và công khai cho một vấn đề nào đó.

-          Đừng buộc mọi người cam kết công khai nếu bạn không muốn cơ hội thay đổi sau đó.

-          Khi bạn được yêu cầu thực hiện một hành động tương lai nhưng không chắc chắn, hãy tự hỏi: Ta có nên làm điều này không nếu ta phải làm nó ngày mai?

-          Warren Buffett nói: “Điều quan trọng nhất cần làm khi bạn thấy mình trong một cái hố là phải dừng đào tiếp.” Chỉ vì bạn tiêu tiền và thời gian cho vài dự án hay vài khoản đầu tư không có nghĩa là bạn phải tiếp tục với nó trong tương lai. Thời gian, công sức và tiền bạc tiêu rồi sẽ đi mất. Các quyết định nên dựa trên những gì bạn muốn đến, không phải nơi bạn đang ở đó. Các quyết định cơ bản cho tình huống hiện tại và hậu quả tương lai. Những gì xảy ra trong quá khứ có thể là chỉ dẫn để đánh giá xem cái đó tương lai nên thế nào. Hãy hỏi: Tôi muốn đạt được điều gì? Cái gì gây ra việc đó? Cân nhắc những gì tôi biết bây giờ và những gì sẽ xảy ra trong tương lai, tôi nên hành động như thế nào để đạt mục tiêu? Sẽ cần thêm nhiều tiền và thời gian đầu tư để đạt được kết quả của tôi chứ? Giả sử tôi không bao giờ đầu tư vào nó và nó đang hiện ra lần đầu với tôi, tôi vẫn muốn đầu tư cho nó hôm nay chứ? Nếu không, hãy dừng lại và làm một cái gì đó cho nó. Như Charles Munger nói:

Berkshire đã lấy ra một lượng vốn lớn (cho kinh doanh vải) và dùng vào nhiều việc khác nữa. Nếu Berkshire cố gắng duy trì đấu tranh trước việc giảm sút kinh doanh với càng ngày càng nhiều tiền, nó có thể thổi sạch vốn. Có thời điểm phải tranh đấu và có thời điểm phải bỏ chạy. Một trong các câu chuyện yêu thích của tôi, liên quan đến nó, là một thành phố miền Nam. Có một cửa hàng rau quả lớn do một trong những chuỗi phân phối lớn trong nước sở hữu. Họ là một đối thủ vượt trội và họ thống trị cửa hàng rau quả lớn trong thành phố này rất rất nhiều năm với sản lượng lớn. Sam Walton của Wal-Mart thông báo rằng ông ta sẽ mở một cửa hàng lớn hơn, tốt hơn với nhiều sản phẩm tuyệt vời hơn với mức giá thấp đến mức không tưởng tượng nổi. Và chuỗi phân phối đang tồn tại với rất nhiều kinh nghiệm và thành công đó, không đợi được đến khi cửa hàng của Sam Walton mở. Họ đã đóng cửa hàng của họ ngay lập tức.

-          Hãy để ai đó không cam kết với một quyết định trước đó chuyển giao nó.

-          “Các sự việc không dừng tồn tại chỉ vì chúng bị bỏ qua.” Tiểu thuyết gia người Anh Aldous Huxley đã nói thế. Nếu chúng ta chỉ nhìn vào việc xác nhận niềm tin của chúng ta, ta sẽ không bao giờ biết là mình đang sai. Hãy tự phán xét và ngừng học những gì bạn yêu thích nhất. Hãy tìm kiếm bằng chứng không xác nhận ý tưởng hay giả định đó. Hãy cân nhắc những kết quả, quan điểm và câu trả lời thay thế. Hãy tìm ai đó nói cho bạn biết bạn đang sai. Warren Buffett nói, “Charlie và tôi tin rằng khi bạn tìm thấy những thông tin đi ngược lại niền tin hiện hữu của bạn, bạn có một nghĩa vụ đặc biệt là quan sát nó – và thật nhanh.”

-          Theo một lời khuyên của nghệ sĩ và nhà khoa học người Ý Leonardo da Vinci: “Chúng ta đều biết rằng sai lầm dễ bị phát hiện ra trong tác phẩm của người khác hơn là của chính mình. Khi bạn vẽ bạn nên để một tấm gương phẳng và thường xuyên nhìn vào tác phẩm của mình trong đó, và nó sẽ được nhìn theo chiều ngược lại, rồi sẽ hiện ra dưới bàn tay của vài bậc thầy khác, và bạn có khả năng nhận xét các lỗi của mình tốt hơn.”

7.      HỘI CHỨNG “BỊ TƯỚC ĐOẠT”

Bạn không thay đổi được những thứ người ta yêu thích.

-          Faith Popcon (Người theo chủ nghĩa vị lai, người Mỹ)

Như chúng ta đã thấy trong Phần Một, chúng ta có một ác cảm với mất mát. Chúng ta không thích đánh mất những thứ chúng ta có nhiều hơn việc ta cổ vũ giành lấy thứ mình không có.

Khi cái ta thích bị (hay đe dọa bị) lấy mất, ta thường đánh giá nó cao hơn. Hãy lấy đi tự do, địa vị, danh tiếng, tiền bạc hay bất kỳ cái gì mà một người đánh giá cao, và họ sẽ đau buồn. Chúng ta không muốn mất tự do lựa chọn cách hành động hay tin tưởng hay chọn những cái ta có. Ví dụ, người ta muốn chống lại đạo luật hạn chế mà nó lấy đi lợi ích họ đã hưởng thụ một thời gian dài. Chúng ta càng thích những gì bị lấy đi hay chúng ta cam kết càng lớn, ta càng thất vọng và buồn bã. Nó có thể tạo ra oán hận, nổi dậy, bạo lực và trả thù.

Con người phản ứng thế nào khi ta cố làm thu nhập của họ thấp đi?

Charles Munger minh họa sức mạnh của việc tước đoạt khi thương lượng những thứ bị lấy mất trong các cuộc đàm phán lao động:

(A)  Bạn đang đối mặt với hội chứng phản ứng thái quá khi bị tước đoạt – người ta còn gọi là “chuối”. Và (B) đại diện công đoàn phải cho các thành viên của họ mang thông điệp “bị tước đoạt” và kéo dài sự oán hận - có liên kết nhỏ Pavlov. Rồi họ sẽ không làm nó – vì lý do này. Vì thế bạn có hai hiệu ứng tâm lý mạnh mẽ khiến mọi thứ xuống địa ngục.

Hầu hết các cuộc bãi công cuối những năm 1800 và đầu những năm 1900 – nơi những người lính Pinkerton bắn vào người dân – là về những thứ bị lấy mất. Người nhập cư đến và muốn làm việc với giá rẻ mạt. Các nhà tư bản cố giảm lương – đôi khi vì họ cảm thấy họ phải thế vì các đối thủ cạnh tranh của họ đang làm thế và đôi khi đơn giản vì họ muốn kiếm nhiều tiền hơn. Dù thế nào, giết chóc và tình trạng lộn xộn là kết quả của hội chứng phản ứng thái quá vì bị tước đoạt cộng với hiện thực rằng, không ai muốn là vật mang tin xấu.

“Tôi nên theo hướng đối thoại. Thất bại khiến tôi gặp khó khăn và có thể bị sa thải.”

Ác cảm của con người với mất mát có lẽ khiến người ta bảo thủ quá mức hoặc tham gia che đậy.

Bác sỹ nói với Mary: “Cô sẽ chết nếu cô không thay đổi thói quen của mình.”

Ác cảm về mất mát khiến chúng ta nhạy cảm hơn với những thông tin mang nghĩa tiêu cực cho bản thân. Ví dụ, các thông điệp liên quan đến sức khỏe cũng có thể tập trung vào lợi ích khi thực hiện hành động nào đó (được) hay cái giá nếu không làm nó (mất). Một nghiên cứu cho thấy phụ nữ thường muốn tự khám ngực hơn khi họ được giới thiệu thông tin nhấn mạnh hậu quả tiêu cực (mất sức khỏe tốt, tuổi thọ) nếu không thực hiện tự kiểm tra, so với khi thông tin tập trung vào lợi ích nếu làm điều đó. Các nghiên cứu khác cho thấy khi thuyết phục mọi người trải qua các phương pháp y học rủi ro, sẽ hiệu quả hơn nếu tập trung vào kết quả tích cực (ví dụ tỉ lệ sống sót) hơn là tiêu cực (ví dụ tỉ lệ chết).

John nói với Mary: “Anh không thể bán cổ phiếu đó bây giờ. Anh phải đợi đến khi nó tăng trở lại như khi anh mua nó. Dù sao đi nữa, anh sẽ không nhận khoản lỗ nào trừ khi anh bán nó.”

Chúng ta ghét phải thừa nhận chúng ta mất tiền. Ác cảm mất mát đóng góp cho thành kiến hiện trạng – ta thích giữ những gì ta có hơn. Thậm chí ta đặt giá cao hơn cho những thứ ta sở hữu hơn là trả cho cùng thứ đó nhưng ta không sở hữu (từ bỏ chúng gây ra cảm giác mất mát). Đó là tại sao nhiều công ty đưa ra sự đảm bảo hoàn lại tiền cho các sản phẩm của họ. Một khi ta đã sở hữu, ta có khuynh hướng không muốn trả lại nó.

Charles Munger nói: “Hội chứng phản ứng thái quá khi bị tước đoạt giúp gây ra sự tàn phá khi nhận thức của người ta bị bóp méo – kết quả của việc chịu đựng mất mát và thấy nhớ nhung.” Chúng ta ghét phải bán những cổ phiếu mất giá. Cũng giống như thừa nhận với người khác và bản thân là chúng ta đã sai lầm. Do đó ta sẽ duy trì tình trạng mất mát dài hơn và bán cho người chiến thắng quá sớm. Mất mát trong hiện thực gây cảm giác tồi tệ hơn chịu mất mát trên giấy tờ. Nỗi đau của cảm giác chịu trách nhiệm với việc ra quyết định tồi cũng đóng vai trò ở đây (tiếc nuối). Cổ phiếu có thể bật lên sau khi ta bán. Và ta bỏ càng nhiều tiền bạc, nỗ lực vào đó, càng khó để nó ra đi.

Chúng ta cũng cảm thấy việc mất đi cơ hội kiếm tiền ít đau khổ hơn mất đi cũng lượng tiền đó. Nhưng một cơ hội kiếm $100 bị mất đi sẽ có cùng giá trị với thực tại mất đi $100.

Bạn của John, Allan mua một ngôi nhà năm năm trước với giá $200,000.

Bốn năm sau, công ty của Allan chuyển tới thành phố khác. Thị trường bất động sản địa phương đi xuống. Anh ta được trả giá $170,000 nhưng anh cảm thấy không chịu được việc mất tiền. Vì vậy anh ta đợi thêm một năm nữa, và giá đưa ra lần này là $150,000.

Có phải tốt hơn Allan nên tập trung vào giá trị của ngôi nhà chứ không phải những gì anh ta đã trả để mua nó?

John tiếp tục rót tiền vào cái máy: “Tôi có Cherry, Cherry, Bar. Giờ tôi đang rất gần.”

Chúng ta muốn và định giá cao hơn cho những gì mà ta gần như có nó hay để mất nó. Charles Munger nói, “Một lý do khiến đua ngựa, bingo và những thứ tương tự luôn luôn phổ biến vì chúng gần những gì đã bỏ lỡ.” Việc thường xuyên gần gũi với những cơ hội đã bỏ lỡ giống như việc gia cố thêm và khiến ta muốn thử đi thử lại.

Chỉ vì chúng ta nhận rủi ro lớn hơn khi bị đe dọa, sau một lần mất mát, chúng ta muốn bắt lấy, vì thế cuối cùng ta nhận càng nhiều rủi ro hơn. Nhưng như Warren Buffett và Charles Munger nói:

Buffett: Nguyên tắc rất quan trọng trong đầu tư là bạn đừng làm nó quay trở lại con đường bạn đã đánh mất nó. Thực tế, thường là sai lầm khi cố gắng làm nó quay trở lại con đường bạn đã đánh mất nó.

Munger: Lý do khiến nhiều người tan nát vì cờ bạc – họ đi lui ra sau và rồi họ cảm thấy phải quay lại nơi họ đã mất tiền. Đó là phần sâu trong bản chất mỗi con người. Thông minh hơn là hay lấp liếm nó – bằng ý chí…

Buffett: Một trong những điều quan trọng trong chứng khoán là cổ phiếu không biết bạn là chủ của nó. Bạn có mọi cảm giác về nó: Bạn nhớ những gì bạn đã trả. Bạn nhớ ai đã nói với bạn về nó – từ những điều nhỏ nhặt nhất. Và nó chả cho bạn cái gì cả. Nó chỉ đứng đó. Nếu một cổ phiếu giá $50, ai đó trả $100 và cảm thấy khủng khiếp; ai đó khác lại trả $10 và cảm thấy tuyệt vời – tất cả chỉ là cảm giác. Và dù sao đi nữa thì nó không tác động tới bất kỳ cái gì hết…

Con gái của John và Mary không muốn đồ chơi họ đã tặng; cô bé chỉ muốn đồ chơi mà họ không cho cô bé.

Michel de Montaigne đã nói: “Cấm chúng ta cái gì là làm chúng ta muốn có nó.” Chúng ta muốn cái chúng ta không có. Thứ hoa trái bị cấm luôn có hương vị ngon nhất. Mark Twain nói, “Không phải Adam ăn trái táo vì lợi ích của táo, mà vì nó bị cấm. Có thể là tốt hơn cho chúng ta – tuyệt đối tốt hơn cho chúng ta – nếu con rắn bị cấm.” Cấm ai đó làm cái gì và họ sẽ thấy nó lôi cuốn hơn trước khi bị cấm. Ví dụ, khi Miami cấm sử dụng chất tẩy rửa có nguồn gốc phosphate, người ta quay sang buôn lậu để cung cấp và tích trữ (vì nỗi sợ sự khan hiếm khuyến khích tích trữ) và thậm chí các sản phẩm bị cấm còn được đánh giá cao hơn trước.

“Vì một lô bất động sản ở khu này rất hiếm hoi và khó có được, tôi muốn có nó.”

Chúng ta muốn và đánh giá cao những gì hiếm có hoặc duy nhất. Chúng ta muốn thứ ít có sẵn (hay bị đe dọa trở nên ít có sẵn). Cái nào càng ít có sẵn, ta càng mong muốn nó nhiều hơn. Đó là lí do ta đăng ký nhận thư với các thông tin độc quyền hoặc hạn chế. Và cũng là lý do ta tham gia IPO và mua những cổ phiếu khan hiếm.

Chúng ta đánh giá cao hơn những gì gần đây ít có sẵn hơn những thứ luôn luôn khan hiếm. Chúng ta rơi vào những lời mời chào đề nghị hạn chế hay thời hạn kiểu như: “Lời đề nghị này sẽ kết thúc vào nửa đêm. Chúng ta chỉ còn ít phút còn lại. Đây là cơ hội cuối cùng.” Bằng cách khiến mọi thứ ít có sẵn hơn, các thương nhân khiến chúng có vẻ như giá trị hơn.

“Nhiều người đang cạnh tranh lô đất này tại phiên đấu giá.”

Chúng ta tạo ra nhu cầu như thế nào? Hãy tạo ra cạnh tranh. Hãy khiến cho mọi người nhận thức rằng có một cuộc cạnh tranh lớn một danh mục nào đó và hãy giới hạn số người có thể tham gia đấu giá. Nếu người khác muốn thứ khan hiếm, chúng ta càng muốn nó hơn.

Khi chúng ta không thể nhận được nó, chúng ta giảm bớt quan điểm về nó. Khi ta có thể lấy được thứ mà người khác không muốn, ta cũng không còn muốn nó nữa.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Hãy biết rõ mục tiêu và lựa chọn của bạn. Hãy hỏi: Tại sao tôi muốn thứ này? Lý do cảm xúc hay hợp lý?

-          Thứ bạn trả cho ngôi nhà, cổ phiếu, hay xe hơi không tương đương với giá trị của nó. Nếu giá trị của nó thấp hơn những gì bạn đã trả, bạn không nhận được ngang giá. Nếu bạn mua một cổ phiếu $100 và giờ nó giá $50, bạn nên bán nó, nếu nó giá trị không nhiều hơn $50. Hãy tự hỏi: Giả sử tôi không có vụ đầu tư này, tôi có muốn thực hiện vụ đầu tư này hôm nay và với mức giá như bây giờ không?

-          Hãy nhớ rằng người ta đều phản ứng với các khủng hoảng và đe dọa tức thời. Bất kỳ cái gì xảy ra từ từ, người ta có xu hướng hoãn lại. Nếu bạn muốn ai đó nhận lấy rủi ro, bạn nên khiến họ cảm thấy bị đẩy ra sau (mất mát). Nếu muốn họ giữ nguyên hiện trạng hay từ chối rủi ro, hãy khiến họ thấy an toàn.

-          Charles Munger chỉ ra cách ta có thể dùng sức mạnh của sự loại bỏ để thuyết phục (vì lý do danh tiếng):

Vào thời của thuyền trưởng Cook, ông đã thực hiện những hành trình dài. Thời đó, bệnh hoại huyết là nỗi sợ hãi của những cuộc hành trình dài. Khi bị bệnh này, những thực thể sống như kẹo cao su sẽ làm mục nát miệng bạn – sau đó căn bệnh sẽ giết chết bạn. Việc ở trên một con thuyền buồm nguyên thủy với một đám thủy thủ đang chết dần là một việc cực kỳ kinh khủng. Vì thế mọi người đều quan tâm một cách đáng sợ tới bệnh hoại huyết, nhưng họ không biết về vitamin C. Vâng, thuyền trưởng Cook, một người đàn ông thông minh với kiểu định hướng đa phong cách, thông báo rằng những con tàu của người Hà Lan ít bị bệnh hoại huyết hơn so với tàu Anh trên những hành trình dài. Vì thế ông nói, “Người Hà Lan đã làm điều gì khác biệt?”

Và ông ta nhận thấy tất cả họ đều có những thùng dưa cải bắp. Vậy nên ông nghĩ: “Ta sẽ tiếp tục những hành trình dài này. Việc này rất nguy hiểm. Dưa cải bắp có thể giúp gì đó.” Rồi ông đặt những thùng dưa cải bắp này, ngẫu nhiên, đó là thứ chứa vitamin C. Nhưng các thủy thủ Anh thời đó là một đám du côn, cáu kỉnh và nguy hiểm. Họ ghét cải bắp. Họ thường dùng thức ăn tiêu chuẩn và rượu. Làm thế nào bạn khiến những thủy thủ người Anh này ăn dưa cải bắp?

Vâng, Cook, không muốn nói rằng ông ta đang làm điều đó với hy vọng nó có thể ngăn bệnh hoại huyết – vì họ sẽ nổi loạn và chuyển sang tàu khác nếu họ nghĩ ông ấy đang đưa họ lên một cuộc hành trình dài mà bệnh hoại huyết rất có khả năng xuất hiện.

Và đây là những gì ông ấy làm: các quan chức ăn một đĩa và mọi người có thể quan sát họ. Suốt một thời gian dài, ông ta phục vụ món dưa cải bắp cho các quan chức, chứ không phải đám thủy thủ. Và rồi, cuối cùng, thuyền trưởng Cook nói, “Nào, mọi người có thể ăn nó một ngày mỗi tuần.”

Thế là ông ta khiến toàn bộ thủy thủ đoàn ăn dưa cải bắp. Tôi thấy đó là cách sử dụng tâm lý học cơ bản một cách rất xây dựng. Có Chúa mới biết có bao nhiêu sinh mạng được cứu vớt và việc đó thành công thế nào.

8.      HỘI CHỨNG NGUYÊN TRẠNG VÀ KHÔNG LÀM GÌ

Không gì có thể bị xâm phạm nếu tất cả mọi ngăn trở tiềm tàng đều bị khắc phục.

-          Samuel Johnson

Khi John và Mary mua chiếc xe mới, họ vẫn dính với nhãn hiệu thường dùng.

Chúng ta thích giữ mọi thứ theo cách chúng vốn có. Chúng ta do dự thay đổi và thích tối thiểu hóa công sức. Chúng ta ưu tiên những hành vi đã thành thói quen hơn những hành vi sáng tạo.

Quyết định càng mang tính cảm xúc hay chúng ta có càng nhiều lựa chọn, chúng ta càng thích giữ nguyên hiện trạng hơn. Đó là lý do chúng ta cứ dính mãi với công việc cũ, thương hiệu xe cũ, v.v… Ngay cả khi chi phí chuyển đổi là rất rẻ.

“Tôi sợ hậu quả xã hội khi tôi lựa chọn sai, vì thế tôi quyết định không làm gì cả.”

Chúng ta muốn cảm thấy thật thoải mái với những lựa chọn của mình, vì thế ta có thể biện minh các hành động của mình với người khác hay với bản thân. Chúng ta thường bị làm phiền bởi những tổn thất đến từ hành động hơn là tổn thất từ việc không hành động. Ta cảm thấy tệ hơn khi thất bại là kết quả của hành động chứ không phải thất bại vì không làm gì.

Ta thích những lựa chọn mặc định, ví dụ, một sự thay thế được chọn lọc tự động trừ khi ta thay đổi nó. Trong một trải nghiệm đời thực về tỷ lệ bảo hiểm ô tô, những lái xe ở New Jersey và Pennsylvania được nhận một lựa chọn về quyền hạn chế để kiện khi bị đau hay chấn thương đổi lại là tỷ lệ bảo hiểm thấp hơn. Nhưng lựa chọn mặc định khác nhau với mỗi trường hợp. Những chủ ô tô ở New Jersey tự động được nhận quyền hạn chế trừ khi họ quyết định chủ động và nói khác đi. Ở Pennsylvania, lựa chọn mặc định là quyền đầy đủ để kiện. Chuyện gì xảy ra? Các công dân ở cả hai bang đều thích lựa chọn mặc định. 79% lái xe ở New Jersey thích quyền giới hạn để kiện hơn, trong khi 70% lái xe ở Pennsylvania thích toàn quyền để kiện. Sự chênh lệch về tổng tiền bảo hiểm ở hai trường hợp là khoảng $200 triệu. Ưu tiên cho các mặc định cũng được tìm thấy trong các quyết định về hiến tạng, kế hoạch chăm sóc sức khỏe, và tiết kiệm hưu trí.

Đôi khi chúng ta không hành động dù biết là nên làm. Chúng ta bỏ qua nguyên tắc Noah của Warren Buffett: “Dự báo mưa không quan trọng, quan trọng là dựng thuyền phòng sẵn.”

“Tại sao lại đầu tư vào các tài nguyên hôm nay khi chúng ta không có tín dụng để đề phòng những thứ chúng ta không biết có xảy ra hay không.”

Chúng ta thường bỏ qua các vấn đề xa xôi và không sẵn lòng ngăn chặn các mối đe dọa trong tương lai. Warren Buffett nói: “Noah mất 20 năm để dựng một con thuyền. Và người ta nói anh ấy ngu ngốc vì bầu trời đang rất đẹp. Tất nhiên, suốt thời gian đó, anh ấy trông thật ngớ ngẩn – cho đến khi bắt đầu mưa. Bạn có thể dùng một thời gian dài để dựng một con thuyền trong khi mọi người khác đang ở ngoài kia vui đùa với ánh mặt trời.”

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Quyết định không làm gì cũng là một quyết định. Và cái giá của không làm gì có thể lớn hơn cái giá của việc làm gì đó.

-          Hãy nhớ những gì bạn muốn đạt được.

-          Khi chúng ta biết những gì phải làm, ta nên làm nó. Nhà sinh học người Anh thế kỷ 19 Thomas Henry Huxley đã nói: “Có lẽ kết quả có giá trị nhất của giáo dục là khả năng khiến bản thân bạn làm điều bạn phải làm khi nó phải được làm dù bạn có thích nó hay không. Đó là bài học đầu tiên phải học và dù đào tạo một con người bắt đầu từ sớm, đó cũng có lẽ là bài học cuối cùng một người phải học.”

9.      KHÔNG KIÊN NHẪN

CEO của TransCorp muốn có tiền thưởng hôm nay và vì vậy, ông ra quyết định tăng lợi nhuận của năm nay với chi phí là lợi nhuận có khả năng lớn hơn trong tương lai.

Chúng ta chịu nhiều áp lực với hiện tại hơn so với tương lai. Chúng ta tìm kiếm niềm vui hôm nay với cái giá của thứ có lẽ sẽ tốt hơn trong tương lai. Chúng ta thích phần thưởng ngay lập tức hơn bị chậm trễ dù nó có thể lớn hơn. Hôm nay chúng ta tiêu dùng cái mà ta nên tiết kiệm cho ngày mai. Có nghĩa là ta sẽ trả giá cao hơn trong tương lai cho một phần thưởng nhỏ ngay lập tức. Ví dụ, chúng ta mua những thứ mà các thẻ tín dụng cũng không chịu nổi.

Chúng ta không kiên nhẫn trong ngắn hạn và kiên nhẫn với tương lai xa xôi. Các nghiên cứu cho thấy chúng ta có xu hướng ít kiên nhẫn hơn khi các phần thưởng đến gấp hơn. Tỷ lệ chiết khấu (giá trị ta gán cho thứ gì đó) cao hơn trong ngắn hạn so với dài hạn. Ví dụ, khi một phần thưởng nhỏ hết hạn ngày mai và một phần thưởng lớn hơn hết hạn trong một năm tới, người ta thường thích phần thưởng nhỏ tức thời kia hơn. Nhưng khi một phần thưởng nhỏ hết hạn trong một năm nữa và phần thưởng lớn hết hạn trong hai năm nữa, người ta có xu hướng thích phần thưởng lớn dài hạn kia hơn. Các nghiên cứu cho thấy giải thích cho điều đó chỉ có thể là kết quả xảy ra trong tương lai bị coi là ít chắc chắn hơn.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Michel de Montaigne nói: Tôi tin rằng sung sướng có thể bị tránh đi nếu hậu quả gây đau khổ hơn, và đau khổ vì thèm muốn sẽ kết thúc trong niềm vui lớn hơn.” Hãy cân nhắc kết quả ngắn hạn và dài hạn của một quyết định. Hãy suy tính tốt/xấu của hiện tại trước tốt/xấu của tương lai. Đau khổ ngắn hạn có thể dẫn tới vui vẻ trong dài hạn.

10.  ĐỐ KỴ VÀ GHEN TUÔNG

Con người sẽ làm nhiều điều để bản thân được yêu mến;

Họ sẽ làm tất cả để bản thân được ghen tỵ.

-          Mark Twain

Aristotle đã nói: “Đố kỵ là đau khổ trước số phận tốt đẹp của người khác.” Chúng ta đánh giá tình huống của bản thân bằng cách so sánh những gì ta có với những gì người khác có. Aristotle tiếp tục: “Chúng ta đố kỵ những ai gần chúng ta về thời gian, nơi chốn, tuổi tác và danh tiếng.” Người giống ta nhất sẽ bị ta đố kỵ nhất. Nhà sử học tài chính Charles P.Kindleberger nói trong cuốn Manias, Panics, and Crashes (Hoảng sợ, hỗn loạn và sụp đổ): “Không gì làm xáo trộn hạnh phúc và phán xử của một người bằng việc nhìn thấy bạn mình trở nên giàu có.” Ví dụ, các nghiên cứu cho thấy chúng ta hạnh phúc như thế nào một phần quyết định bởi ta đứng ở đâu trong mối quan hệ với những người tương tự. Nhà triết học người Đức thế kỷ 19 Arthur Schopenhauer nói: “Như Hobbes quan sát, tất cả niềm vui tinh thần đều chứa khả năng so sánh ai đó với người khác dựa trên lợi thế của chính họ.”

Chúng ta ghen tuông khi nhận thấy nguy cơ đe dọa tới một mối quan hệ đáng giá. Các nghiên cứu chỉ ra sự ghen tuông được xếp vào ba nguyên nhân hàng đầu của tội giết người.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Bertrand Russell đã nói rằng đố kỵ là một trong những nguyên nhân cơ bản của đau khổ. Nhà triết học và toán học người Pháp thế kỷ 18 Marquis de Condorcet nói: “Hãy tận hưởng cuộc sống của chính bạn và đừng so sánh nó với bất kỳ ai.” Miễn là bạn đạt được mục tiêu bản thân, không vấn đề gì nếu ai đó làm tốt hơn.

-          Các nghiên cứu chỉ ra rằng luôn có vấn đề với việc chúng ta tin người khác có xứng đáng với thành công cuả họ hay không. Aristotle đã nói: “Cách tốt nhất tránh khỏi đố kỵ là hãy xứng đáng với thành công bạn nhận được.”

-          Mặt khác, nhà vật lý người Hà Lan thế kỷ 18 Bernard de Mandeville đã nói rằng những tật xấu như tham lam, đố kỵ và kiêu căng đều dẫn đến những lợi ích công khai nhờ khuyến khích mạo hiểm.

11.  SO SÁNH TƯƠNG PHẢN

Hãy lấy một cốc nước lạnh, một cốc nước nóng, và một cốc nước có cùng nhiệt độ phòng. Hãy để một tay vào cốc nước lạnh và một tay kia vào cốc nước nóng. Sau đó hãy để hai tay vào cốc nước có nhiệt độ phòng. Chuyện gì xảy ra? Bạn sẽ cảm thấy bàn tay lạnh có vẻ ấm lên và bàn tay nóng có vẻ lạnh hơn.

Chúng ta nhận xét các kích thích qua sự khác biệt và thay đổi chứ không phải các giá trị tuyệt đối. Ví dụ, ta đánh giá các kích thích như nhiệt độ, tiếng ồn, độ sáng, sức khỏe, địa vị, hay giá cả đều dựa trên sự tương phản của chúng hay sự khác biệt so với một điểm tham chiếu nào đó (kích thích trước đó hay hiện tại hoặc cái mà bạn đã từng trải qua). Điểm tham chiếu này thay đổi khi có những kinh nghiệm hay hoàn cảnh mới.

Điều đó có nghĩa là cách bạn đánh giá nhiều thứ sẽ phụ thuộc vào điều bạn so sánh chúng với nó.

Cái cà vạt đắt đỏ $100 có vẻ hợp lý sau khi John đã mua bộ đồ khá mắc $1500.

Thứ tự là một thứ có thể gây ra nhiều vấn đề. Người bán hàng thường cố gắng bán đồ mắc hơn trước tiên. Chúng ta đã mua một cái máy vi tính và vài cái đĩa mềm. Khi so sánh với một cái máy vi tính giá $1500, những cái đĩa mềm $10 có lẽ giống như mặc cả. Sau khi mua những tấm vé lớn, những cái thêm vào rõ ràng rẻ hơn nhiều.

Vài thí nghiệm cho thấy, chúng ta đi vào thành phố để tiết kiệm $10 cho cái radio chứ không phải tiết kiệm $10 cho chiếc tivi màn hình rộng. Sự khác nhau giữa $100 và $110 cũng trông như bạn đang tiết kiệm hơn so với sự khác nhau giữa $2850 và $2860. Nhưng thực ra đều giống nhau, chỉ tiết kiệm được $10.

“Thứ tôi nhận được từ lợi ích xã hội là tiêu chuẩn trước những gì tôi đánh giá là công bằng.” Mark, bạn của John nói vậy.

Một khách sạn đang cho thuê phòng với giá $100 mỗi đêm. Sau trận bão, khách sạn tăng giá lên $150. Các nghiên cứu cho thấy chúng ta đều cân nhắc đến sự bất công hay bất bình đẳng. Chúng ta xác định cái gì công bằng hay không dựa trên những gì ta đã từng trải qua. Có nghĩa là những kết quả tạo thành do thói quen có lẽ khó bị đảo ngược lại nếu chúng giống như một khoản lỗ.

Một trong những công ty con của TransCorp phát triển một phiên bản của chiếc máy với giá cao. Ngay cả khi nó không bán chạy, nó cũng sẽ khiến các khách hàng phải mua phiên bản rẻ hơn (nhưng vẫn đắt).

Cùng một thứ có thể xuất hiện lôi cuốn khi so sánh với những thứ kém thu hút hơn; và xuất hiện không lôi cuốn khi so sánh với những thứ thu hút hơn nó. Ví dụ, các nghiên cứu cho thấy một người có sự hấp dẫn trung bình bị coi là kém lôi cuốn hơn khi bị so sánh với những người hấp dẫn hơn. Charles Munger đưa ra một ví dụ khác: “Trong thế hệ của tôi, khi phụ nữ sống ở nhà cho đến khi họ kết hôn, tôi đã thấy vài cuộc hôn nhân khủng khiếp do bàn tay của những phụ nữ đầy cao vọng làm ra vì họ sống trong những mái nhà khủng khiếp. Và tôi cũng thấy vài cuộc tái hôn khủng khiếp vì họ đã cải tiến một chút từ cuộc hôn nhân tồi tệ đầu tiên.”

Trong một thí nghiệm, một nhóm người được yêu cầu chọn giữa $6 và một cây bút sang trọng. Hầu hết chọn tiền. Một nhóm người khác được yêu cầu chọn giữa $6, một cây bút sang trọng hoặc một cây bút kém hơn. Hầu hết chọn cây bút sang trọng. Bằng cách thêm vào một lựa chọn kém hơn, một lựa chọn nào đó có vẻ hấp dẫn hơn.

Mary đang đi xem các căn nhà. Người môi giới bất động sản biết ngôi nhà anh ta đang cố bán cho Mary có bề ngoài nghèo nàn và ở trong một nơi tồi tệ. Anh ta bắt đầu bằng việc cho Mary xem những bất động sản xấu ở những nơi xa xôi cũ kỹ. Sau đó anh ta đưa cô ấy đến căn nhà anh ta muốn bán. Bỗng nhiên ngôi nhà và khu vực của nó trở nên tuyệt hơn khi so sánh với những thứ cô ấy đã xem.

Ví dụ khác về so sánh tương phản là khi chúng ta phỏng vấn một ứng cử viên sau một ứng cử viên khác.

“Nếu chúng ta chậm rãi và từng bước xử lý các con số theo thời gian, các kiểm toán viên sẽ không thể phát hiện ra.”

Sự tương phản có thể che mắt chúng ta khỏi những thay đổi trừ khi quá muộn. Ví dụ, chúng ta thường sẽ không phát hiện ra hành vi xấu của người khác nếu chúng diễn ra chậm chạp theo thời gian.

Chúng ta thường nhìn hiện thực như bất biến, dù nó đang dần thay đổi. Một kích thích phải đạt đến một ngưỡng tuyệt đối trước khi ta phát hiện ra nó. Trước khi ta phát hiện ra sự biến đổi của kích thích, vài sự thay đổi liên quan đã xảy ra. Nếu thay đổi đủ chậm, chúng ta không thể nhận ra. Khả năng phát hiện và phản ứng với thay đổi của chúng ta với một kích thích giảm dần khi cường độ của nó giảm. Đối với những kích thích nhỏ, chỉ một tổng số nhỏ được thêm vào. Đối với những kích thích lớn hơn, một khối lượng lớn phải được thêm vào.

Đôi khi những thay đổi nhỏ, dần dần, không thấy được lại gây nguy hại cho chúng ta nhiều nhất. Warren Buffett nói: “Một trong các vấn đề của xã hội là những thứ quan trọng nhất lại thường là thứ thuộc loại tăng dần.” Ông tiếp tục:

Thế giới sẽ không đi đến kết thúc vì ngày mai sẽ có thêm 200 hay 250 nghìn người nữa trên hành tinh so với hôm nay. Và con số đó tăng lên mỗi ngày… Giống như việc ăn thêm 300 calo mỗi ngày so với lượng bạn đã đốt cháy; không ảnh hưởng gì tới bạn hôm nay. Bạn không thể đứng dậy khỏi bàn và bỗng nhiên mọi người đều nói: “Chúa ơi, anh trông béo hơn so với khi anh ngồi.” Nhưng, nếu như bạn vẫn tiếp tục làm thế ngày ngày, việc tăng dần thật khó bị để tâm vì thêm một miếng táo không có nghĩa là tạo ra sự khác biệt. 250,000 con người ngày mai có vẻ không tạo ra sự khác biệt, nhưng hiệu quả cộng dồn của chúng sẽ tạo ra sự khác biệt lớn theo thời gian. Thời gian đánh vào những vấn đề thế này từ rất sớm.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Đánh giá người và vật theo bản thân chúng chứ không phải những gì đối lập với chúng.

12.  NEO ĐẬU

CEO thông báo với John những gì ông ta đã nói với hội đồng quản trị TransCorp: “Chi phí của chúng ta đã vượt ngân sách một triệu nhưng tôi đã nói với họ chúng ta đã vượt quá ba triệu. Họ rất cảm động khi vừa rồi tôi nói giờ chúng ta mới chỉ vượt quá một triệu. Tôi luôn luôn đặt các mục tiêu thật thấp để tạo ra các hi vọng đạt được mục tiêu.”

Chúng ta quá bị tác động bởi vài thông tin hoạt động như một tham chiếu “neo đậu” cho việc phán xử tương lai.

“Tôi đã có một vụ đầu tư tồi tệ, trả $50 cho thứ mà giờ chỉ có giá $40,” John nói thế.

Chúng ta không định giá một thứ theo giá trị của nó mà theo giá trị tương đối của nó. Ví dụ nếu ta mua một cổ phiếu giá $50 trong khi giá hiện tại là $40, chúng ta đánh giá quyết định đó là tốt hay xấu dựa trên việc tham chiếu với giá mua. Hoặc nếu chúng ta mua những giao dịch trong khoảng giá $50, rồi rơi xuống $35, chúng ta có xu hướng bị neo lại trong đầu con số $50 và tự động cho rằng $35 là giá thỏa thuận. Giá hiện tại của một cổ phiếu và các liên hệ đến quá khứ của nó không có ý nghĩa gì. Giá trị kinh doanh nền tảng mới là vấn đề.

Một trong các nhân viên của TransCorp bị đi tù có vài lựa chọn để lùi lại thời gian. “Tôi yêu cầu bản án 5 năm,” công tố viên nói. Bên bị phản ứng “Tôi đề nghị 4.5 năm.”

Con số đầu tiên đưa ra cũng có thể ảnh hưởng đến các quyết định pháp lý. Ví dụ, giá trị mà vụ kiện nêu ra hay những thiệt hại mà phiên tòa xử trong một vụ án dân sự. Có lời cuối trong phiên tòa thường là bất lợi. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, việc đề nghị bị cáo nói lời cuối thường do nhu cầu của công tố viên tác động mạnh, và nó lái việc phán xử theo đó.

Các nghiên cứu cũng cho thấy một số thứ bị quyết định ngẫn nhiên có thể ảnh hưởng đến những nhà làm luật có kinh nghiệm.

Bạn của John nói: “Vì là một người bán xe đã qua sử dụng, tôi cố neo lại trong tâm trí người mua tiềm năng một cái giá cao rồi sau đó giảm dần nó. Với cách này, tôi nhận được giá cuối tương đối cao và khách hàng cũng nhận thấy anh ta được một món hời.”

Bạn của John và Mary đang bán một chuỗi cửa hàng kem. Người mua đang thảo luận ở mức giá $10 triệu. Nhưng người bán đã nghiên cứu giá của các hộ kinh doanh tương tự. Anh ta phác họa nghiên cứu của anh ta cho người mua và nói mức giá mục tiêu là $15 triệu. Người bán sau đó bắt đầu thương lượng theo cách của anh ta, không chỉ có giá. Con số $15 triệu đã được neo đậu vào đầu người mua như là một cơ sở cho các cuộc thương lượng xa hơn. Người bán cuối cùng đã bán được các cửa hàng của anh ta với giá $13 triệu.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Hãy cân nhắc các lựa chọn từ cấp độ 0 và nhớ những gì bạn muốn đạt được.

-          Điều chỉnh thông tin cho hợp với thực tế.

13.  SỰ SỐNG ĐỘNG VÀ TIN TỨC MỚI

Sự chú ý ta dành cho một trải nghiệm tỉ lệ với sự sống động hay thú vị của nó; và một thực tế rõ ràng là thứ thu hút ta sinh động nhất một lúc nào đó là thứ ta ghi nhớ nhất.

-          William James (Nhà triết học và tâm lý học người Mỹ, 1842 – 1910)

John đầu tư vào một công ty dựa trên bản báo cáo lợi nhuận hằng quí được viết với số liệu đẹp đẽ và một buổi giới thiệu khiến anh hài lòng.

Thông tin, sự kiện hay trải nghiệm càng ấn tượng, nổi bật, riêng tư, giải trí, hay tình cảm, ta càng bị tác động. Ví dụ, tưởng tượng ra sự kiện càng dễ dàng, ta càng có xu hướng nghĩ nó sẽ xảy ra.

Chúng ta dễ dàng bị tác động khi nghe kể chuyện vì chúng ta liên kết những câu chuyện tốt hơn logic hay thực tế. Chúng ta đều thích giải trí. Thông tin ta nhận được trực tiếp, thông qua mắt và tai, có ảnh hưởng nhiều hơn thông tin có giá trị bằng chứng khác. Mô tả sống động từ một người bạn hay một thành viên gia đình đáng tin cậy hơn bằng chứng thực sự. Các số liệu thống kê thường bị bỏ qua. Nhiều nghiên cứu cho thấy bồi thẩm đoàn bị những mô tả sinh động ảnh hưởng. Các luật sư cố gắng tái hiện lời khai một cách thật ấn tượng và đáng nhớ.

“Nhìn gương mặt cô bé 9 tuổi đang đau đớn thật khủng khiếp.”

Joseph Stalin nói: “Cái chết của một người là bi kịch; cái chết của triệu người là một số liệu thống kê.” Thông tin hướng tới chúng ta bằng cảm xúc khiến ta chú ý cao hơn vào bản thân sự kiện của nó hơn là độ lớn của nó. Các số liệu thống kê hiếm khi làm ta phát ra cảm xúc. Một gương mặt hay một cái tên cá nhân sẽ làm được điều đó.

Ngạn ngữ Trung Hoa có câu: “Giết một người, dọa vạn người.” Ta thường đánh giá cao những sự kiện không có khả năng xảy ra chỉ vì chúng nhận được nhiều sự chú ý. Phim truyền hình và sự nguy hiểm bán cái đó. Phương tiện truyền thông tận dụng nỗi sợ hãi vì đó là tiền bạc đối với họ. Những vụ tai nạn lớn, như rơi máy bay hay cá mập tấn công, thu hút sự chú ý của mọi người và luôn nằm trang đầu mà không quan tâm đến xác suất của nó. Chúng khiến ta tin một vấn đề lớn hơn thực tế nó xảy ra. Đôi khi chúng ta tin rằng một sự kiện đang tăng dần theo tần suất vì ta nhìn thấy nó nhiều hơn. Nhưng thật ra phương tiện truyền thông có lẽ chỉ đang sao chép lại thành nhiều thôi.

John bán tất cả các cổ phiếu anh ta giữ khi phương tiện truyền thông đưa tin kinh tế đang xấu đi.

Chúng ta cho quá nhiều trọng số cho thông tin ta nhìn thấy, nghe thấy, đọc hay trải nghiệm gần đây. Ví dụ, khi đánh giá hiệu suất, ta đánh giá quá cao những gì xảy ra gần đây và đánh giá thấp hay bỏ qua bằng chứng dài hạn hay con số trung bình (giả sử nếu nó biểu hiện thực tế).

Chúng ta tiên đoán bằng cách ngoại suy xu hướng và tình hình hiện tại. Thị trường cổ phiếu đang rơi vào cảnh chảy máu mũi và ta dự đoán thế giới sẽ đi xuống. Sau khi một sự kiện xấu xảy ra, ta có xu hướng đánh giá quá cao những gì tương tự nếu nó tái diễn. Ví dụ, các nghiên cứu cho thấy sau một trận động đất, số người quan tâm đến bảo hiểm động đất tăng lên rõ rệt.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Phương tiện truyền thông cũng có điểm yếu, thiên kiến và lỗ hổng của nó khi thao túng và lừa dối. Cân nhắc điều phù hợp và các kết quả bình thường trong những tình huống tương tự.

-          Những thông tin chính xác tốt hơn những thông tin ấn tượng. Hãy dự phòng những câu chuyện sống động với thực tế và số liệu.

-          Tách biệt những sự kiện ồn ào và may mắn ra khỏi những gì quan trọng. Hãy hỏi: Nó xác đáng không? Nó có ý nghĩa không? Nó có được coi là bằng chứng không? Đó là sự kiện ngẫu nhiên?

-          Xu hướng có thể sai. Hãy hỏi: Đó là tác động tạm thời hay vĩnh viễn?

14.  THIẾU SÓT VÀ MÙ TRỪU TƯỢNG

Chúng ta phản ứng với kích thích mà chúng ta tham gia theo cá nhân hoặc nó lấy được sự chú ý của ta. Chúng ta phản ứng mạnh với những gì rõ ràng cụ thể hơn là với những thứ trừu tượng. Chúng ta đề cao các kinh nghiệm cá nhân hơn những gì gián tiếp. Chúng ta chỉ thấy thứ chúng ta đặt tên cho. Chúng ta có xu hướng chỉ tập trung vào thông tin hiện tại chứ không phải thứ mà thông tin có khả năng làm nhỡ mất. Ví dụ, khi lập kế hoạch, ta thường đặt quá nhiều quan trọng vào một sự kiện tương lai cụ thể mà không đủ chú ý tới những sự kiện có khả năng khác, và hậu quả của nó có thể khiến chậm trễ hoặc không xảy ra.

Hôm nay 14 triệu người đã không trúng sổ xố.

Chúng ta dựa trên thứ có khả năng xảy ra khi ta nhìn thấy. Không phải khi ta không nhìn thấy. Chúng ta không nhìn thấy những gì đã có thể xảy ra. Chúng ta nhìn thấy những người thắng cuộc vì họ lên tiếng hay hiện hữu và được truyền thông bao phủ. Chúng ta không nhìn thấy những người thua cuộc im lặng. Chúng ta nhìn thấy các nhà tiên tri thành công. Chúng ta không nhìn thấy những người tiên đoán tệ. Chúng ta nhìn thấy thứ rủi ro trên các tiêu đề báo. Chúng ta không nhìn thấy rủi ro thống kê. Chúng ta nhìn thấy lợi ích của chi tiêu công. Chúng ta không nhìn thấy chi phí và lợi ích của việc sử dụng các tài nguyên thay thế. Chúng ta không nhìn thấy các lựa chọn thay thế của tiền thuế khi tiêu dùng, tiết kiệm và đầu tư.

Chúng ta nhìn thấy các thông tin sẵn có. Chúng ta không thấy những gì không có trong báo cáo. Thông tin thiếu không khiến ta chú ý. Ta có xu hướng không nghĩ về các khả năng khác, những thứ thay thế, giải thích, kết quả hay thuộc tính. Khi ta cố tìm ra xem cái đó có gây ra cái gì khác không, ta chỉ nhìn những gì đã xảy ra, không phải những gì đã không xảy ra. Chúng ta thấy khi nào một phương pháp hoạt động, không phải khi nào nó không hoạt động. Khi ta sử dụng một danh mục kiểm tra để tìm ra những lý do có thể nếu một cái gì đó không hoạt động, ta thường không thấy rằng, thứ không ở vị trí đầu trong danh mục thường là lý do của vấn đề.

John hỏi con trai anh là Adam, xem cậu thích vào trường đại học nào. Mary, thay vào đó, hỏi Adam không thích trường nào. Adam vừa lựa chọn và vừa loại trường B.

Tại sao Adam vừa thích và không thích trường đại học B? Vì khi ta chọn, ta so sánh những điểm tích cực, nhưng khi ta loại bỏ, ta so sánh những điểm tiêu cực. Vì trường đại học B có nhiều điểm tích cực và tiêu cực hơn những trường khác, Adam đã chọn B.

Các nghiên cứu đã cho thấy khi quyết định tình huống nào bố mẹ nên nhận khi chăm sóc con cái, phán xét dựa trên thông tin khiến bố mẹ cảm thấy tốt hơn những thứ khác. Nhưng khi quyết định cái nào bố mẹ nên từ chối, các phán xét dựa trên thông tin khiến bố mẹ cảm thấy không đủ so với những cái khác. Có nghĩa là nếu một vị thân sinh có các đặc điểm kinh tế, xã hội và cảm xúc trung bình; với một vị thân sinh còn lại nổi bật với nhiều đặc điểm tích cực và tiêu cực hơn, chúng ta sẽ cùng chọn và loại bỏ vị thân sinh còn lại. Nó cũng có nghĩa là chúng ta thường lựa chọn và loại bỏ thứ có đặc điểm cuốn hút hơn, phức tạp hơn so với tiêu chuẩn trung bình.

Mẹ của John đang tập trung nói chuyện điện thoại, nên bà không nhìn thấy một chiếc xe đang đi đến.

Chúng ta không nhìn thấy nhiều những gì đang đi qua trước mắt khi ta đang tập trung vào cái gì đó khác. Ta chỉ thấy cái ta đang chú ý. Đôi khi ta không thấy cả thứ ở ngay trước mặt mình. Một nghiên cứu cho thấy vài phi công có kinh nghiệm cố gắng hạ cánh máy bay trong một hệ thống mô hình bay, họ chỉ tập trung vào màn hình thông tin chuyến bay, không nhìn thấy chiếc máy bay thứ hai đang nằm trên đường băng của họ. Cho đến khi quá muộn để tránh đụng độ.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Hãy tìm kiếm các giải thích thay thế.

-          Cân nhắc những thông tin còn thiếu. Biết rõ những gì bạn muốn đạt được.

-          So sánh cả đặc điểm tích cực và tiêu cực.

15.  CHO VÀ NHẬN

Không có bổn phận nào cần thiết hơn việc trả lại sự tử tế. Tất cả mọi người đều mất lòng tin với kẻ lãng quên lợi ích.

-          Marcus Tullius Cicero (Chính khách và nhà văn La Mã, 106 – 43 TCN)

Đáp lại lòng trung thành của anh ta với CEO, John được thăng chức.

Chúng ta có xu hướng trả lại những gì người khác đã làm cho mình – tốt và xấu, thiện và ác.

Bạn gửi lại thiếp Giáng sinh à? Trong một nghiên cứu, một nhà nghiên cứu đã gửi các bưu thiếp cho những người lạ. Hàng tá người đã gửi bưu thiếp lại, thậm chí ngay cả khi họ chưa bao giờ nghe về anh ta. Bất cứ khi nào ai đó làm gì cho ta, ta đều muốn làm gì đó đáp trả. Đừng bao giờ hỏi tại sao các công ty dùng nhiều các thử nghiệm miễn phí và tặng ta những hàng mẫu miễn phí. Một món quà với tên chúng ta trên đó khó mà không hồi đáp lại.

“Tôi cầu nguyện cho anh ấy một công việc tốt, và tôi nhận được một nhân viên nhiệt huyết.”

“Tôi đã nói với ông ấy về sai lầm của ông ấy, và ông ta hướng vào tôi đầy thù nghịch.”

Chúng ta phản ứng theo cùng cách mà chúng ta được đối xử. Nếu bạn không công bằng với người khác, người ta sẽ không công bằng với bạn. Nếu người ta tin tưởng chúng ta, chúng ta có xu hướng tin họ. Nếu người ta chỉ trích chúng ta, chúng ta cũng sẽ chỉ trích họ. Nếu người chúng ta không thích lại cho chúng ta một ưu đãi hay một ân huệ không mời mà tới, chúng ta cũng vẫn sẽ đáp trả lại.

Warren Buffett nói với chúng tôi về cách Berkshire đối xử trong quản lý:

Ba phần tư các nhà quản lý của chúng tôi tự thân đều giàu có. Họ không cần dậy sớm và tới làm việc suốt ngày. Hầu hết trong số họ đều có hàng chục triệu đô la. Vì vậy, tôi đã tạo ra hay tôi đã duy trì một môi trường trong đó những thứ họ muốn làm nhất trên đời này là đến làm việc ngày này qua ngày khác. Và, tôi tự nói với mình: “Điều gì có thể khiến tôi cảm nhận được điều đó?” Một cách là bạn hãy cảm nhận như bạn đang thực hiện show trình diễn của chính mình. Nếu tôi bị mọi người phàn nàn suốt ngày, tôi sẽ phát ốm vì điều đó. “Vậy tôi cần làm gì đây?” Đó chính xác là cách mà các quản lý của tôi có thể cảm nhận nếu tôi đi quanh họ để chỉ trích hay nói cho họ cách thực hiện việc kinh doanh như thế nào.

“Một phụ nữ ở Houston bắt quả tang chồng cô ta và nhân tình trong bãi đỗ xe của khách sạn, và xử lý bằng cách dùng xe của mình truy đuổi anh ta đến cùng.”

Chúng ta đáp trả lại hành vi bất công ngay cả khi nó khiến ta phải trả giá. Vài ví dụ: những cuộc li dị khó chịu khiến người ta trả giá bằng những đống tiền lớn, trả thù thương mại, bãi công tốn kém liên quan đến công đoàn, phá hoại của những nhân viên bị ngược đãi hay thất bại trong đàm phán những trường hợp phiền toái liên quan đến pháp lý.

John đang thương lượng mua một cửa hàng nhỏ. Người bán đòi giá cao hơn John định trả, vì thế anh từ chối. Người bán sau đó nhượng bộ và giảm giá.

Chúng ta thường nhượng bộ với người đầu tiên nhượng bộ với ta. Vì John xem giá thấp hơn là sự nhượng bộ, anh ấy cảm thấy cần phải đáp trả lại và chấp nhận mức giá thấp hơn đó. Giá này có khi chính là giá mà người bán dự định lúc đầu. So sánh tương phản cũng chứa trong đó – yêu cầu thứ hai của người bán có vẻ nhỏ hơn nên tốt hơn. Phương pháp đặt ra một yêu cầu quá đáng và rồi ấn định thấp hơn thường được sử dụng trong đàm phán. Cơ hội John rời đi cũng tăng lên, khi anh ấy cảm thấy có trách nhiệm vì đã “bị ép buộc” những điều khoản cuối.

Kỹ thuật “Đó không phải tất cả” liên quan đến những nhượng bộ đáp ứng lại và thường dùng trong quảng cáo thương mại. Ví dụ, một công ty giới thiệu sản phẩm giá $49, và trước khi khách hàng phản ứng lại, họ lại cho thêm vào một sản phẩm “miễn phí”.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Mọi người không muốn cảm thấy bị mắc nợ. Chúng ta sẽ bị ghét nếu không cho phép mọi người đáp trả lại những gì ta đã cho họ.

-          Một đặc ân hay một món quà hiệu quả nhất nếu nó là cá nhân, cụ thể và không mong đợi.

-          Trước khi nhượng bộ, hãy nghĩ về những gì bạn muốn đạt được.

-          Nhà sản xuất xe hơi người Mỹ Henry Ford đã nói: “Nếu có bất kỳ bí mật thành công nào, nó đều nằm trong khả năng nhận ra quan điểm của người khác và nhìn thấy nhiều thứ từ góc độ của họ cũng như của chính bạn.”

-          Hãy làm theo Khổng Tử: “Những gì ta không muốn, đừng làm cho người khác. Hãy ban công lý cho thù hận, lòng tốt cho lòng tốt.” Hãy đưa cho mọi người những gì bạn muốn họ trả lại cho mình. Hãy tự hỏi: Giả sử những người khác giống như mình, bạn có thích bị đối xử trong vai trò ngược lại không?

-          Hãy tìm một dẫn chứng xác thực. Theo lời Khổng Tử: “Dẫn chứng tốt hơn luật lệ. Ở những nơi pháp luật ngự trị, người ta không hổ thẹn khi trốn khỏi bị trừng phạt. Nhưng khi có dẫn chứng, người ta có cảm giác xấu hổ và sẽ cải thiện tốt hơn.”

16.  THÍCH VÀ SỰ CHẤP NHẬN CỦA XÃ HỘI

Nguyên tắc sâu sắc nhất trong bản tính tự nhiên của con người là khát vọng được đánh giá cao.

-          William James

“John thích đồng nghiệp của anh ấy, Ted, vì họ chia sẻ cùng những thứ giá trị giống nhau và thích cùng một kiểu trang phục.”

 Chúng ta đều mong muốn được yêu thích và chấp nhận. Chúng ta tin tưởng, đồng ý với những ai ta biết và thích họ. Chúng ta làm nhiều điều cho người chúng ta yêu mến. Chúng ta thích người thích chúng ta (vì chúng ta thích được yêu mến). Nếu ta cảm thấy ai đó thích ta, ta có xu hướng thích họ.

Người ta có thể làm gì khiến ta thích họ? Ta có xu hướng thích thân nhân của mình và những người lãng mạn, hay những người tương tự với chúng ta về nền tảng, quan điểm, phong cách sống, lợi ích, hành vi, vẻ bề ngoài, giá trị và niềm tin. Cũng như vậy, những người có sự lôi cuốn về thể chất, nổi tiếng, thích hợp tác hay những người ta có liên tưởng tích cực về họ. Chúng ta cũng thích và tin bất cứ thứ gì quen thuộc.

Aristotle đã nói: “Vẻ đẹp cá nhân là sự tiến cử tốt hơn bất kỳ bức thư giới thiệu nào.” Các nghiên cứu cho thấy chúng ta tin rằng những người có sức hấp dẫn thể chất sẽ có nhiều phẩm chất cá nhân mong muốn hơn những người trông bình thường hay không thu hút. Các thử nghiệm cho thấy, những tên tội phạm trông hấp dẫn bị coi là ít hung hăng và nhận trừng phạt nhẹ hơn những tên xấu xí. Nhưng giống như nhà văn người Hy Lạp thế kỷ 6 Aesop đã viết: “Bề ngoài thường là lừa dối.”

“Tôi là kẻ thích được tâng bốc.”

Chúng ta thích những người khen tặng mình – dù đúng hay sai – và khiến chúng ta cảm thấy đặc biệt. Trích lời thủ tướng Anh và cũng là tiểu thuyết gia Benjamin Disraeli: “Hãy nói với một người về bản thân anh ta và anh ta sẽ lắng nghe hàng giờ.” Ta thích những người cho ta những gì ta thiếu thốn trong đời.

“Để họ tham gia kinh doanh với mình, tôi đã tự liên hệ với những người bạn quyền lực và cắt đứt với những kẻ thất bại. Tôi cũng cố để được ai đó có uy tín giới thiệu.”

Người ta tin chúng ta có cùng phẩm chất cá nhân với những ai ta liên kết cùng. Uy tín dẫn đến sự tin tưởng.

“Chúng ta có một kẻ thù chung. Hãy hợp tác, hai ta sẽ chiến thắng.”

Chúng ta thích những người hợp tác với mình. Ta khiến họ hợp tác như thế nào? Hãy tạo ra một đe dọa chung bên ngoài hoặc một cơ hội để cùng có lợi.

“Tôi tin cô ấy thích tôi, vì vậy tôi cũng thích cô ấy.”

Chúng ta đáp trả lại theo cách họ nhìn chúng ta. Nếu chúng ta cảm nhận thấy người khác không thích mình, ta có xu hướng không thích họ.

“Tôi đã dành được sự tôn trọng và tình bạn của đối thủ bằng cách yêu cầu anh ta làm cho tôi một ân huệ.”

Yêu cầu một ân huệ từ ai đó sẽ làm tăng tình cảm yêu mến của họ với ta. Tại sao? Vì con người luôn muốn được nhìn nhận là nhất quán với hành vi của họ. Benjamin Franklin đã nói với chúng ta một câu châm ngôn xưa: “Một khi anh ta đã làm cho bạn một điều tốt đẹp, anh ta sẽ sẵn sàng làm tiếp cho bạn một điều nữa, chứ không phải vì bạn ép buộc.”

“Vì tôi muốn được chấp nhận, tôi luôn tập trung vào cách tôi xuất hiện trước người khác.”

Chúng ta luôn muốn được xã hội chấp nhận, không bị ghét bỏ hay từ chối. Chúng ta có khát khao mạnh mẽ tránh khỏi bị xã hội không thừa nhận, bài trừ, sỉ nhục, làm xấu hổ công khai hay mất địa vị. Nó đóng góp vào sự phù hợp. William James nói: “Cái tôi xã hội của một con người là sự công nhận anh ta có được từ các bạn tình… Không một sự trừng phạt nào tàn khốc hơn có thể được nghĩ ra… so với việc anh ta không thể phù hợp chặt chẽ với xã hội và do đó bị tất cả các thành viên hoàn toàn lãng quên.”

Nhà văn Pháp thế kỷ 17 Francois Due de la Rochefoucauld đã viết: “Chúng ta chỉ thú nhận những lỗi nhỏ của bản thân để chứng tỏ với mọi người rằng chúng ta không có lỗi lớn.” Chúng ta thích nghi với những gì mình nói và làm để phù hợp với người nghe và tạo ấn tượng mong muốn. Chúng ta cư xử giống người khác làm và không nói sự thật hay cởi mở hỏi mọi người do sợ hậu quả. Ta không muốn là người nổi bật. Đây là lí do người ta quan tâm quá mức đến những gì người khác nghĩ về mình hơn là việc thích được mọi người vây quanh. Nó thoải mái hơn việc nổi bật và chịu rủi ro bị xã hội không chấp nhận.

“Tôi không thích anh ta vì anh ta có cái tôi quá lớn, đầy phòng bị, luôn luôn phàn nàn và tính khí tồi tệ.”

Chúng ta không học hỏi từ người chúng ta không thích và không muốn bị liên kết với họ. Người chúng ta không thích là những người chúng ta cảm nhận thấy không giống mình, người mà chúng ta đối đầu với họ, là người ta cảm thấy bị đe dọa, hay những người hám lợi, hay phàn nàn, tham lam, v.v… Chúng ta có xu hướng không thích những ai không có nhân tính – ví dụ, người bị mô tả như ác quỷ hay động vật.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Tập trung vào vấn đề và những gì bạn muốn đạt được.

-          Đừng lệ thuộc vào lời động viên hay phê bình của người khác. Marcus Aurelius Antonius đã nói: “Người ta tiết kiệm được bao nhiêu thời gian khi không mải xem những gì người hàng xóm của họ nói, làm hay nghĩ.”

-          Đừng tự ngộ nhận bề ngoài của người khác. Đó có lẽ chỉ là mặt nạ xã hội.

-          Sự công nhận của xã hội là một cách hiệu quả khiến mọi người hành xử đúng đắn. Tại sao người ta tránh một vài hành động? Vì họ sợ sự trừng phạt của xã hội với hành động đó có thể xảy ra.

-          Benjamin Franklin viết: “Hãy yêu kẻ thù của bạn, vì họ sẽ nói cho bạn sai lầm của bạn.” Francois Duc de la Rochefoucauld cũng nói: “Quan điểm của kẻ thù tới sự thật gần hơn chính chúng ta.”

17.  BẰNG CHỨNG XÃ HỘI

Nếu 40 triệu người cùng nói một điều ngu ngốc, nó cũng không trở thành một điều khôn ngoan.

-          Somerset Maugham (Tiểu thuyết gia người Anh, 1874 – 1965)

“Nhưng mọi người đều đang làm thế.”

Bạn phụ thuộc vào lời khuyên và hành động của người khac? Hầu hết mọi người đều thế. Trong cuốn True Believer (Người tin tưởng thực sự), nhà triết học Mỹ Eric Hoffer viết: “Khi người ta tự do làm như họ muốn, họ thường bắt chước người khác.” Chúng ta là động vật xã hội, bị ảnh hưởng bởi những gì ta thấy người khác làm và tin tưởng. Ta tin người khác biết nhiều hơn chúng ta.

Ta muốn những gì người khác muốn. Vì mọi người đều muốn nó, ta giả định rằng phải có một lý do. Ta tránh những gì người khác tránh. Ta bắt chước mà không cần suy nghĩ. Đặc biệt, khi nhiều người, hoặc những người tương tự làm nó, khi ta không chắc chắn, trong một môi trường không quen thuộc, trong đám đông, thiếu hiểu biết, hoặc nếu ta đang đau khổ vì stress hay lòng tự trọng thấp.

Những người bán hàng thời trang, sách báo, phim ảnh v.v… biết rằng nếu vừa đủ số người thích thứ gì đó, những người khác sẽ theo đuôi. Chúng ta tin vào sự chứng thực từ người khác mà ta thấy họ tương tự như bản thân.

Warren Buffett nói: “Những gì xảy ra ở Wall Street quá thường xuyên, người ta làm điều khôn ngoan lúc ban đầu, làm điều ngu ngốc khi kết thúc.” Ông kể một câu chuyện làm bài học:

Người bạn này đang điều hành một công ty bảo hiểm tai nạn bất động sản, giải thích cho các giám đốc của anh ta tại sao anh ấy muốn mua một công ty bảo hiểm nhân thọ. Sau khi vòng vèo một cách không thuyết phục bằng nền kinh tế và lý do chiến lược để thu mua, anh ta đột ngột từ bỏ bài diễn văn. Với một cái nhìn tinh quái, anh ta đơn giản nói: “À, các bạn, và tất cả bọn trẻ ai cũng đều có một cái bảo hiểm nhân thọ.”

“Tôi không hiểu tại sao họ không nghe tôi.” CEO của TransCorp nói.

Khi chúng ta không chắc chắn, chúng ta hầu như sẽ làm theo những gì người khác tương tự ta làm. CEO do đó có thể đã có một thông điệp dễ nghe hơn nếu ông ta sử dụng người phát ngôn đã hỗ trợ các ý tưởng của CEO và người mà các khán giả thấy tương tự như họ, đồng nghiệp chẳng hạn.

Người môi giới chứng khoán của John khuyên cùng một cổ phiếu giống những môi giới khác. Khi John hỏi anh ta tại sao, anh ta trả lời, “Tôi thà phạm sai lầm với cùng một nhóm chứ không phải chỉ riêng mình tôi.”

Chúng ta cảm thấy thoải mái hơn khi là một phần quan trọng. Nó hoạt động giống như sự bảo vệ trước những chỉ trích. Nếu ta sai, và mọi người khác cũng thế, ta ít bị khiển trách. Trích dẫn từ J.M. Keynes: “Trí khôn của nhân loại dạy rằng, đối với danh tiếng, tốt hơn là thất bại một cách thông thường còn hơn thành công một cách bất thường.” Warren Buffett cũng nói:

Hầu hết các nhà quản lý đều rất ít khi khuyến khích việc ra quyết định kiểu “thông minh nhưng đôi lúc trông như một thằng ngốc”. Tỷ lệ được/thua cá nhân của điều đó quá rõ ràng: nếu một quyết định bất thường làm việc tốt, họ sẽ nhận được một cái vỗ vai và, nếu nó hoạt động tệ, họ nhận được tờ thông báo sa thải màu hồng. (Thất bại theo cách thông thường là con đường để đi, như trong một nhóm, bọn chuột lemming có lẽ là một hình ảnh thối tha, nhưng chả có con lemming nào từng bị chèn ép tồi tệ.)

John đầu tư vào một dự án dầu mỏ độc quyền vì một nhóm các nhà đầu tư tinh vi và giàu có đang tham gia trong đó. Họ hứa hẹn anh ấy có thể nhân số tiền lên bốn lần trong một năm. Một năm sau, anh ấy mất tất cả.

Cựu chủ tịch của Hiệp hội Chứng khoán và Hối đoái Hoa Kỳ, Arthur Levitt, Jr. nói: “Nếu bạn đủ khờ dại để đầu tư một bức tường nhà vệ sinh, bạn xứng đáng mất tiền.”

Đầu những năm 1900, một người Ý nhập cư Charles Ponzi, đã lấy của các nhà đầu tư $10 triệu bằng cách hứa hẹn lãi suất 40% cho Trái phiếu bưu chính quốc tế International Postal Reply Coupons. Điều anh ta không bao giờ nói với các nhà đầu tư mới hơn sau đó là tiền của họ được dùng để trả cho các nhà đầu tư ban đầu. Cuối cùng, ngôi nhà thẻ sụp đổ.

Khi thành lập Hội từ thiện Kỷ nguyên mới (New Era Philanthropy), một số nhà tài trợ và nhân đạo hàng đầu nước Mỹ tin rằng họ có thể nhân đôi số tiền sau sáu tháng. New Era dùng những đóng góp từ một nhóm để trả cho một nhóm khác – cho đến khi không còn đồng nào. New Era đã có một kế hoạch Ponzi $350 triệu. Charles Munger nói: “Những người trưởng thành đó thực sự tin rằng có một bà tiên ngoài kia có thể nhân đôi số tiền của họ trong sáu tháng và họ thống nhất dùng nó vào từ thiện.”

Việc theo đuổi sự dẫn dắt của người khác một cách mù quáng có thể mang lại những hậu quả nguy hiểm.

“Ôi lạy Chúa, hắn ta đâm tôi. Làm ơn giúp tôi với!”

Chúng ta có xu hướng không hành động trong những tình huống chúng ta không chắc chắn liệu có nguy hiểm hay không và khi chúng ta không cảm thấy phải có trách nhiệm cá nhân. Tương tự, khi ta muốn tránh bị xấu hổ hay khi ta ở giữa những người lạ. Càng nhiều người, ta càng thấy trách nhiệm của bản thân giảm xuống.

Chỉ sau 3h sáng, ngày 13 tháng 3 năm 1964, ở thành phố New York, Catherine Genovese, một phụ nữ 28 tuổi, đã bị đâm đến chết khi cô trở về từ chỗ làm. 38 người chứng kiến ít nhất một trong ba kẻ tấn công cô ấy từ vị trí an toàn bên trong cửa sổ căn hộ của họ tới 25 phút mà không báo cảnh sát.

Tại sao những người hàng xóm không giúp đỡ? Tại sao họ không khác gì nhau? Sợ hãi? Tại sao họ phải sợ hãi khi gọi cho cảnh sát từ một nơi an toàn trong chính căn nhà của họ? Hai giáo sư tâm lý học đã tìm ra câu trả lời. Không ai chịu giúp chỉ vì 38 nhân chứng đều hiện diện. Một người ngoài cuộc sẽ không muốn giúp đỡ khi có những người khác xung quanh. Tại sao? Họ thấy có hai lý do.

Trước hết, chúng ta phải diễn tả sự kiện này là một tình huống khẩn cấp. Khi chúng ta không chắc chắn, chúng ta có xu hướng nhìn những người xung quanh chúng ta xem họ hành động như thế nào. Nếu họ không hành động, ta giải thích rằng, bằng chứng cho thấy đó không phải là một chuyện khẩn cấp, và do đó ta không hành động. Chúng ta không muốn là người nổi bật trong đám đông và nhận rủi ro cảm thấy xấu hổ vì hành động dù tình hình không nghiêm trọng. Nhưng đây chính là vấn đề. Vì mỗi người lấy lý do theo cùng một cách, mọi người đều cho ra cùng một kết luận. “Vì không ai quan tâm, không có gì xảy ra cả. Đó không phải là một chuyện khẩn cấp.” Việc này gọi là “sự phớt lờ của số đông”.

Lý do thứ hai gọi là “sự khuyếch tán trách nhiệm”. Càng nhiều người ở đó, ta càng cảm thấy ít có trách nhiệm cá nhân hơn. Chúng ta thường hợp lý hóa bằng cách nói, “Ai đó có lẽ đã gọi cảnh sát rồi.” Nếu tất cả chúng ta cùng nghĩ vậy, sẽ không ai giúp.

Càng nhiều người ta thấy ở xung quanh mình, ta càng ít muốn giúp đỡ. Chúng ta không thể bắt buộc người khác giúp đỡ. Nếu chúng ta trừng phạt mọi người vì đã không trợ giúp trong một tình huống khẩn cấp, chúng ta sẽ chỉ tạo ra một lời khích lệ mọi người tránh khỏi trừng phạt bằng cách không tham gia vào. Điều đó khiến họ dịch nghĩa một tình huống thành không khẩn cấp.

Vì thế, chúng ta nên hành động thế nào nếu ta ở trong một vụ tai nạn nơi công cộng và cần giúp đỡ? Bạn nên chỉ ra thật cụ thể, “Anh áo xanh kia. Đây là vụ tai nạn khẩn cấp. Hãy giúp tôi với!”

Hội đồng quản trị của TransCorp được yêu cầu xem họ có câu hỏi gì không. Họ nhìn vòng quanh các thành viên khác. Tất cả đều hiện ra sự tin tưởng. “Mình là người duy nhất từ chối sao?” John tự hỏi thế và giữ im lặng.

“Vì không ai phản đối, ý tưởng của tôi có vẻ như đều đã nhận được sự hỗ trợ của mọi người.” CEO nói.

Nếu chúng ta tin rằng chúng ta là người duy nhất không hiểu, chúng ta có lẽ sẽ im lặng. Nói lên điều đó có lẽ sẽ xấu hổ. Áp lực nhóm có thể đóng góp vào sự im lặng của chúng ta.

Đôi khi tình bạn và sự chung thủy lẫn nhau cũng đè lên động lực tìm kiếm các thay thế trong hành động. Kiểu suy nghĩ nhóm này được coi là một nhân tố trong nhiều sự kiện lịch sử, trong đó có vụ xâm lược vịnh Con Lợn, Chiến tranh Việt Nam và vụ Trân Châu cảng.

Trong cuốn The effective executive (Quản trị hiệu quả) của nhà kinh tế học hậu bối Peter F.Drucker, cựu chủ tịch của General Motors, Alfred P.Sloan, Jr. được ghi nhận đã phát biểu kết thúc một buổi họp quản lý: “Thưa các quí ngài, tôi ghi nhận tất cả chúng ta cùng hoàn toàn đồng ý với quyết định này.” Mọi người quanh bàn gật đầu đồng ý. “Và,” Ngài Sloan tiếp tục, “Tôi đề nghị chúng ta hủy bỏ việc thảo luận sâu hơn về vấn đề này vì nó khiến ta dành thời gian để bất đồng và có lẽ chỉ có thêm vài hiểu biết xem quyết định này là về cái gì.”

John dự một buổi họp trong đó một đề xuất đầu tư hứa hẹn lợi tức 200% được trình bày. Tất cả 30 người hiện diện tại cuộc họp đều tham gia đầu tư và mất toàn bộ tiền.

30 cá nhân thông minh này có thể ngu ngốc như thế nào? Vài phép toán cơ bản có thể nói với họ rằng dự án sẽ thất bại. Mỗi cá nhân đều tự động cho rằng 29 người khác trong buổi họp đã đánh giá đề xuất này rồi. Nếu có gì đó tồi tệ, ai đó sẽ nói ngay. “Và vì họ đầu tư, nên tôi cũng đầu tư.” Thực tế là không ai dành thời gian để đọc thực sự bản đề xuất.

“Tôi đã tâng bốc họ và khiến họ cảm thấy đặc biệt. Tôi đã cho họ mục đích và hi vọng, và họ bị tôi thống trị.”

Trong một nhóm, chúng ta dễ dàng bị dụ dỗ vì nhu cầu của chúng ta là được xã hội chấp nhận. Nhà tâm lý học xã hội người Pháp Gustave Le Bon đã nói trong cuốn The Crowd (Đám đông): “Quần chúng không bao giờ đói khát sự thật. Họ để bằng chứng sang một bên vì nó không hợp khẩu vị của họ, thích sai lầm thần thánh hơn, vì sai lầm quyến rũ họ. Bất kỳ ai có thể cung cấp cho họ ảo tưởng đều dễ dàng làm chủ họ; bất kỳ ai nỗ lực phá hủy ảo tưởng của họ sẽ luôn luôn là nạn nhân của họ.”

Nhà triết học người Đức – Thụy Sĩ, Friedrich Nietzsche nói: “Sự điên cuồng là thứ hiếm hoi trong mỗi cá nhân – nhưng trong một nhóm, đảng, quần chúng và thế hệ, nó là luật lệ.” Trong một nhóm, chúng ta cảm thấy mình vô danh, nên sẽ giảm cảm giác trách nhiệm. Chúng ta không thể bị kết tội. Điều này dẫn đến việc quá tự tin và hành vi rủi ro. Chúng ta cũng có thể trở nên bốc đồng và phá hoại. Đặc biệt trong những tình huống bị stress nghiêm trọng. Benjamin Franklin đã nói: “Đám đông có đủ đầu nhưng không có não.”

Việc bắt chước, nghe lời nhà cầm quyền, và sợ hãi nếu phải khác biệt là những sức mạnh điều khiển đám đông. Các nhóm đều không khuyến khích sự khác biệt quan điểm. Nếu một thành viên trong nhóm không đồng ý, anh ta có lẽ bị nhìn nhận là không trung thành. Việc nhất trí tốt hơn so với suy nghĩ độc lập. Các cá nhân trong nhóm củng cố lẫn nhau trong việc tin tưởng họ đã đúng một cách có lựa chọn. Họ tập trung vào các kết quả mong muốn và phớt lờ nhược điểm.

Liệu xu hướng bắt chước trong một nhóm có đủ mạnh khiến mọi người đều đồng ý tự sát tập thể không?

Vào năm 1978, 913 người đi theo nhà lãnh đạo giáo phái Jim Jones và tổ chức People’s Temple (Đền thờ Nhân dân) của ông ta chết trong một vụ tự sát và giết người lớn ở một nơi gọi là Jonestown, Guyana, Nam Mỹ. Trong số người chết có 270 trẻ em. Tại sao?

People’s Temple bắt đầu ở San Francisco và chuyển tới Guyana năm 1977. Lính vũ trang bao quanh khu định cư ở Johnstown, thức ăn rất khan hiếm, và các thành viên giáo phái bị buộc phải làm việc nhiều giờ, tuân thủ nội quy hành xử chặt chẽ. Lãnh đạo giáo phái Jim Johns cam kết với những người đi theo từng bước. Ông ta điều khiển thông tin, thưởng và phạt. Năm 1978, một nghị sĩ người Mỹ và ba người khác đến Jonestown với nhiệm vụ tìm bằng chứng và bị sát hại. Jim Jones nghĩ rằng ông ta có thể bị liên quan trong các vụ giết người và việc cô lập Jonestown có lẽ sẽ gây ra dấu chấm hết cho giáo phái. Vì thế ông ta tập hợp cộng đồng để tham gia một hành động tự sát tập thể bằng cách uống một loại đồ uống hoa quả trộn lẫn thuốc độc.

Giáo sư tâm lý học Robert Cialdini viết:

Điều phi thường của ông ta [Jones] là quyết định chuyển cộng đồng People’s Temple từ quê gốc ở ngoại ô San Francisco tới một nơi xa xôi gần xích đạo Nam Mỹ, nơi mà các điều kiện không chắc chắn và sự tương đương độc quyền có thể là nguyên tắc của nền tảng xã hội vận hành cho riêng ông ta, mà có lẽ không đâu có được.

Cialdini tiếp tục: “Trong một vùng như Guyana, không có những người tương tự như cư dân Jonestown, chỉ có bản thân người Jonestown mà thôi.”

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Nhà thơ Mỹ thế kỷ 19 Ralph Waldo Emerson nói: “Thật dễ sống trong thế giới theo quan điểm của cả thế giới; thật dễ sống trong đơn độc theo quan điểm của chính ta; nhưng người vĩ đại là người sống trong đám đông mà vẫn giữ được trạng thái độc lập trong đơn độc một cách ngọt ngào hoàn hảo.” Cái phổ biến không phải luôn đúng. Nếu bạn không thích những gì người khác làm, đừng làm nó. Warren Buffett nói: “Chúng ta không thấy thoải mái vì những người quan trọng, những người to tiếng, hay một số lớn người không đồng ý với chúng ta. Chúng ta sẽ không được thoải mái nếu họ không thoải mái.”

-          Đừng quan tâm những gì người khác làm mà hãy nghĩ cho bản thân. Hãy hỏi: Điều đó có ý nghĩa gì không? Hãy nhớ lời khuyên của Benjamin Graham, trưởng khoa phân tích tài chính:

Hãy dũng cảm với kiến thức và kinh nghiệm của bạn. Nếu bạn tạo được kết luận từ thực tế và nếu bạn biết đánh giá của mình tốt, hãy hành động – thậm chí ngay cả khi người khác do dự hay làm khác. (Bạn không đúng không sai vì đám đông bất đồng với bạn. Bạn đúng vì dữ liệu và sự hợp lý của bạn đúng.)

-          Nhiều đặc điểm và thói quen cá nhân của con cái chúng ta được định hình bên ngoài mái nhà. Trẻ con học từ bạn bè chúng những gì chấp nhận được hay không, vì thế hãy chắc chắn về “nhóm ngang hàng” đúng đắn xung quanh chúng.

-          Khi là một phần của một nhóm, hãy nhớ rằng các thành viên có thể khác nhau về mục đích, thông tin và biểu diễn. Hãy tìm kiếm các quan điểm thay thế và khuyến khích mọi người phản đối một cách cởi mở. Hãy đề cử ai đó trong nhóm đặt câu hỏi cho mọi thứ và chỉ ra rủi ro hay cạm bẫy. Hãy sử dụng lá phiếu để giảm rủi ro về áp lực xã hội.

-          Hãy làm cho mọi người có trách nhiệm với hành động của họ. Nên nhớ rằng, dù khi tất cả chịu trách nhiệm, sẽ không ai – cá nhân nào chịu trách nhiệm.

18.  THẨM QUYỀN

Trong các câu hỏi khoa học, thẩm quyền của một nghìn người không giá trị bằng lý luận khiêm tốn của một cá nhân.

-          Galileo Galilei (Nhà thiên văn học và vật lý học người Ý, 1564 – 1642)

Sau khi đi vào văn phòng của John, anh ấy nói: “Tất nhiên, tôi tin anh ta là một nhân viên bảo vệ, vì anh ta mặc đồng phục.”

Chúng ta có xu hướng tuân theo người có thẩm quyền, đặc biệt khi chúng ta không chắc chắn, bị giám sát, hay khi những người xung quanh chúng ta cũng làm thế. Chúng ta dễ bị tác động nhất bởi những người có thẩm quyền đáng tin cậy, những người ta thấy vừa có kiến thức vừa đáng tin.

“Tôi đã đọc nó trong tờ New England về Y học, vì thế nó phải đúng.”

Tên tuổi và danh tiếng ảnh hưởng đến chúng ta. Và những biểu tượng của sức mạnh hay địa vị như chức danh, sở hữu, thứ hạng, đồng phục hay bộ đồ với chiếc cà vạt đẹp. Ví dụ, trong một nghiên cứu, 22 y tá bệnh viện nhận được cuộc gọi từ một nhà vật lý vô danh và đặt hàng quá liều một loại thuốc không được phép. Nhưng chỉ có một y tá vâng lời.

Một ví dụ khác, khi nhà quảng cáo sử dụng người nổi tiếng thừa nhận sản phẩm của họ. Nhưng việc là người nổi tiếng không đưa cho mọi người sự thẩm định chuyên môn đặc biệt.

“Tôi càng không hiểu, tôi càng tin vào chuyên gia.”

Các chuyên gia đôi khi trở nên đáng tin khi chúng ta không hiểu họ. Đôi khi chúng ta quá bị ấn tượng với thứ nghe thông minh. Ví dụ, vài người đầu tư vì họ không hiểu chúng. Họ cho rằng đó phải là cái gì đó duy nhất. Như Warren Buffett nói, “Các kỹ thuật được che giấu trong bí ẩn rõ ràng có giá trị với người cung cấp tư vấn đầu tư. Cuối cùng, vị bác sỹ phù thủy đã đạt được danh tiếng và địa vị bằng cách khuyên đơn giản “Hãy uống hai viên aspirin” ư?

“Tôi chỉ theo đuổi các mệnh lệnh.”

Vâng lời một cách mù quáng đôi khi là cách hợp lý hóa các hành động khờ dại.

“Tôi tin anh ta đang mắc sai lầm, nhưng tôi không dám nói với anh ta. Dù sao anh ta cũng là chuyên gia.”

Một nghiên cứu với các phi công máy bay dẫn chứng việc tránh đụng độ là một nhân tố đóng góp cho va chạm. Các nhân viên miễn cưỡng không đồng ý với thẩm quyền của phi công. Ví dụ, trong vụ rơi máy bay DC-8 năm 1978, kỹ sư chuyến bay nói với cơ trưởng rằng đang sắp hết nhiên liệu. Cơ trưởng phớt lờ lời cảnh báo và máy bay rơi.

Năm 1997, một nữ cảnh sát ở Scotland được giao điều tra một vụ giết người. Các nhà điều tra sau đó đã tìm thấy vân tay của cô ấy trong ngôi nhà mà nạn nhân vụ giết người được tìm thấy. Nhưng người phụ nữ khẳng định, bằng lời thề, cô ấy chưa bao giờ vào trong ngôi nhà đó. Bốn chuyên gia từ Phòng Hồ sơ Tội Phạm Scotland nói rằng vân tay là của cô ấy. Cô ấy bị đình chỉ công tác và bị bắt giữ vì ngụy tạo. Những sự kiện sau đó chứng minh rằng vân tay không phải của cô ấy cũng không phải từ một ngón cái, mà từ một ngón trỏ. Vậy là các chuyên gia đã mắc sai lầm.

Thẩm quyền có sức mạnh đến mức ta có thể gây đau khổ cho người tuân thủ. Tiểu thuyết gia và nhà khoa học người Anh Charles Percy Snow nói trong cuốn The Two Cultures and the Scientific Revolution (Hai nền văn hóa và Cuộc cách mạng khoa học công nghệ): “Khi bạn nghĩ về lịch sử dài lâu và ảm đạm của loài người, bạn sẽ thấy có nhiều tội phạm xấu xa được đặt dưới tên tuổi biết nghe lời hơn là dưới tên kẻ nổi loạn.”

Trong một thí nghiệm tại Đại học Yale, Giáo sư tâm lý học Stanley Milgram đã lừa mọi người bằng cách đặt ra một thẩm quyền và khiến người bình thường lạm dụng những gì họ có mọi lý do tin tưởng gây đau đớn cường độ cao cho người khác. Những người tham gia thí nghiệm được hướng dẫn gây shock người khác nếu họ trả lời câu hỏi sai. Không có đau đớn thực sự nào xảy ra trong suốt quá trình thí nghiệm. Nhưng nó cho thấy, khi chúng ta nhận được mệnh lệnh từ cái ta tin là có thẩm quyền hợp pháp, chúng ta sẽ tuân theo ngay cả khi kết quả ta có thể làm người khác đau đớn. Những nghiên cứu sau đó, Milgram cũng cho thấy, việc nghe lời được tối đa hóa nhờ quan sát trước tiên những người ngang hàng có nghe lời hay không, và giảm dần khi những người ngang hàng nổi loạn, hoặc khi nạn nhân hành động như người bị ngược đãi yêu cầu được gây shock. Milgram nói trong cuốn Obedience to Authority (Tuân theo thẩm quyền): “Về mặt tâm lý, rất dễ phớt lờ trách nhiệm khi một người chỉ là một liên kết tức thời trong chuỗi hành động tội ác.”

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Hãy đánh giá sự thật của lời phát ngôn trên cơ sở bằng chứng của nó, không quan tâm đến năng lực cá nhân và địa vị xã hội của người có thẩm quyền.

-          Bất kỳ ai cũng có thể tự gọi mình là chuyên gia. Hãy phân biệt các chuyên gia thật và giả.

-          Người có thẩm quyền có thể có lợi ích trong việc thuyết phục bạn tin vào cái gì nằm trong lợi ích của họ. Hãy luôn cân nhắc việc tin tưởng, uy tín, sự nhạy cảm và thiên kiến. Để đảm bảo sự tin cậy của mình, người có thẩm quyền thường đề cập đến điểm yếu trước điểm mạnh và cung cấp thông tin có vẻ như đối lập với lợi ích của họ. Kỹ thuật này thường được người bán hàng và người đàm phán sử dụng.

19.  TẠO RA Ý NGHĨA

“Chúng ta hiểu cuộc đời từ xưa đến nay nhưng lại sống từ nay đến mai sau.”

-          Soren Aabye Kierkegaard (Nhà triết học và thần học người Đan Mạch, 1813 – 1855)

“Phải có một lý do!”

Nhà thơ và soạn kịch thế kỷ 19 Oscar Wilde nói: “Công chúng có một trí tò mò vô độ với mọi thứ, trừ những gì đã biết giá trị.”

Chúng ta không thích sự không chắc chắn. Chúng ta có nhu cầu hiểu và tạo ra ý nghĩa cho các sự kiện. Chúng ta từ chối chấp nhận thứ vô danh. Chúng ta không thích những gì không đoán trước được và sự vô nghĩa. Do đó ta sẽ tìm kiếm lời giải thích tại sao điều đó xảy ra. Đặc biệt, nếu chúng mới lạ, khó hiểu hay đáng sợ. Bằng cách tìm ra các mô hình mẫu và quan hệ nhân quả, chúng ta sẽ thấy thoải mái và học hỏi cho tương lai.

TransCorp thuê một nhóm người để tìm hiểu tại sao sản phẩm mới lại thất bại.

Ta đã làm gì sai trong trường hợp này? Có sự khác nhau giữa: “Tại sao nó xảy ra?” và “Điều gì khiến nó xảy ra?” Nhóm người tìm kiếm những nhân tố cụ thể gây ra việc thất bại của sản phẩm mới. Họ có thể học được nhiều từ việc hỏi: Tại sao sản phẩm mới thất bại? Những lý do chung là gì? Các yếu tố chính ảnh hưởng tới sự thất bại?

“Rất dễ trở nên thông minh sau một sự kiện,” Sherlock Holmes nói trong The Problem of Thor Bridge (Bài toán cây cầu Thor). Chúng ta đọc hiện tại từ trong quá khứ. Sau một sự kiện, chúng ta biết mọi thứ biến đổi như thế nào. Khi cố gắng tạo ra ý nghĩa cho những gì đã xảy ra, chúng ta xây dựng một câu chuyện hợp lý hay một lời giải thích phù hợp với kết quả. Nhưng có nhiều nhân tố phù hợp với kết quả, may mắn cũng nằm trong số đó, hoặc nguyên nhân ta suy đoán cũng có thể hợp lý với đầu ra khác, thậm chí đối lập hay ngược lại với kết quả hiện có. Hãy hỏi: Lời giải thích về sự kiện của chúng ta liệu có thể giúp chúng ta tiên đoán các sự kiện tương tự trong tương lai hay không?

Sự nguy hiểm nằm trong những câu chuyện theo tình huống. Các câu chuyện có thể bị chọn lọc để chứng minh điều gì đó và đưa cho chúng ta ảo tưởng về sự rõ ràng minh bạch. Kiến thức về đầu ra cũng có thể ném bỏ vài nghi nghờ trong việc dàn dựng lại các sự kiện lịch sử (với điều kiện các nhân chứng lịch sử không có đây). Lịch sử thường là sự kết hợp của rất nhiều sự kiện đi cùng nhau.

Lịch sử cũng được giải thích qua những gì sống sót trong hiện thực lịch sử. Không phải mọi nguồn đều sống sót. Không phải mọi thứ đều được ghi lại, ký ức không đáng tin cậy, bằng chứng có thể bị phá hủy hay cố ý bị bỏ qua, và vài thứ có lẽ quá gây xấu hổ nếu được đề cập. Khi chân dung Oliver Cromwell được in ra, ông ta nói với nghệ sỹ: “Hãy chú ý những chỗ gồ ghề, mụn, mụn cóc và mọi thứ anh thấy ở tôi, nói cách khác tôi sẽ không bao giờ trả tiền cho thứ vô giá trị.”

Chúng ta cũng có xu hướng lãng mạn hóa các thành tựu quá khứ. John Waller, giảng viên lịch sử y học tại trường Đại học Melbourne nói về những cuộc thám hiểm khoa học trong cuốn Einstein’s Luck (May mắn của Einstein): “Nhiều tiểu sử danh nhân có vẻ như được viết để vinh danh những thằng ngốc, các tổ tiên, kỷ luật, hay thậm chí những quốc gia mà các nhà khoa học sống và làm việc.”

“Tại sao anh ta ngu ngốc như vậy chứ? Anh ta có thể làm nó như thế nào? Đó có vẻ là những gì đã xảy ra.”

Nhà văn người Nga thế kỷ 19 Fyodor Dostoevsky nói: “Mọi thứ có vẻ ngu ngốc khi thất bại.” Trong nhận thức muộn màng, mọi thứ có vẻ rõ ràng. Nhưng chúng ta nên nhìn vào các quyết định trước đó trong bối cảnh thời gian của chính nó. Có lẽ hành động chỉ có nghĩa tại một thời điểm. Chúng ta không biết những gì không chắc chắn, điều kiện hay nhân tố tình huống nào người ra quyết định đã đối mặt. Việc ra quyết định tốt có thể dẫn tới đầu ra tồi và ngược lại. Nếu chúng ta tin rằng chúng ta đã tiên đoán được quá khứ tốt hơn, có lẽ ta cũng sẽ tin ta có thể tiên đoán tương lai tốt hơn ta có thể. Nhà viết kịch người La Mã Eugene Ionesco nói: “Bạn chỉ có thể tiên đoán những thứ sau khi chúng vừa xảy ra.”

“Giá dầu sẽ ổn định tại mức $60.”

Làm cách nào họ biết điều đó? Trong tờ Cato Journal, Giáo sư nổi tiếng Deirdre McCloskey nói: “Nếu bạn muốn tới Baghdad, có tấm thảm thần kỳ đây; nếu bạn muốn kẻ thù của mình chết, có con búp bê thần kỳ đây; nếu bạn muốn giàu có vô hạn, có dự báo lãi suất đây.” Chúng ta thích khi người ta nói với chúng ta tương lai sẽ thế nào. Nó làm giảm sự không chắc chắn. Không có vấn đề gì nếu không ai đoán được tương lai, chúng ta vẫn sẽ trả tiền cho sự tồn tại của các thầy bói.

Charles Munger nói: “Qua đây tôi muốn nói, nếu các tiên đoán của chúng tôi chính xác hơn của người khác một chút, đó là vì chúng tôi đã cố gắng tiên đoán ít hơn.”

“Điều đó không thể xảy ra do may mắn. Phải có một lý do.”

Chúng ta nhìn những gương mặt đầy chấm mực và các mô hình mẫu trong chuyển động của chứng khoán. Ta tìm thấy ý nghĩa từ những trùng hợp ngẫu nhiên. Chúng ta đánh giá thấp những ảnh hưởng của may mắn. Ta muốn tìm ra lý do cho mọi sự kiện – ngẫu nhiên hay không. Và nếu ta không tìm thấy, ta sẽ xây dựng chúng. Sau đó ta chọn thứ phù hợp với một mô hình dự định và bỏ qua phần còn lại. Các nghiên cứu cho thấy chúng ta vẫn cố tìm kiếm một mô hình mẫu ngay cả khi ta đã nói qui trình đó là ngẫu nghiên.

Trong một thí nghiệm, hai nguồn sáng được cài đặt và lóe lên theo một chuỗi ngẫu nhiên. Trước mỗi lần thử, các đối tượng nghiên cứu cố gắng đoán ánh sáng nào sẽ xuất hiện. Nghiên cứu cho thấy, họ cố liên kết tần suất xuất hiện trước đó vào trong lời đoán của họ. Các nghiên cứu tương tự cũng cho thấy chuột hay bồ câu cũng lựa chọn thay thế bằng cái đến thường xuyên nhất. Nếu chúng ta giả sử rằng ánh sáng đỏ xảy ra với tần suất 80% và ánh sáng xanh với tần suất 20%, ta nên đặt cược cho đầu ra thích hợp nhất mỗi lần là: đỏ. Và ta đoán đúng 80% số lần. Cố đoán khớp với tần suất chỉ đưa ra kết quả đúng 68%.

Một ví dụ về xu hướng nhìn theo mô hình mà chúng không có khi ta sử dụng các bài kiểm tra không thể tin được để đánh giá người khác. Một bài kiểm tra tin cậy nếu nó cho cùng kết quả khi lặp đi lặp lại với giả thiết bài kiểm tra đo một tính cách ổn định theo thời gian. Một bài kiểm tra là xác định nếu nó đo chính xác những gì nó tuyên bố là cần đo. Hãy lấy bài kiểm tra mực in Rorschach làm ví dụ. Vấn đề là bài kiểm tra này phân loại một lượng lớn phần trăm người bình thường thành rối loạn tâm lý. Chúng ta có thể đánh giá một cá nhân bằng cách nghiên cứu họ cảm nhận như thế nào về một chuỗi dấu mực? Những người phỏng vấn có thể đọc từ đó bất cứ cái gì họ muốn nhìn. Bài kiểm tra đó vẫn sử dụng ngày nay dù nghiên cứu cho thấy nó cho phép diễn giải không giới hạn và không có giá trị tiên đoán.

“Ngày xửa ngày xưa trong một vùng xứ …”

Chúng ta nhanh chóng vẽ ra kết luận. Tác giả và doanh nhân Seth Godin kể một câu chuyện có thật trong cuốn sách của ông All Marketers are liars (Tất cả những người làm marketing đều nói dối). Vào những năm 1980, vài thương nhân mua những chiếc loa stereo có nhãn mác và đóng gói chúng trên một xe tải. Họ đỗ xe sau một ký túc ở Harvard và thì thầm “Này! Cậu có muốn loa thùng không?” Họ không bao giờ nói dàn loa là đồ ăn trộm nhưng người qua đường lại cho là như thế. Do đó họ lỗ lớn. Họ không bao giờ bán hết hàng. Ngay cả khi những chiếc loa này giá còn rẻ hơn trong cửa hàng địa phương.

Chúng ta thích những câu chuyện và nghe kể chuyện. Những câu chuyện và bộ phim hay thường thu hút sự chú ý. Chúng tạo ra ý nghĩa cho mỗi sự kiện. Chúng ta hợp lý hóa các quyết định và đánh giá các lựa chọn bằng cách tự nói với mình những câu chuyện làm ta dễ chịu. Chúng ta sử dụng những câu chuyện để hiểu, nhớ và tạo ý nghĩa cho sự kiện. Nhưng đôi khi, ta rất khó phân biệt một câu chuyện thật và một câu chuyện giả. Sau mỗi sự kiện, một câu chuyện được tạo ra vì thế sự kiện có ý nghĩa. Hãy nhớ rằng một câu chuyện có thể có nhiều lời mở đầu (và kết thúc).

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Hãy tìm những giải thích thay thế và những gì diễn ra bình thường. Hãy nghĩ về những lý do chung.

-          Hãy cân nhắc làm cách nào những đầu ra khác có thể xảy ra. Đừng đánh giá thấp may mắn.

-          Trong nhận thức muộn màng, mọi thứ đều rõ ràng. Nếu ta nhìn về phía trước, lại có nhiều đầu ra có thể có.

20.  TÔN TRỌNG LÝ DO

“Làm ơn hãy nói cho tôi”, Alice nhút nhát nói,” tại sao con mèo của bà lại cười toe toét như thế?”

“Nó là một con mèo Cheshire,” Nữ công tước nói “và đó là tại sao.”

-          Lewis Carroll (Nhà toán học và nhà văn Anh, 1832 – 1898, từ cuốn Through the Looking Glass)

Nhu cầu tạo ra ý nghĩa khiến chúng ta vẫn tin vào cái vô nghĩa.

Trong một thí nghiệm, một nhà tâm lý xã hội hỏi mọi người đứng xếp hàng để dùng máy photocopy liệu cô ấy đứng trước họ được không, “Xin lỗi, tôi có 5 trang. Tôi có thể dùng cái máy Xeros này không vì tôi phải sao nhiều bản?” Gần như tất cả đều đồng ý.

Khi người ta yêu cầu chúng ta một ưu đãi, chúng ta hầu như sẽ chấp nhận nếu đưa ra một lý do – ngay cả khi ta không biết lý do đó đúng hay sai. Thường thường lý do không quan trọng, mà chính cách lý do được nói ra. Đôi khi từ “bởi vì”, mà không có một lý do có nghĩa, mới là vấn đề. Chúng ta muốn giải thích và từ “bởi vì” ám chỉ việc giải thích.

Carl Braun, người tạo lập nên công ty CF Braun Engineering, hiểu được tầm quan trọng của việc nói với mọi người “tại sao”. Charles Munger kể cho chúng ta một câu chuyện:

Qui tắc của ông ta với mọi cuộc giao tiếp trong công ty Braun gọi là 5 W – Bạn phải nói với ai (Who) sẽ làm gì (What), ở đâu (Where), khi nào (When) và tại sao (Why). Và nếu bạn viết thư hay nói chuyện trực tiếp trong công ty Braun để bảo ai làm gì, nếu bạn không nói tại sao, bạn có thể bị sa thải. Thực tế, bạn có thể bị sa thải nếu bạn lặp lại việc này 2 lần.

Bạn có lẽ sẽ hỏi tại sao điều này lại quan trọng như vậy? Vâng, đó là một qui luật tâm lý. Chỉ vì bạn có thể suy nghĩ tốt hơn nếu bạn lập mảng kiến thức theo một loạt mô hình là câu hỏi cho câu trả lời, tại sao, tại sao, tại sao. Nếu bạn luôn nói với mọi người tại sao, họ sẽ hiểu nó tốt hơn, họ sẽ thấy nó quan trọng hơn, và họ sẽ muốn làm theo hơn. Thậm chí cả khi họ không hiểu lý do của bạn, họ cũng sẽ vẫn muốn làm theo.

Vì thế đó là một qui luật sắt đá, nếu bạn muốn bắt đầu đón nhận trí khôn nhân loại bằng cách hỏi tại sao, tại sao, tại sao trong giao tiếp với người khác về mọi thứ, bạn hãy thêm vào tại sao.

“Tại sao chúng ta nên làm điều này? Tại sao chúng ta nên làm theo cách này?” “Vì đó là cách chúng ta luôn làm nó.”

Chúng ta không chỉ đưa cho mọi người lý do về những gì cần làm mà cũng nên khuyến khích sự linh hoạt. Hãy yêu cầu họ hỏi những thủ tục và những gì hiện đang giống sự thật có thực sự tốt cho việc kinh doanh không. Hãy hỏi tại sao, tại sao và tại sao. Câu hỏi tại sao thứ ba thường nhận ra được vấn đề thực sự.

“Tôi sử dụng thứ tôi không hiểu như thế nào đây?”

Hiểu lý do là một yếu tố quan trọng để học hỏi. Để học, nhớ, tổ chức và sử dụng ý tưởng, bạn phải hiểu “tại sao” và “như thế nào”. Không thể ghi nhớ khi chúng ta không hiểu. Nếu ta không hiểu ý nghĩa của một ý tưởng, ta không dùng nó. Những gì ta không sử dụng, ta sẽ lãng quên. Ta cũng cần có động lực để học. Và chúng ta không thể có động lực nếu không hiểu tại sao ta cần học thứ đó. Ta cần nhìn thấy việc sử dụng thực tế của nó.

Hiểu biết là khả năng quan sát các mô hình mẫu – ý tưởng và mọi thứ liên quan và tương tác với nhau thế nào. Kiến thức có thể được sử dụng trong rất nhiều tình huống.

Bộ não của chúng ta thích sự cụ thể và thực hành hơn những gì trừu tượng và lý thuyết. Chúng ta đặc biệt ghi nhớ tốt hình ảnh và các thông tin không gian. Do đó ta học tốt hơn nếu sử dụng các ý tưởng và mô hình được mô phỏng qua tranh và những câu chuyện đơn giản, rõ ràng, sống động của thế giới thực. Câu chuyện về cái gì làm việc, cái gì không làm việc sẽ tăng khả năng giữ lại những thứ ta vừa học.

Aristotle nói: “Vì mọi thứ ta đều phải học trước khi ta có thể làm chúng, ta nên học cách làm chúng.” Có nghĩa là ta cần thực hành những gì ta vừa học trong nhiều tình huống.

Chúng ta cũng cần một mô hình tổ chức để thu nhận và sử dụng kiến thức tốt hơn. Charles Munger nói: “Bạn không thể biết bất cứ thứ gì thực sự nếu chỉ nhớ những thực thể riêng lẻ và cố gắng kết nối chúng lại sau đó. Nếu các thực thể không kết nối với nhau trong lưới mắt cáo của lý thuyết, bạn sẽ không thu được chúng theo dạng thức có thể dùng được.”

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Con người không thể bị thuyết phục bởi những gì họ không hiểu. Chúng ta đánh giá thấp tầm quan trọng của việc đưa ra lý do. Dễ khiến người ta thay đổi với một lý do được giải thích tốt hơn là một bằng chứng cụ thể. Hãy nói với họ để họ hiểu tại sao hành động là cần thiết, mục tiêu mong muốn là gì, và tại sao bạn nghĩ hành động thế là đúng.

-          Tất nhiên, điều này không phải lúc nào cũng chạy tốt. Đôi khi bạn không thay đổi quan điểm của người ta bằng cách đưa thêm vào chút logic. Jonathan Swift nói: “Bạn không thể suy đoán một người tại vị trí anh ta không tự suy đoán lúc đầu.” Aristotle cũng nói: “Vì những bình luận dựa trên tri thức ám chỉ ra lệnh, và nhiều người không thể ra lệnh.” Thi thoảng tốt hơn nên kêu gọi cảm xúc chứ không phải lý do vì người ta thường hướng về những gì họ cảm nhận hơn là họ hiểu.

21.  TIN TƯỞNG TRƯỚC VÀ NGHI NGỜ SAU

“Sản phẩm mới của chúng tôi rất tốt với bạn vì những lý do sau…”

Chúng ta bắt đầu giả sử rằng sản phẩm tốt với chúng ta và tìm kiếm bằng chứng để xác nhận điều đó. Ta tin mọi người khi họ đưa cho ta lý do. Ta tin rằng người ta đang nói với chúng ta sự thật, dù họ không thế.

Ta không phải là những kẻ hoài nghi trong tự nhiên. Ta thấy dễ tin, nhưng khó nghi ngờ. Nghi ngờ là tích cực và cần nỗ lực. Bertrand Russell nói: “Tin tưởng giống như hầu hết những gì lý trí chúng ta làm.” Tại sao? Vì ta phải tin để hiểu.

Các nghiên cứu cho thấy để hiểu vài thông tin, ta phải chấp nhận nó là sự thật. Nhà triết học thế kỷ 17 Benedictus de Spinoza tranh luận rằng hiểu và tin đơn giản là hai từ khác nhau của cùng một qui trình trí tuệ. Trước hết chúng ta tin tất cả các thông tin ta hiểu và chỉ sau đó, với nỗ lực đánh giá, và nếu cần thiết, không tin nó nữa. Các nghiên cứu cho thấy Spinoza đúng. Chúng ta tin tưởng một cách tự động và không mất công sức những gì ta thấy và nghe, chỉ sau đó (đôi khi) bằng nỗ lực khiến ta nghi ngờ và đặt câu hỏi. Giáo sư tâm lý học Daniel Gilbert nói trong nghiên cứu của ông ấy How Mentals Systems believe (Hệ thống tư duy tin tưởng như thế nào): “Để hiểu và chấp nhận một ý tưởng, Spinoza cân nhắc những người hoàn toàn tự do cũng không chấp nhận hay không xác nhận nó.”

Các nghiên cứu cũng chỉ ra chúng ta càng bị phân tâm và áp lực (và do đó ngăn cản suy nghĩ về nhiều thứ), chúng ta càng dễ tin những gì bình thường ta vẫn nghi ngờ. Ta suy nghĩ về điều gì đó hay không phụ thuộc vào động lực và khả năng của ta.

Tin một cái gì là sai đôi khi cũng có lợi. Ví dụ, các nghiên cứu cho thấy nếu sinh viên được cho biết họ trên trung bình trong một môn nào đó, họ sẽ làm tốt hơn.

Mọi người thành công ra sao khi lừa dối chúng ta?

Chúng ta có thể bắt được kẻ nói dối không? Chúng ta nói thật không giỏi bằng nói dối. Các nghiên cứu cho thấy mọi người – kể cả người có chuyên môn – thường do may mắn nhiều hơn khi phân biệt nói thật và nói dối. Chúng ta phán đoán tốt hơn khi một người nói thật so với khi người ta nói dối. Michel de Montaigne nói: “Nếu sai lầm, giống sự thật, chỉ có một gương mặt, chúng ta có thể định hình tốt hơn. Vì ta có thể lấy cái đối lập chắc chắn của cái mà kẻ nói dối đã nói. Nhưng ngược lại của sự thật lại có hàng trăm nghìn hình dạng và không giới hạn phạm vi.”

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Khi giao dịch những mục quan trọng, hãy nghĩ thông suốt mọi thứ và tránh phân tâm.

22.  GIỚI HẠN BỘ NHỚ

Mọi người đều phàn nàn về bộ nhớ của mình, không ai phàn nàn về phán xét của mình.

-          Francois Due de la Rochefoucauld

Bộ nhớ của chúng ta có chọn lọc. Chúng ta nhớ vài thứ và bóp méo hay quên những thứ khác. Mỗi khi ta hồi tưởng lại một sự kiện, ta tái hiện lại các phần trong bộ nhớ của chúng ta. Chúng ta chỉ nhớ theo các phân mảnh của những trải nghiệm thực trong quá khứ. Các mảnh bị tác động bởi những gì ta học được, kinh nghiệm, niềm tin, cảm xúc, tâm trạng, kỳ vọng, căng thẳng và thiên kiến của chúng ta.

Vài kinh nghiệm tạo cảm xúc mạnh mẽ và do đó được nhớ nhiều hơn những cái khác. Những trải nghiệm hay sự kiện bi thương hay sợ hãi hằn sâu trong bộ nhớ. Những sự kiện gây xúc động được ghi nhớ tốt hơn những sự kiện ít cảm xúc. Đó là tại sao chúng ta học tốt hơn nếu thông tin gắn với những câu chuyện sống động. Học cũng gắn với tâm trạng. Chúng ta học tốt hơn khi tâm trạng tích cực. Đó là lý do tại sao việc dạy học nên thực hiện theo cách tạo ra những cảm xúc mạnh mẽ tích cực giữa các sinh viên.

Giáo sư tâm lý học Daniel Schacter, đề xuất trong cuốn The seven sins of Memory (bảy tội lỗi của bộ nhớ), những trục trặc trong bộ nhớ của chúng ta có thể chia thành 7 lỗi:

(1)   Bộ nhớ bị suy yếu và chúng ta mất trí nhớ theo thời gian.

(2)   Chúng ta bị những thứ phân tâm chiếm giữ trước đó và không tập trung chú ý vào những gì cần nhớ.

(3)   Chúng ta tìm kiếm thông tin mà ta đang cố lấy lại một cách tuyệt vọng – vài thứ ta biết rằng ta biết nó – nhưng đã bị khóa.

(4)   Chúng ta gán bộ nhớ vào một nguồn sai.

(5)   Các bộ nhớ được khắc sâu vào do sự dẫn dắt của các câu hỏi, phê bình, đề xuất khi ta cố gắng gợi lên một kinh nghiệm trong quá khứ.

(6)   Kiến thức hiện tại của ta ảnh hưởng tới cách chúng ta ghi nhớ quá khứ. Ta thường sửa lại hay ghi đè lên toàn bộ những kinh nghiệm trước đó.

(7)   Chúng ta thường khêu gợi lại những sự kiện lộn xộn mà ta muốn loại bỏ khỏi tâm trí: ghi nhớ những gì ta không thể quên và thậm chí mong ước ta có thể.

Mỗi cá nhân ghi nhớ cùng một thứ rất khác nhau. Ta nhớ những sự kiện không bao giờ xảy ra hay gán những gì xảy ra sai vị trí, sai thời điểm hay sai người. Các nghiên cứu cho thấy việc ghi nhớ những trải nghiệm nhiều cảm xúc thường rất khác với những gì thực sự xảy ra. Chúng ta dịch sai những gì ta nhìn thấy. Đó là tại sao có vô số loại nhân chứng. Nhiều trường hợp cho thấy bằng chứng xác định nhân chứng là nguyên nhân rõ rệt của việc tin tưởng sai lầm. Đặc biệt sự chính xác của việc xác định nhân chứng với người lạ.

“Tôi không bao giờ quên được gương mặt đó.”

Nhà tâm lý học người Australia Donald Thomson xuất hiện trong chương trình tranh luận trên TV trực tiếp về những điều không thể tin được với lời khai nhân chứng. Sau đó ông bị cảnh sát bắt, tạm giam, và bị một nạn nhân xác định là người đã cưỡng hiếp cô ấy. Nhưng Thomson trong phòng kín. Vụ cưỡng hiếp xảy ra khi ông đang trên TV. Sau đó kẻ cưỡng hiếp tấn công người phụ nữ khi cô ấy đang xem show mà Thomson xuất hiện.

Các nghiên cứu cho thấy chúng ta ghi nhớ một gương mặt nhưng nhớ sai thời điểm và nơi ta nhìn thấy. Những câu hỏi mang tính dẫn dắt và đề xuất có thể khiến xác định sai, và tác động đến những thông tin thu được sau sự kiện. Các nghiên cứu đã chỉ ra cách đơn giản khiến một nhân chứng tin họ đã thấy gì đó dù họ không thấy. Chỉ cần để một chút thời gian trôi qua giữa việc quan sát và đặt câu hỏi. Sau đó đưa cho họ những thông tin sai hoặc đầy cảm xúc về sự kiện. Công trình của Giáo sư tâm lý học Elisabeth Loftus cho thấy người ta có thể bị dẫn dắt để nhớ ra những trải nghiệm quen thuộc hay chung chung, ngay cả khi chúng không hề xảy ra. Ví dụ, các nghiên cứu của cô ấy cho thấy người ta có thể tin rằng kinh nghiệm tuổi thơ đã từng xảy ra khi nó chưa bao giờ xảy ra.

Các nghiên cứu cũng chứng tỏ rằng bồi thẩm đoàn tin tưởng các nhân chứng ngay cả khi họ xuất hiện sau khi đã xác định sai. Các nhân chứng nhìn thấy bằng mắt có thể không chính xác cao nhưng đáng tin cậy. Người ta càng có uy tín khi họ hiện diện làm chứng, bồi thẩm đoàn càng thấy họ đáng tin. Trí nhớ của họ về tình huống càng chi tiết, bồi thẩm đoàn càng tin họ. Các bằng chứng sống động và do đó, cũng đáng tin hơn.

Nhân chứng là một đứa trẻ có luôn luôn đáng tin trong phiên tòa không?

Một nhà tâm lý học phỏng vấn một đứa trẻ bị rắc rối liệu có thể khắc sâu tư tưởng sai lầm mà sự kiện tồi tệ đã xảy ra với nó?

Các ký ức của trẻ thơ thường không đáng tin cậy và bị tác động bởi những điều kỳ diệu và những giả thiết. Các thí nghiệm đã chứng minh trẻ em bình thường phản ứng như thế nào với những giả thiết. Những câu chuyện sai lầm được khắc sâu có thể có ảnh hưởng rất lớn. Trẻ em thực sự tin một sự kiện dù nó không bao giờ xảy ra hay tự tạo những lời tường thuật sai lầm về sự kiện. Theo thời gian, những câu chuyện này bắt đầu được xây dựng và điền đầy vào những chi tiết sống động, khiến chúng trở nên đáng tin hơn.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Hãy lưu lại những bản ghi các sự kiện quan trọng.

23.  HỘI CHỨNG HÃY LÀM GÌ ĐÓ

Tôi thường nói rằng nguyên nhân duy nhất khiến con người bất hạnh là anh ta không biết làm sao ngồi im lặng trong căn phòng.

-          Blaise Pascal

Khi John hỏi tại sao công ty tiếp tục các vụ thu mua khi quá nhiều trong số chúng đang chua loét, CEO trả lời: “Tất cả các đồng nghiệp của tôi đều làm các thương vụ như thế. Thêm nữa, làm sao tôi có thể giữ được công việc và các đặc quyền tôi hiện có nếu tôi không khiến mình bận rộn?”

Blaise Pascal nói: “Con người thấy không gì có thể dung thứ được nếu bị để trong tình trạng nghỉ ngơi hoàn toàn, không đam mê, không nghề nghiệp, không tiêu khiển, không nỗ lực.” Chúng ta đôi khi hành động vì không thể ngồi im. Chúng ta cảm thấy nhàm chán, không kiên nhẫn, bị đe dọa hay bị áp lực hoặc đơn giản chúng ta khao khát niềm vui và kích thích. Ta hành động không cần lý do hợp lý nào. Có vẻ dễ giải thích nếu làm gì đó hơn không làm gì.

Warren Buffett nói tại sao các CEO thích các vụ thâu tóm:

Thực tế đáng buồn là các vụ thâu tóm quan trọng nhất cho thấy sự mất cân bằng nghiêm trọng: chúng là vận may dành cho các cổ đông của kẻ bị thâu tóm; chúng làm tăng lợi nhuận và địa vị về quản lý của người đi thâu tóm; và chúng là hũ mật đối với các chủ ngân hàng đầu tư và các tay chuyên nghiệp khác về cả hai mặt… thường các CEO sẽ hỏi một nhân viên lập kế hoạch chiến lược, các cố vấn hay các chủ ngân hàng đầu tư xem liệu một vụ thâu tóm hay hai có ý nghĩa gì không. Cũng giống như hỏi người trang trí nội thất cho nhà bạn liệu bạn có cần một cái thảm $50,000 không.

Bài toán thâu tóm thường trộn lẫn với thiên kiến sinh lý: Nhiều CEO đạt được các vị trí của họ một phần vì họ sở hữu dư thừa lý trí động vật và cái tôi. Nếu một nhà quản trị được ưu đãi những phẩm chất này một cách nặng nề - nó có thể được thừa nhận, đôi khi, là lợi thế của họ - những phẩm chất đó sẽ không biến mất khi họ lên đến đỉnh. Khi một CEO được các cố vấn khuyến khích tham gia các thương vụ, ông ta sẽ đáp ứng lại nhiều như một cậu bé được cha khuyến khích cần có một đời sống tình dục bình thường. Đó không phải là sự thúc đẩy ông ấy cần.

Warren Buffett cũng đưa ra một ví dụ trong thế giới bảo hiểm để thấy lý do quan trọng của việc làm đúng chứ không chỉ đơn giản là làm cái gì đó:

Chúng tôi nghe thấy rất nhiều nhà quản lý bảo hiểm nói về việc giảm khối lượng để bảo hiểm có lợi nhuận, nhưng chúng tôi thấy có rất ít người thực sự làm như vậy. Phil Liesche [quản lý hoạt động bảo hiểm của công ty National Indemnity] là một ngoại lệ: nếu việc kinh doanh có ý nghĩa, anh ta viết nó; nếu không, anh ta từ chối. Chính sách của chúng tôi không sa thải mọi người chỉ vì sự biến động lớn trong khối lượng công việc sinh ra do những thay đổi khối lượng tình nguyện kiểu như vậy. Chúng tôi muốn có vài sự chùng xuống trong tổ chức từng bước từng bước giữ mọi người đang bù đầu với việc kinh doanh khỏi những cái mà chúng ta sẽ mất tiền.

Tái tổ chức liên tục có thể gây nguy hiểm. Nhà cách ngôn người La Mã Petronius Arbiter đã nói trong thế kỷ 1: “Chúng tôi đã đào tạo gian khổ, nhưng có vẻ như mỗi khi chúng tôi bắt đầu xây dựng đội ngũ, chúng tôi lại bị tổ chức lại. Sau đó tôi học được trong đời rằng, chúng ta có xu hướng gặp tình huống mới khi tái cơ cấu, và thật là một cách thức tuyệt vời, nó có thể tạo ra ảo tưởng về quá trình trong khi đang sản sinh ra sự thất bại, không hiệu quả và băng hoại đạo đức.”

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Nhà văn Mỹ thế kỷ 19 Henry David Thoreau nói: “Không đủ bận rộn; kiến cũng thế. Câu hỏi là: chúng ta bận rộn vì cái gì?” Đừng mập mờ giữa hành động và kết quả. Không có lý do gì để làm một việc tốt với cái gì bạn không nên làm lúc đầu.

-          Charles Munger nói: “Chúng tôi cực kỳ linh động và kỷ luật trong các điều khoản để không làm những gì ngu ngốc – kỷ luật để tránh làm những gì đáng chê trách chỉ vì bạn không thể chịu được sự thụ động.”

-          Bạn muốn hoàn thành việc gì? Như Warren Buffett nói: “Không có gì hữu dụng đang chạy nếu bạn đang sai đường.”

24.  HỘI CHỨNG HÃY NÓI GÌ ĐÓ

Người khôn ngoan nói vì họ có gì đó để nói; người ngu ngốc nói vì họ phải nói gì đó.

-          Plato

“Tôi là một tay thiện xạ; mọi người kỳ vọng tôi sẽ bình luận về mọi thứ.”

Mọi người có xu hướng nói ngay cả khi họ không có gì để đóng góp. Mark Twain viết: “Nếu bạn không có gì để nói, đừng nói gì.”

Tại sao chúng ta luôn luôn cần phải đưa ra câu trả lời? Có tốt hơn khi nói: “Tôi không biết”? Nhà triết học người Hy Lạp Socrates nói rằng nhận thức về việc bỏ qua là khởi đầu của trí khôn.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Trí khôn là con quái vật hai đầu. Nhà viết kịch người La Mã Publilius Syrus viết vào thế kỷ 1 TCN: “Tôi thường từ chối phát biểu, không bao giờ từ chối im lặng.”

-          Benjamin Franklin nói: “Người muốn sống trong hòa bình và nhàn rỗi, phải không được nói về những gì anh ta biết, cũng như phán xét những gì anh ta nhìn thấy.”

25.  CẢM XÚC

Trái tim có lý của nó dù lý đó không là gì.

-          Blaise Pascal

“Con đã kết hôn trong cháy bỏng đam mê. Xin lỗi cha.” Con gái của John nói.

Francis Bacon nói: “Tội lỗi của cảm giác có hai loại, nó làm ta khốn khổ, hoặc lừa dối ta.” Cảm xúc đến trước lý do. Thông thường khi ra quyết định, cảm xúc của ta sẽ chuyển giao. Ta lắng nghe tin xấu trước. Dưới ảnh hưởng của các cảm xúc mãnh liệt, đôi khi ta đánh giá sai và lựa chọn những cái bình thường ta không bao giờ làm. Ví dụ, ta mua những thứ ta không có khả năng, chúng ta quan hệ tình dục không có phòng ngừa, chúng ta ăn quá nhiều, và dùng ma túy. Các nghiên cứu cũng cho thấy khi ta ở trong trạng thái bình tĩnh lý trí hơn, ta thường đánh giá thấp việc ta sẽ cảm nhận và hành động thế nào khi ta trải nghiệm những cảm xúc cường độ cao.

“Em có một ngày thực sự tồi tệ hôm nay,” Mary nói, “Nên giờ em sẽ đi mua sắm.”

Một nghiên cứu cố tìm ra sự thù ghét và buồn chán tác động đến các quyết định kinh tế như thế nào. Tất cả những người tham gia trong nghiên cứu xem một bộ phim ngay trước khi thực hiện các giao dịch tài chính. Vài người được xem bộ phim buồn. Một số khác được xem một phim thù hận và nhóm thứ ba là một phim về thần kinh cảm xúc. Những người tham gia nhấn mạnh rằng cảm xúc không ảnh hưởng tới những gì họ sẽ trả tiền hay giá mà họ chấp nhận. Nghiên cứu cho thấy ngược lại. Thù hận làm giảm giá mua bán của họ. Nỗi buồn bớt giá bán nhưng tăng giá mua.

Ta nhìn thấy bên dưới ác cảm mất mát và bị tước đoạt, ta định giá cao hơn cho những thứ ta sở hữu hơn là những thứ ta không sở hữu. Nỗi buồn đảo ngược hiệu ứng này, khiến ta chấp nhận bán thứ gì đó ít tiền hơn ta muốn lúc bình thường.

Có nghĩa là, khi cảm thấy buồn, nó thường phản ánh tình trạng không ai giúp đỡ và mất mát, chúng ta có thể muốn thay đổi hoàn cảnh để cảm thấy tốt hơn. Nó khiến ta trả quá nhiều tiền để mua cái gì đó hoặc mua những thứ ta không cần. Đó là tại sao Mary đi vui chơi mua sắm. Cô ấy cần vài liệu pháp bán lẻ. Khi bạn cảm thấy thù hận, bạn cũng không sẵn lòng mua bất cứ cái gì mới trừ khi bạn thấy nó thực sự là một mặc cả. Khi chúng ta cảm thấy buồn chán hay thù hận, chúng ta sẽ muốn loại bỏ những thứ ta có và bán chúng thấp hơn giá trị của chúng.

“Chuyện đó lớn thế nào cũng không phải là vấn đề. Nó không cho cảm giác tốt đẹp gì.”

Rủi ro là một cảm giác. Chúng ta tự động đánh giá một kích thích tốt hay xấu thế nào dựa trên việc ta cảm nhận ra sao về nó. Khi một cái gì đó sinh ra những cảm xúc mạnh mẽ, chúng ta quá tải vì hậu quả của nó và cảm giác không đủ về cơ hội nó mang lại. Chúng ta liên kết những gì đạt được với những cảm nhận tuyệt vời. Ví dụ, các nghiên cứu cho thấy cảm xúc khi trúng xổ số giống như khi may mắn thắng một lần được 10 triệu hay một lần được 10,000.

John mua một chiếc xe thể thao mới. Anh ấy rất vui sướng. Nhưng anh ấy sẽ cảm thấy thế nào sau một năm nữa, tính từ bây giờ?

Chúng ta hy vọng rằng nếu một điều tốt hay xấu xảy ra với chúng ta trong tương lai, chúng sẽ khiến ta cảm thấy tốt hơn hay tệ hơn một cách dai dẳng hơn và mạnh mẽ hơn khi chúng thực sự xảy ra. Vì thế, chiếc xe mới của John có lẽ ít thú vị hơn John hy vọng. Nhưng nó đã khiến John vui sướng như anh ấy kỳ vọng. Vì sao? Vì ta có xu hướng thích nghi với hầu hết mọi thứ và hoàn cảnh tốt hay xấu, và khiến chúng trở nên bình thường (thích nghi là không thể tránh khỏi – sự khác biệt cá nhân và các điều kiện gây ra vấn đề này và vài sự kiện chính trong đời sinh ra những thứ kéo dài hoặc kéo dài những biến đổi để thỏa mãn cuộc sống). Cảm xúc của chúng ta cũng bị ảnh hưởng bởi nhiều thứ khác và cả con người hơn là sự kiện tương lai cụ thể. Hơn nữa, những so sánh ta thực hiện khi nghĩ về tương lai, cảm xúc thường không nằm trong so sánh đó so với thực tế khi ta trải nghiệm sự kiện.

Chuyện gì xảy ra nếu chúng ta thay thế bằng sử dụng các kinh nghiệm tốt trong quá khứ để quyết định những gì mình muốn? Chúng ta có thể tin tưởng bộ nhớ sẽ dẫn hướng cho ta? Bộ nhớ có thể lừa dối. Chúng ta cũng đánh giá thấp cách khẩu vị và ưu tiên của ta thay đổi thế nào. Nhà thơ người La Mã Titus Lucretius Carus nói: “Khi ta không có nó, đối tượng ta khao khát có vẻ lớn lao hơn bất cứ thứ gì khác; ngay khi ta được nó thỏa mãn, ta lại ham muốn thứ khác với mức thèm khát tương tự.”

Vậy ta có thể làm gì đây? Khi chúng ta ra những quyết định lớn, chúng ta có thể so sánh cảm xúc kỳ vọng của bản thân với của người khác có trải nghiệm tương tự hôm nay. Theo nghĩa đó, chúng ta sẽ không còn là duy nhất như ta nghĩ.

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Hãy hiểu cảm xúc của bạn và ảnh hưởng của nó tới hành vi của bạn. Hãy hỏi: Có lý do hợp lý nào đằng sau hành động của tôi?

-          Hãy nhớ câu ngạn ngữ: “Người khôn ngoan điều khiển tâm trạng của anh ta. Anh ta biết rằng tức giận sẽ tạo sai lầm.”

-          Khi chúng ta bước vào một trải nghiệm cảm xúc, chúng ta nên cách xa những quyết định quan trọng.

-          Lợi ích của khoảng thời gian bình tĩnh buộc chúng ta phải suy nghĩ mọi thứ thận trọng.

26.  STRESS (CĂNG THẲNG)

Bạn không thể thay đổi những lá bài cuộc sống đã giao dịch với bạn,

Nhưng bạn có thể quyết định cách chơi chúng.

-          Ty Boyd (Người diễn thuyết truyền cảm hứng, người Mỹ)

Quá nhiều thông tin, thiếu khả năng tiên đoán hay điều khiển, quá nhiều lựa chọn, thiếu ngủ, bị xã hội cô lập, địa vị, khủng hoảng, tai biến, sợ hãi, v.v… gây ra stress. Càng ít điều khiển ta cảm nhận được trong đời, ta càng dễ trở thành nạn nhân của stress. Ta càng bị stress nhiều, ta càng có xu hướng ra quyết định ngắn hạn.

Mọi thứ bộ não dịch thành mối đe dọa đều ảnh hưởng đến sinh lý của ta. Các tổ tiên của chúng ta không chịu đau đớn vì stress ít hơn chúng ta. Nhưng stress của họ khác. Họ gặp những nguy hiểm đòi hỏi các phản ứng thể chất nhanh chóng. Stress của chúng ta mang tính xã hội và tâm lý hơn về mặt bản chất.

Nỗi sợ mất việc làm và vị trí xã hội khiến Mary đau đầu liên tục.

Stress ảnh hưởng đến sự tập trung và bộ nhớ. Stress dài hạn phá hoại sự cân bằng hóa học trong não. Stress có thể gây áp suất máu cao, bệnh tim, tiểu đường, các vấn đề về lưng và dạ dày, đau đầu, và trầm cảm. Các nghiên cứu cho thấy khi ta cảm thấy stress, việc tập trung cortisol gia tăng trong mạch máu. Một hậu quả của cortisol là ngăn chặn hoạt động của hệ thống miễn dịch. Nó khiến ta trở nên yếu ớt trước dịch bệnh. Stress cũng chống lại việc sản xuất ra insulin (Hormone sản xuất ra đường trong máu), làm quá trình tái tạo chậm lại. Các nghiên cứu cũng chỉ ra stress về cảm xúc tạo ra thời gian phục hồi lâu hơn trong cơ thể và có hại hơn nhiều tới sức khỏe so với stress phi cảm xúc – như tập thể dục.

Chuyện gì xảy ra khi người ta bị phơi bày tình trạng kiệt sức về thể chất và tinh thần, sự thất bại, nỗi đau thể xác, sức ép cảm xúc hay nỗi sợ hãi?

Stress gia tăng khả năng chối bỏ. Ivan Pavlov đã cho thấy hành vi của động vật có thể được xây dựng hay xóa bỏ khi con vật bị stress. Ví dụ, ông ta có thể làm một con chó phản ứng hùng hổ với người chăm sóc nó dù trước đó hai người rất thân thiết. Chuyện tương tự cũng xảy ra với con người. Tất cả mọi người đều có một mức độ chịu đựng nhất định với stress. Một khi vượt quá, người ta bắt đầu sụp đổ và những gì trước đó họ tin tưởng hay yêu thích cũng dễ dàng thay đổi. Điều này có thể xảy ra với tù nhân chiến tranh. Nó cũng từng được sử dụng trong việc cải đạo tôn giáo hay chính trị, và cảnh sát dùng nó để tăng cường khả năng phát hiện ra lời thú nhận.

“Tôi đã mất kiểm soát tình hình.”

Chúng ta càng tin mình có khả năng kiểm soát, chúng ta càng ít bị tác động tiêu cực của stress. Các nghiên cứu cho thấy những người tự thấy kiểm soát được các tình huống căng thẳng sẽ trải nghiệm ít stress hơn với tim và hệ thống tuần hoàn.

Tình trạng công việc cũng gây ra vấn đề. Whitehall II nghiên cứu 17,000 công chức cho thấy những người nhận thức thấp trong kiểm soát môi trường làm việc hay những người ở tầng thấp của cơ cấu tổ chức thường bị rủi ro mắc bệnh tim mạch cao hơn. Mức độ cortisol của chúng ta tăng lên để đáp ứng lại mức độ người khác ra lệnh cho chúng ta. Khi chúng ta trèo cao hơn trên bậc thang xã hội, tình trạng sức khỏe sẽ được cải thiện. Trong Genome, nhà văn khoa học Dr. Matt Ridley bình luận nghiên cứu của Whitehall: “Ai có công việc trình độ thấp, chẳng hạn như người gác cổng, sẽ có nguy cơ bị bệnh tim cao gần gấp 4 lần so với một thư ký làm việc toàn thời gian trên đỉnh của cả đám người.”

Trong nghiên cứu khác, các nhà nghiên cứu cố gắng tìm ra sự khác biệt giữa các nhà quản trị kinh doanh đang bị ốm vì stress cao và những người không bị làm sao. Họ thấy rằng những nhà quản trị luôn khỏe mạnh có ý thức về cam kết với công việc, gia đình, cảm giác luôn kiểm soát được, và có thái độ tích cực với những thách thức. Họ nhìn thách thức như một phần của cuộc sống và là cơ hội tăng trưởng chứ không phải mối đe dọa.

Warren Buffett nói: “Tôi không bị stress về bất cứ cái gì – mức zero. Tôi làm những gì tôi yêu thích mỗi ngày. Tôi bị mọi người bao quanh là một điều kinh khủng.” Ông tiếp tục, “Tất cả những việc kinh doanh không làm mất 5% thời gian của tôi. Chúng tôi không có cuộc họp nhân viên thường kỳ và những gì tương tự. Nếu bạn có một công việc kinh doanh tốt và những nhà quản lý giỏi, bạn không cần những dạng việc như vậy – và nếu bạn không cần, chúng sẽ không giúp gì.”

Hãy ghi nhớ trong đầu

-          Stress bản thân nó không tốt hay xấu. Nó phụ thuộc vào tình huống và việc xử lý của chúng ta. Stress có thể được kiểm soát bằng thái độ của chúng ta. Nhà vật lý người Áo Tiến sỹ Hans Selye nói trong cuốn Stress without Distress (Stress mà không kiệt sức), rằng không phải tình trạng stress gây hại cho chúng ta mà do tình trạng kiệt sức. Chúng ta cần những thách thức. Ông tiếp tục: “Không có stress, có thể không có cuộc sống… Tự do hoàn toàn khỏi stress là cái chết.”

-          Nhà triết học thế kỷ 1 Epictetus nói: “Hạnh phúc và tự do bắt đầu bằng việc hiểu rõ một nguyên lý: vài thứ nằm trong tầm kiểm soát của chúng ta, vài thứ không. Chỉ sau khi bạn đối mặt với nguyên tắc cơ bản này và học cách phân biệt giữa những gì bạn có thể và không thể kiểm soát, bạn mới có thể có sự yên tĩnh bên trong và hiệu quả bên ngoài.”

-          Nếu một vấn đề có thể được giải quyết, không cần lo lắng. Thứ cần làm là sửa nó. Nếu tình hình không thể được giải quyết, chúng ta cũng không nên lo lắng. Chúng ta không thể làm bất kỳ điều gì cho nó. Mark Twain nói: “Tôi đã chịu đựng rất nhiều thảm họa trong cuộc đời. Hầu hết chúng không bao giờ xảy ra.” Đôi khi khiến bản thân bận rộn với cái gì đó cũng làm ta dừng lo lắng.

27.  ĐAU ĐỚN, HÓA CHẤT VÀ DỊCH BỆNH

Nỗi đau gây phiền lụy và phá hủy bản chất tự nhiên của con người đang cảm nhận thấy nó.

-          Aristotle

“Tôi không thể suy nghĩ rõ ràng vì tôi đang say. Tôi không quan tâm hậu quả nếu tôi dùng bạo lực.”

Chúng ta trở nên rối trí khi bị đau đớn, dưới tác động của hóa chất hoặc đau ốm về thể xác hay tinh thần. Đau đớn về thể xác và tinh thần có thể gây ra sợ hãi, tức giận, và stress. Những biến đổi hóa học khuyếch đại nỗi đau và có thể gây trầm cảm.

Thuốc, các chất kích thích (như nicotine, rượu hay cà phê), và thuốc trầm cảm bóp méo cảm giác của chúng ta.

28.  ĐA XU HƯỚNG

Khi trong bạn có hai hoặc ba trong ba nguyên lý tâm lý hoạt động đồng thời, thì bạn thực sự đang trong tình trạng bất hợp lý trên qui mô lớn.

-          Charles Munger

Charles Munger đưa ra một ví dụ minh họa về vấn đề trộm cắp:

Rõ ràng sẽ có một phần nhỏ trong số toàn bộ con người trên thế giới sẽ ăn trộm nếu

(A)   Nó rất dễ làm

(B)   Không có khả năng bị bắt

Và một khi họ bắt đầu ăn trộm, nguyên tắc nhất quán sẽ nhanh chóng kết hợp với điều kiện hoạt động để hình thành thói quen trộm cắp. Vì thế nếu bạn làm kinh doanh mà nó dễ dàng bị ăn trộm do cách thức quản lý của bạn, bạn đang làm việc với một tổn thất đạo đức rất lớn từ những người đang làm việc cho bạn…

Tạo ra các hệ thống nhân sinh khó bị lừa dối là cực kỳ, cực kỳ quan trọng. Nếu không bạn đang thiêu trụi sự văn minh của chính bạn vì những khích lệ to lớn đó sẽ tạo ra thiên kiến cổ vũ và người ta sẽ hợp lý hóa rằng hành vi tồi là chấp nhận được.

Sau đó, nếu ai đó làm nó, giờ bạn đã có ít nhất 2 nguyên tắc tâm lý: thiên kiến được khuyến khích và bằng chứng xã hội. Không chỉ thế, bạn còn có hiệu ứng Serpico: nếu đủ người thu lợi từ một đợt thay đổi thời tiết xã hội nói chung để làm điều sai trái, thì họ sẽ bật lại bạn và trở thành kẻ thù nguy hiểm nếu bạn cố tuýt còi.

Frank Serpico trở nên nối tiếng sau khi phơi bày tham nhũng ở Phòng Cảnh sát New York những năm 1970. Khi Frank Serpico bước vào lực lượng cảnh sát New York năm 1960, tiền chi trả và lại quả tràn lan trong sở. Khi anh từ chối lấy tiền, các nhân viên đồng nghiệp nhìn nhận anh như một nguy hiểm tiềm tàng. Rồi anh tuýt còi họ, và trở thành kẻ thù của họ. Trong lời khai nhân chứng năm 1971 trước vụ hoa hồng Knapp, Serpico nói: “Tôi hi vọng các nhân viên cảnh sát trong tương lai sẽ không phải trải nghiệm sự thất vọng và lo lắng mà tôi đã hứng chịu trong năm năm qua khi nằm trong bàn tay của những người vị trí cao hơn tôi do những nỗ lực phản ánh tình trạng tham nhũng của mình… Chúng ta tạo một bầu không khí trong đó những nhân viên trung thực sợ những người không trung thực, và không có cách nào thoát ra ngoài.”

Kinh nghiệm thu mua của John khiến anh bị stress và tiêu tốn của TransCorp nhiều tiền.

John nói, “Tôi không hài lòng khi làm quá ít cho TransCorp năm qua. Tất cả mọi người khác đều đi thu mua. Nếu tôi có thể tìm được một vụ thu mua tốt, có lẽ tôi có thể thăng hạng. Tôi cần thăng tiến.

Tôi đã tìm thấy một vụ kinh doanh trông rất được, và nhìn ra khả năng mang về cho TransCorp rất nhiều tiền. CEO của công ty này là một anh chàng dễ thương và chúng tôi luôn gặp nhau trong phòng hội thảo của họ. Giá yêu cầu thấp so với lợi nhuận trong quá khứ. Các chuyên gia đã nói với tôi rằng đó thật là một công ty tuyệt vời. Tôi đã được giới thiệu những thông tin thú vị về sản phẩm mới. Ngân hàng đầu tư đã ưu đãi tôi bằng việc xử lý giao dịch này và tôi muốn trao đổi lại.

Ngân hàng nói với tôi những người khác mà tôi ngưỡng mộ cũng muốn nhảy vào cơ hội này. Tôi cam kết với các nhà cung cấp tài chính và nói cho CEO của TransCorp về thương vụ. Tôi đã cam kết công khai và thấy cần phải theo đuổi tới cùng. Tôi tập trung tìm kiếm bằng chứng xác nhận lợi ích của thương vụ. Tôi từ chối thực tế và nghĩ không gì tồi tệ có thể xảy ra. Tôi không nói những gì tôi nghĩ do sợ hãi hay bị xã hội không chấp nhận. CEO của công ty tôi muốn thu mua tiếp tục cho tôi những lý do tốt đẹp để theo đuổi thương vụ này. Càng nhiều công sức tôi bỏ vào đó, tôi càng cảm thấy mình phải làm nó. Cuối cùng tôi ký hợp đồng. Khi hiện thực trở mặt và thương vụ trở thành chua chát, tôi ngập trong rắc rối. Và TransCorp cũng vậy.”

“Tôi không muốn quay trở lại với vị CEO và khiến tôi có thể mất $250,000 tiền phí cho các giám đốc.”

Ban giám đốc đã sửa chữa hiệu quả vụ làm ăn với vị CEO tầm thường rồi chứ? Charles Munger nói: “Bản chất tâm lý của hệ thống giám đốc biến nó thành hệ thống lý tưởng để người ta nghe theo sự dẫn dắt của CEO.”

Ban lãnh đạo có lẽ hợp pháp, nhưng nó vẫn chỉ là động vật xã hội. Warren Buffett nói:

Khi người ta gặp nhau hàng tháng và đến từ những phần khác nhau của tổ quốc – và họ có những bản năng xã hội bình thường – họ không thích những buổi họp mông má hay loại nói chuyện sau lưng người khác. Vì thế rất khó trong một nhóm – đặc biệt là một nhóm như Charlie mô tả, nơi chi phí cho các giám đốc là quan trọng, và họ thích được khuyến cáo thêm các ban giám đốc khác và mỗi lần lại thêm $100,000 một năm trên doanh thu – đối với người dẫn dắt chịu trách nhiệm về những bất ngờ trong cuộc họp thường kỳ hay cố sắp xếp một cuộc họp chắp vá và nói, “Chúng tôi nghĩ anh chàng đứng đầu cái bàn này không tốt.”

Vì thế làm ăn với những kẻ tầm thường – hay, như tôi nói, là một vết khắc trên đó – là vấn đề khó khăn nếu bạn là một thành viên trong ban…

Tôi đã từng ở 19 ban giám đốc. Và tôi chưa bao giờ nhìn thấy bất kỳ vị giám đốc nào trong 19 ban đó, khi chi phí giám đốc quan trọng với họ, vẫn nhắm tới đề nghị thu mua hay đền bù của CEO.

CEO của TransCorp nói với ban giám đốc của mình: “Đây là quyết định, nào chúng ta hãy bắt đầu thảo luận.”

Là một phần của thiên kiến được khích lệ, yêu mến và được xã hội chấp nhận, còn những xu hướng nào khác đang hoạt động ở đây? Thẩm quyền – CEO là hình ảnh của thẩm quyền mà các giám đốc có xu hướng tin cậy và nghe theo. Ông ta có lẽ cũng khiến vấn đề trở nên khó khăn với ai hỏi mình. Bằng chứng xã hội – CEO đang làm những điều khờ khạo nhưng không ai phản đối, vì thế tất cả các giám đốc im lặng một cách có lựa chọn – im lặng là đồng ý; những ảo tưởng trong nhóm là bất khả xâm phạm và áp lực nhóm (sự chung thủy) cũng có thể góp phần vào. Đền đáp lại – những thông tin  không được chào đón sẽ bị che dấu vì CEO tăng chi phí giám đốc, cho họ các đặc quyền, nói với họ về các chuyến đi hay để họ sử dụng máy bay của công ty. Sự liên kết và hội chứng Sứ giả Ba Tư – một vị giám đốc riêng lẻ sẽ không muốn là vật mang tin xấu. Xu hướng tự phục vụ và lạc quan – cảm xúc tin tưởng và lạc quan: nhiều ban giám đốc cũng lựa chọn các giám đốc mới mà họ yêu thích; chia sẻ cùng quan điểm ý thức hệ với họ. Sự chối bỏ - Các giám đốc đều không muốn mất doanh thu và địa vị. Sự tôn trọng giải thích rằng dù vô lý thế nào đi chăng nữa – CEO sẽ cho họ lý do. Tin tưởng trước nghi ngờ sau – Tin CEO nói dù không đúng, đặc biệt khi bị phân tâm. Nhất quán – các giám đốc muốn nhất quán với các quyết định trước đó – im lặng hay không.

Chúng ta có thể loại bỏ một CEO tồi? Warren Buffett và Charles Munger đều nói:

Buffett: Khi ban giám đốc có cả những người đầy hứa hẹn bị gây khó khăn công khai từ phương tiện truyền thông, tôi nghĩ hành động kiểu này là dấu hiệu cảnh báo sớm cho một ban giám đốc khác vì những tay thiện xạ - họ tìm những tay thiện xạ thường theo quan điểm để thay lại bộ áo của ban giám đốc – để không trông ngu ngốc, ít nhất với công chúng…

Munger: … để ban giám đốc nổi dậy chống lại CEO, có thể xảy ra một hoặc hai tình huống: một là khi họ giảm đặc quyền của các giám đốc – hầu hết các CEO đủ khôn ngoan sẽ không làm điều này. Trường hợp khác là khi tình hình quá tệ đe dọa sỉ nhục các giám đốc. Nhưng bạn sẽ hiếm khi thấy người ta hành động trước khi họ bị dọa sỉ nhục.

Warren Buffett nói rằng chúng ta cần độc lập thật sự cho các giám đốc, ví dụ: “ý chí thách thức một CEO quyền lực khi điều gì trở nên sai lầm hoặc ngu ngốc.” Ông tiếp tục: “Bên cạnh sự độc lập, các giám đốc cũng nên hiểu biết kinh doanh, hướng về các cổ đông và quan tâm đến người tài trong công ty.”

Charles Munger nói thêm:

Hệ thống đúng đắn là Hệ thống Elihu Root. Elihu Root, người 3 lần được bổ nhiệm nội các khác nhau, nếu tôi nhớ chính xác, không ai đã nắm giữ chức vụ lại sẵn sàng rời bỏ nó bất kỳ lúc nào. Và nếu Elihu Root không công nhận những gì chính phủ yêu cầu ông ta làm, ông ta bỏ đi và trở thành luật sư được tìm kiếm nhiều nhất trên thế giới. Ông ta có danh tiếng để quay về với nó – vì thế ông ta không cần lương của chính phủ.

Vâng, tôi nghĩ buộc phải kiểm tra nhiều hơn các mối quan hệ của các giám đốc trong công ty. Một giám đốc thực sự đang liên lạc chặt chẽ có sẵn sàng rời bỏ văn phòng bất kỳ lúc nào không? Câu trả lời của tôi là không.

TÁC ĐỘNG CỦA NGỮ CẢNH

Hầu hết các hành động xã hội phải được hiểu khi sắp đặt chúng, và sẽ vô nghĩa nếu bị cô lập. Không có lỗi tư duy về thực tế xã hội nào nghiêm trọng hơn thất bại với việc nhìn ra địa điểm và chức năng của chúng.

-          Solomon Asch (Nhà tâm lý học xã hội người Mỹ, 1907 – 1996)

Hành vi của chúng ta bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tình huống xã hội, các điều kiện và ngữ cảnh, cấu trúc hoặc mô tả của vấn đề hay lựa chọn, và khát vọng, tâm trạng, kỳ vọng của chúng ta.

Chúng ta có xu hướng đánh giá quá cao các đặc điểm và động cơ cá nhân khi giải thích hành vi cho người khác. Chúng ta đánh giá quá thấp các yếu tố tình huống như áp lực xã hội, vai trò hay những thứ không được kiểm soát. Ví dụ, khi thất bại, ta lên án một cá nhân chứ không phải một hệ thống được thiết kế nghèo nàn. May mắn cũng là vấn đề. Đôi khi chúng ta lên án quá nhiều những người không may, trong khi ghi công quá nhiều cho vài kẻ đơn giản là gặp thời.

Chúng ta kỳ vọng mọi người nhất quán với hành vi của họ. Nhưng chúng ta đối xử khác nhau trong những tình huống khác nhau. Ví dụ, bạn sẽ cư xử khác khi ở nhà, ở trường, ở chỗ làm việc, và giữa bạn bè; khi một mình và khi trong một nhóm; khi quen biết và khi là vô danh.

“Tôi không nên đánh giá anh ấy là một người tồi tệ quá nhanh như vậy. Ai biết được, có lẽ tôi cũng làm tương tự nếu đặt trong cùng hoàn cảnh.”

Những ngữ cảnh và điều kiện đặc biệt có thể khiến người ta làm những điều họ có thể không bao giờ làm trong hoàn cảnh bình thường. Hãy đặt một người tốt vào trong một tình huống xấu và hành vi bình thường của họ sẽ thay đổi. Thí nghiệm Nhà tù Zimbardo ở Stanford nghiên cứu vai trò con người trong hoàn cảnh tù ngục. Các sinh viên ngẫu nhiên được phân cho các vai tù nhân và người canh giữ trong hai tuần. Các bài kiểm tra cho thấy tất cả các sinh viên là những người bình thường và khỏe mạnh về thể xác và tinh thần. Môi trường nhà tù được mô phỏng tạo ra các điều kiện giam giữ giống như đời thực, nơi đó họ sẽ sống vài ngày. Các sinh viên đóng vai người canh giữ cư xử hùng hổ và các sinh viên vai tù nhân hành xử bất lực. Những người canh giữ nhanh chóng bắt đầu đối xử với tù nhân như thể họ không phải con người. Các tù nhân bắt đầu hành động trầm uất và cho thấy bị stress tột độ. Những tù nhân hành động càng không giống con người, những người canh giữ càng đối xử bất công với họ. Thí nghiệm đã phải kết thúc sau sáu ngày.

Trong bài phát biểu chuẩn bị cho Ủy ban đại diện Bộ Tư pháp Mỹ, người tạo ra thí nghiệm này, Philip Zimbardo, nói: “Chúng tôi kinh sợ vì chúng tôi thấy một số chàng trai đối xử với những chàng trai khác như thể họ là những động vật hèn hạ, tìm vui thú trong sự tàn ác, trong khi những chàng trai khác trở thành nô lệ, robot mất tính người chỉ có suy nghĩ trốn thoát, tìm sự sống sót cho bản thân họ, và đầy hận thù với người canh giữ.”

Thường khi chúng ta đang trong một vai trò, ta có xu hướng hành động như người khác kỳ vọng. Zimbardo nói: “Thậm chí khi họ nghĩ rằng họ không cần phải đáp ứng kỳ vọng của người khác, vai trò là cai ngục vẫn quyết định hành động của họ.”

Một ngạn ngữ người da đỏ ở Mỹ nói: “Đừng đánh giá một người cho đến khi bạn đã đi hai tuần trăng bằng giày của anh ta.” Ta cư xử như thế nào nếu ta vô danh, là một phần của một nhóm, mệt mỏi và kiệt quệ, và người khác gán cho ta là kẻ thù, ác quỷ hay vô dụng?

“Tại sao John thấy căng thẳng khi mọi người nhìn đường golf của anh ấy?”

Hành động của ta bị quan sát hay không? Mọi người có thể thay đổi hành vi của họ chỉ vì họ đang bị quan sát.

“Không ai có thể thấy tôi.”

Vô danh có thể tạo ra hành vi phá hoại. Các nghiên cứu cho thấy những sinh viên hòa nhã có thể trở nên hung bạo khi họ được làm cho có cảm giác vô danh nhờ mang mặt nạ.

Chúng ta càng ít kiến thức về một vấn đề, chúng ta càng bị tác động nhiều bởi cách thức chúng được sắp đặt.

Câu trả lời chúng ta nhận được phụ thuộc vào câu hỏi ta đặt ra. Nhà triết học người Anh Herbert Spencer nói: “Từ ngữ bị dùng sai thường xuyên như thế nào sẽ sinh ra suy nghĩ sai.” Hãy cân nhắc cách một đoạn, một bài toán, một chuỗi, hay một câu hỏi được trình bày. Nó được ghép từ như thế nào? Ngữ cảnh của nó ra sao? Chúng ta đang cân nhắc vài đặc trưng và bỏ qua những cái khác? Những khung hình cảm xúc, chọn lọc và đầy tính mời gọi tác động đến chúng ta.

Cách một lựa chọn được trình bày như thế nào sẽ tác động đến ưu tiên của chúng ta. Ví dụ, ta thích một sản phẩm được trình bày là “95% không chất béo” hơn là “5% chất béo”. Chúng ta đáp ứng khác nhau phụ thuộc vào cái gì đó được trình bày theo hướng có lợi hay thua thiệt. Một giải pháp phẫu thuật có 40% cơ hội thành công có vẻ lôi cuốn hơn cái có 60% khả năng thất bại.

Tần suất cũng hấp dẫn cảm xúc của chúng ta. Có cơ hội cho một bệnh nhân tâm thần gây ra hành động bạo lực trong sáu tháng sau khi phóng thích không? Các nghiên cứu cho thấy các nhà tâm lý và bác sỹ tâm thần có kinh nghiệm đánh giá bệnh nhân là nguy hiểm hơn khi rủi ro gây bạo lực xuất hiện với tần suất tương ứng (ví dụ, 20 trong 100 người tương tự bệnh nhân bị đánh giá là bạo lực với người khác) nhiều hơn so với rủi ro hiện diện theo khả năng (ví dụ, giả sử trong các bệnh nhân tương tự có 20% có khả năng hành động bạo lực với người khác…). Một nghiên cứu cũng cho thấy một căn bệnh giết chết 1,286 trong tổng số 10,000 người (12.86%) bị đánh giá là rủi ro cao hơn một căn bệnh giết 24.14 trong tổng số 100 người (24.14%).

Chúng ta bị tác động bởi người khác, người đầu tiên hoặc cuối cùng, khi một buổi trình bày diễn ra. Biến số chính ở đây là tổng thời gian giữa các buổi trình bày, thời gian khi chúng ta phải đánh giá, và buổi trình bày nào là dễ nhớ nhất.

Giả sử hai ứng cử viên tổng thống đang nói về cùng một vấn đề, người này ngay sau người kia. Nếu sau một khoảng thời gian trôi qua trước khi người ta phải đánh giá, chúng ta có vẻ bị tác động nhiều hơn bởi phần trình bày đầu tiên. Giả sử bây giờ sau một lúc giữa bài trình bày đầu tiên và cuối cùng, nhưng chúng ta phải đánh giá ngay lập tức sau khi bài cuối cùng kết thúc. Khi đó, chúng ta có khuynh hướng bị tác động bởi bài trình bày cuối.

“Tôi để tiền lương trong ngân hàng với lãi suất 4%, và vay tiền mua ô tô với lãi suất 10%.”

Chúng ta tạo ra bộ khung của mình bằng cách làm những tính toán trí óc. Chúng ta đối xử với các tài sản có cùng giá trị theo những cách khác nhau dựa theo nơi chúng xuất xứ hay tầm quan trọng của chúng. Chúng ta đặt giá trị khác nhau cho cùng một đô la, và sẵn sàng chấp nhận nhiều rủi ro hơn với tiền ta thắng cuộc chứ không phải tiền ta làm ra. Thắng $1,000 từ trò đánh bạc ít giá trị hơn so với $1,000 kiếm được từ làm việc vất vả. “Tôi không đánh bạc với $1,000 của tôi, tôi chỉ đánh bạc với $1,000 tôi kiếm được từ sòng bạc.” Nhưng đều có tổng tiền như nhau.

Trong một thí nghiệm, các nhà tâm lý học thấy rằng những người mất vé xem kịch $10 trên đường tới nhà hát sẽ không sẵn lòng mua chiếc vé thứ hai. Thay vào đó, những người làm mất hóa đơn $10 trên đường mua vé xem kịch $10 thấy việc mất tiền và mua vé là không liên quan, vì vậy họ vẫn mua vé. Nhưng trong cả hai trường hợp, giá trị bị mất là như nhau.

Chúng ta nên nhìn tài sản của mình một cách toàn diện. Một đô la là một đô la, độc lập với xuất xứ của nó. Cái cần đếm là cái chúng ta để vào hay lấy ra từ ví.

Có sự khác biệt trong hành vi khi chúng ta giao dịch với ai đó ta quen biết và với người lạ hoặc dưới con mắt một người thí nghiệm.

“Tôi hy vọng anh hiểu những gì tôi đang nói. Tôi biết anh có thể làm điều đó.”

“Mọi thứ không phải luôn là những gì chúng trông có vẻ như thế.” Nhà triết học người La Mã thế kỷ thứ 1 Phaedrus đã nói thế. Hành vi của chúng ta có thể bị ảnh hưởng bởi những kỳ vọng của người khác – giáo viên, huấn luyện viên, ông chủ… Ví dụ, để làm hài lòng người quan sát, đối tượng nghiên cứu có thể đọc kết quả như hy vọng. Một bệnh nhân có thể mong ước đáp ứng với phương pháp điều trị mà họ cho là đúng cách. Chúng ta sống với những gì được kỳ vọng cho chúng ta.

Các nghiên cứu cho thấy các bệnh nhân có thể có nhịp tim nhanh hơn và huyết áp cao hơn khi bị kiểm tra bởi một bác sỹ chứ không phải y tá.

Chúng ta thường nhìn những gì chúng ta muốn hoặc hy vọng thấy. Một bác sỹ có lẽ sẽ nhìn ra một hiệu ứng trong bệnh nhân vì ông ta hy vọng sẽ nhìn thấy nó. Chúng ta thường không nhìn thấy thứ ta không hy vọng nhìn thấy.

Chúng ta đối xử với mọi người theo kỳ vọng của chính chúng ta?

Giả sử Mary đang trên đường đi gặp ai đó lần đầu tiên. Chuyện gì xảy ra nếu người này được mô tả là thân thiện và ít tình cảm? Vâng, nó sẽ sinh ra một thay đổi trong kỳ vọng của Mary về người đó và thay đổi trong hành vi của cô ấy. Mary sẽ hy vọng thân thiện hay thù địch và cư xử theo hy vọng của cô ấy. Chúng ta đối xử với người khác như chúng ta hy vọng họ sẽ thế. Nếu chúng ta hy vọng họ tồi tệ, chúng ta sẽ đối xử với họ theo cách mà, có thể khiến họ bị đối xử tồi tệ.

Giả sử giáo viên mới được cho biết là một nửa lớp có IQ cao và một nửa có IQ thấp. Giáo viên nhận được những cái tên của những đứa trẻ được cho là thông minh và của những đứa được cho là không thông minh. Thực tế, ai đó đã ngẫu nhiên lựa chọn hai nhóm này. Nhưng cuối năm, lời nói thử nghiệm lúc đầu sẽ trở thành lời tiên tri tự thành hiện thực. Bọn trẻ mà giáo viên nghĩ là có IQ cao sẽ có kết quả tốt hơn những đứa trẻ bị cho là có IQ thấp. Điều này cũng được minh họa trong các nghiên cứu về học sinh trung học. Giáo viên dạy tốt hơn khi họ kỳ vọng nhiều vào các học sinh của mình.

Hành vi vô lý trong một ngữ cảnh có thể mang lại kết quả tốt trong một ngữ cảnh khác.

Chúng ta không ngu ngốc – đánh giá thường là một chức năng của bối cảnh. Những đánh giá của mọi người có thể mang nhiều thông tin, tuân thủ thẩm quyền rất quan trọng trong mệnh lệnh, cẩn thận khi tham gia vào một tình huống nguy hiểm có thể giúp ta giữ được tính mạng.

Còn bằng chứng từ phòng thí nghiệm thì sao?

Những thí nghiệm trong phòng lab không thể mô phỏng hiện thực.

Có sự khác biệt giữa đời thực và ngữ cảnh được kiểm soát trong phòng thí nghiệm. Điều xảy ra trong vài thí nghiệm chưa chắc đã xảy ra trong tự nhiên. Ví dụ, nhiều thí nghiệm thường không lặp lại vai trò vô danh. Cấu trúc của vấn đề là gì? Môi trường? Giả thiết? Tầm quan trọng? Chi phí để sai lầm? Thường tồn tại nhiều hơn một câu trả lời đúng. Ngữ cảnh của nhiệm vụ cũng gây ra vấn đề. Trong một ngữ cảnh thực tế hơn, cụ thể hơn, và xã hội hơn, nhiều nhiệm vụ được giải quyết đúng đắn.

Các nghiên cứu cho thấy chúng ta quá tự tin. Điều đó có nghĩa là chúng ta luôn luôn quá tự tin? Không, các nghiên cứu chỉ nói rằng vài người quá tự tin với vài nhiệm vụ trong một ngữ cảnh cụ thể.

VÀI LỜI KHUYÊN CUỐI CÙNG TỪ CHARLES MUNGER

Dưới đây là ba lời khuyên từ Charles Munger:

(1)   Tôi không muốn bạn nghĩ chúng tôi có cách nào đó để học hay xử lý để bạn không thể gây ra nhiều sai lầm. Tôi chỉ đang nói rằng bạn có thể học cách tạo ít sai lầm hơn người khác – và cách sửa chữa sai lầm nhanh hơn khi bạn gây ra chúng. Nhưng không có cách nào khiến bạn sống trên đời mà không gây ra nhiều sai lầm. Thực tế, bị lừa gạt trong đời là cách để bạn xử lý sai lầm. Thất bại trong xử lý những chối bỏ tâm lý là con đường chung mà mọi người hay rơi vào: Bạn đã thực hiện một cam kết lớn lao để làm điều gì đó. Bạn rót vào đó rất nhiều sức lực và tiền bạc. Bạn càng để vào đó nhiều, nguyên tắc nhất quán khiến bạn càng suy nghĩ nhiều, “Bây giờ nó phải làm việc. Nếu mình thêm một chút nữa thôi, nó sẽ làm việc.”

Và hội chứng phản ứng thái quá khi bị chối bỏ cũng đến: Bạn sẽ mất toàn bộ thứ đó nếu bạn không đổ thêm một chút nữa. Người ta sụp đổ theo cách đó – vì họ không thể dừng lại, suy nghĩ lại và nói, “Tôi có thể chịu đựng được điều đó và sống để chiến đấu tiếp. Tôi không phải theo đuổi thứ này như một nỗi ám ảnh – theo cách sẽ hủy hoại tôi.” Một phần của những gì bạn phải học là cách xử lý sai lầm và những hiện thực mới mẻ làm thay đổi những phần dư. Cuộc đời, trong một giai đoạn, giống như chơi bài poker, trong đó đôi khi bạn phải học cách rời bỏ dù vẫn đang là một con bạc rất được yêu thích.

(2)   Giờ tôi sử dụng một dạng phân tích hai đoạn. Trước tiên, yếu tố nào thực sự thống trị lợi ích trong đó, được cân nhắc hợp lý? Và thứ hai, những tác động tiềm thức nào mà ở đó bộ não ở trạng thái tiềm thức sẽ tự động làm điều này – cái nào lớn hữu ích, nhưng thường vận hành sai. Một hướng là sự hợp lý – cách ta làm việc với vấn đề cầu nối: thông qua đánh giá những lợi ích thực tế, khả năng thực tế, v.v… Và hướng khác là đánh giá các yếu tố tâm lý gây ra những kết luận tiềm thức – nhiều trong số này đã sai.

(3)   Hãy lấy tất cả những mô hình quan trọng từ tâm lý học và sử dụng chúng như một danh mục kiểm tra khi rà soát lại kết quả trong các hệ thống phức tạp. Không phi công nào cất cánh mà không thông qua danh mục kiểm tra của anh ta: A, B, C, D… Và không người chơi cầu nào cần tới hai thủ thuật thêm vào để chơi một tay mà không nhìn xuống danh mục kiểm tra của anh ta và tìm xem làm nó thế nào… Và, nhắc lại để nhấn mạnh, bạn phải tập trung đặc biệt tới những hiệu ứng kết hợp tạo ra những kết quả đáng kinh ngạc.

Những cảm xúc, bản năng hay trực giác của chúng ta không giúp ta tránh được phán đoán sai lầm?

Chọn lọc tự nhiên trang bị cho chúng ta những đặc điểm thích nghi với môi trường mà con người sống hầu hết thời gian của mình ở đó. Cảm xúc như yêu đương, từ bi, tức giận, sợ hãi, ghen tuông, và xấu hổ có thể được giải thích theo sinh lý học. Chúng tồn tại vì một lý do – giúp chúng ta sống sót và sinh sản. Somerset Maugham nói: “Tình yêu chỉ là một trò lừa bẩn thỉu chơi trên chúng ta để kéo dài thêm cho các giống loài.” Tại sao quan hệ tình dục cảm thấy tuyệt? Vì nó khiến ta sinh sản. Nếu quan hệ tình dục cảm giác đau đớn, chúng ta đã không ở đây ngày nay. Cảm xúc của chúng ta cũng là một phần của con người trọn vẹn. Cảm xúc “tốt” không thể tốt mà không có những cảm xúc “tồi”.

Cảm xúc và trực giác giúp tổ tiên chúng ta định hướng trên thế giới. Môi trường của tổ tiên trao thưởng cho những hành động trước khi nghĩ, cảm xúc trước lý do. Trực giác nhanh nhạy và phản ứng nhanh chóng là những đáp ứng sống còn cho những tổ chức sống. Dành thời gian để cân nhắc có thể gây nguy hiểm.

Vấn đề là cảm xúc có thể bị xoắn lại. Trực giác thường không nhất quán và cảm giác đôi khi ngoài tầm kiểm soát. Đặc biệt khi chúng ta cảm thấy không chắc chắn, phân tâm hay stress.

Hãy nhớ lời triết gia người Trung Quốc Lão Tử (604 – 531 TCN): “Biết người là khôn; biết mình là sáng suốt; thắng người là mạnh; thắng mình là kiên cường.”

Trong Phần Ba chúng ta sẽ nghiên cứu những lý do khác để biết tại sao ta đánh giá sai. Điều đó có nguồn gốc một phần từ sự hình thành tâm lý của chúng ta; xu hướng chúng ta dùng những qui luật ngón tay cái thô thiển, đánh giá vội vàng và những xu hướng tâm lý khác được tranh luận trong Phần Hai. Chúng cũng có nguồn gốc từ việc thiếu quan tâm đến những ý tưởng cơ bản từ vật lý và toán học.

Charles Munger đưa cho chúng ta vài chú ý về giá trị của việc hiểu biết các phương pháp vật lý:

Một trong những thứ ảnh hưởng đến tôi lớn nhất là nghiên cứu vật lý… Nếu tôi đang vận hành cái thế giới này, những người có đủ khả năng làm vật lý sẽ không được phép bầu cử để dành lấy nó. Tôi nghĩ rằng ngay cả những người không [muốn] tới gần vật lý và kỹ thuật [trong kế hoạch nghề nghiệp của họ], hãy học hỏi một hệ thống tư duy trong vật lý, thì không cần phải học giỏi bất kỳ cái gì khác nữa. Vật lý là một thế giới mở hoàn toàn.

Truyền thống luôn tìm kiếm câu trả lời theo cách cơ bản nhất có sẵn – đó là một truyền thống tuyệt vời và nó tiết kiệm rất nhiều thời gian trên đời. Và, tất nhiên, những vấn đề khó mà đủ để bạn phải học hỏi để có cái mà vài người gọi là “Chuyên cần”. Vâng, tôi luôn luôn thích từ này – vì với tôi, nó có nghĩa là bạn ngồi xuống cho đến khi bạn làm xong thì thôi.

<< Phần 2: Chương MỘT

Phần 3: Chương MỘT>>