Tại sao các startups thường sụp đổ khi đạt mốc 50 nhân viên?

Tại sao các startup thường sụp đổ khi đạt mốc 50 nhân viên?

Bài giảng kinh doanh cho giai đoạn từ thiếu niên tới dậy thì

Hãy hỏi bất kỳ ai từng làm việc tại nhiều hơn một công ty khởi nghiệp. Chắc chắn họ sẽ nói với bạn cùng một câu chuyện: những công ty trẻ thường trật đường ray khi nó đạt tới con số 50 nhân viên. Tôi gọi giai đoạn này của startup là giai đoạn thiếu niên, và tôi từng sống với giai đoạn đó nhiều lần, trong tư cách nhân viên hoặc người lãnh đạo.

Chuyện này diễn ra thế nào?

Khi số nhân viên từ một tới 10: đến một thời điểm nhất định, các nhân viên ban đầu sẽ ngừng hỏi tên người mới. Họ sẽ không thể hiện hay nói điều đó, nhưng họ sẽ bắt đầu phẫn nộ khi phải chỉ cho người khác cách làm những điều đơn giản tương tự. Sự khoan dung của họ với những sai lầm, ngay cả đối với những sai lầm họ từng mắc phải, đều vứt hết vào toilet.

Số nhân viên từ 10 tới 25: các nhân viên giai đoạn 2 sẽ bắt đầu hình thành những nhóm nhỏ, có khuynh hướng bảo thủ, tự vệ. Thi thoảng họ có thể loại bỏ những vật chứng của “ngày xưa đẹp đẽ”. Các cuộc thảo luận có thể bắt đầu thấm thía với tiền tố “tiền bối”, “những người làm lâu năm”.

Số nhân viên từ 26 tới 39: Đây là thời điểm các trò chơi quyền lực bắt đầu xuất hiện. Nếu các “thiếu niên” chuẩn bị thành lập bộ lạc, những thành viên hai mươi, ba mươi tuổi sẽ bắt đầu hình thành địa ngục để chống lại những chiến binh lâu năm, già nua.

Số nhân viên từ 40 tới 49: chuyện chết tiệt gì đang xảy ra thế này?

Dù kịch bản này có thể không đúng với mọi nhân viên trong từng nhóm, nhưng nó luôn xảy ra với ít nhất một vài người sau khi startup đạt tới cột mốc 50 người. Như tôi đã nói, tôi từng ở trong các nhóm trên, và từng chứng kiến hay thể hiện hành vi này, vì thế tôi sẽ không phán xét ở đây.

Đùa thôi, có lẽ tôi đang phán xét, dù không nhiều. Nhưng chúng ta cần nói về những gì cần làm khi công ty của bạn có hiện tượng đó để nó khỏi đi trật đường. Chúng ta cần đưa các startup còn trong giai đoạn “thiếu niên” của chúng ta ra khỏi nhà, và bước vào thế giới, hành xử như một người trưởng thành bình thường.

Hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên cũng có vài điều tích cực. Thứ nhất, chắc chắn công ty của bạn là một công ty đang phát triển, có vẻ nhanh hơn so với kế hoạch. Và chừng nào sự tăng trưởng không vượt quá tầm tay thì đó là một vấn đề tốt.

Nếu tăng trưởng thực sự đang diễn ra và có tổ chức, vậy là công ty bạn có thể đã phát triển văn hóa nội bộ, có kho từ vựng và những hoạt động dù không được ghi trong giấy tờ, tài liệu nhưng đều được mọi người hiểu và thừa nhận. Giao tiếp có thể theo những hình thức cơ bản như gặp mặt trực tiếp hay theo yêu cầu nhiều hơn trong các bản memo hay cuộc họp, đồng nghĩa với việc không mất nhiều thời gian để đưa mọi người vào cùng một vấn đề.

Hỗn loạn cũng là một dấu hiệu cho thấy các giám đốc điều hành đang dành thời gian xây dựng sản phẩm, thâm nhập thị trường, và làm khách hàng hài lòng. Vì thế họ không để tâm nhiều tới cấu trúc công ty. Nhưng hỗn loạn cũng chắc chắn là dấu hiệu cho thấy đã đến lúc bắt đầu phải chú ý vào đối tượng vẫn chỉ trong giai đoạn thiếu niên ngông cuồng này trước khi nó nổi loạn và chạy mất.

Ngay cả nếu mọi thứ đang đi đúng, thì mọi thứ cũng sẽ đi sai.

Như mọi bậc phụ huynh đều biết, không có thuốc chữa cho những đứa trẻ tuổi teen; chúng ta chỉ có một cách duy nhất là chờ đợi nó trôi qua. Có một câu nói về tình trạng hỗn loạn này mà tôi không thích: “Bão tố, hình thành, chuẩn hóa, vận hành.” Tôi ghét vì cách này không thực sự giúp gì cho chúng tôi.

Chúng ta không thể chữa tình trạng hỗn loạn này. Nhưng chúng ta có thể đưa ra các biện pháp giúp sống sót sau cơn bão. Dưới đây là các biện pháp tôi hay dùng nhất hoặc thấy hứng thú với nó.

Không làm gì hết

Đây là một lựa chọn có giá trị. Nhiều công ty đã làm điều này cho đến khi họ bắt đầu mất người. Khi nói “Không làm gì hết”, tôi không có ý bảo bạn hoàn toàn không làm gì. Đó là bất khả thi vì mọi chuyện tệ hơn sẽ tới và chúng ta không thể trốn thoát khỏi chúng. Thay vào đó, “không làm gì hết” có nghĩa là chủ động không làm gì, sau đó giải quyết từng vấn đề ngay khi nó xảy ra.

Tôi không khuyến khích cách này.

Hãy nghĩ tới chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng ta bắt đầu xài xả láng những từ ngữ như “senior” mà chẳng có qui tắc về cách chúng được dùng. Hãy nói về họp hành. Cần những qui tắc như một cuộc họp được tạo ra khi nào, bằng cách nào. Nếu không lịch trình của mọi người sẽ kín đặc, phòng họp trở nên khan hiếm, và chả làm được gì. Ngay cả khi làm việc từ xa thì cũng cần có qui tắc. Nếu chúng ta không có các tiêu chuẩn đúng lúc đúng chỗ, thì ngay cả khi mọi thứ đang đi đúng, thì rồi mọi thứ cũng sẽ đi sai. Tôi không chỉ nói về việc lạm dụng ở đây, tôi còn nói về phần còn lại của team có thể làm việc hiệu quả đến mức nào khi đồng nghiệp của họ không ở cùng một chỗ.

Các startup luôn sợ mình trở nên lạc hậu, hay nặng tay. Và tôi cũng thế: tôi cũng ghét những thứ đó. Nhưng đến một lúc nào đó, cấu trúc trở thành yếu tố then chốt bắt buộc, vì thế tốt hơn là nên chủ động chuẩn bị cho nó.

Những gì tôi làm là: tập trung hóa và minh bạch. Ít nhất, hãy tạo ra một bộ qui tắc, qui trình, hướng dẫn và câu hỏi thường gặp. Hãy đảm bảo rằng mọi người đều truy cập được vào những tài liệu này. Hãy rõ ràng lý do tại sao bạn làm chúng và cách bạn làm chúng. Đó không chỉ là qui tắc, mà cũng là toàn bộ triết lý chung của công ty.

Thuê hàng tá quản lý cấp trung

Đây là chiến lược đối lập với giải pháp “không làm gì hết”, và tôi có thể so sánh với việc dùng búa tạ để bẻ khóa. Chiến lược này thường xảy ra quá sớm trong chu kỳ tăng trưởng của công ty. Hơn nữa, thuê thêm người để quản lý người khác nghĩa là lãng phí rất nhiều năng suất cho một trật tự nhỏ.

Nếu chúng ta thuê quản lý từ bên ngoài vì họ có kinh nghiệm dẫn dắt team ở các công ty lớn, họ sẽ phải tự hòa nhập và học cách chúng ta vận hành trước khi có thể thể hiện sự hiệu quả. Thường những người này sẽ cố gắng mang theo mô hình của công ty cũ (một công ty lớn hơn chúng ta) – nhưng không chắc phù hợp với chúng ta.

Nếu chúng ta đôn người trong nội bộ lên, chúng ta có thể tăng gánh nặng cho những người tốt nhất của mình bằng những việc mà chúng ta không hề trả tiền cho họ. Ví dụ, thường thì một CTO sẽ chọn developer giỏi nhất và bảo: “Này, hãy dùng 50% thời gian của cậu để quản lý team cậu đi nhé.”  Thế là hiệu suất làm việc của developer này sẽ giảm hẳn trên phương diện coding, mà phần còn lại của team cũng bắt đầu phẫn nộ về khía cạnh quản lý.

Điều tôi làm ở đây là: tạo ra các chủ sở hữu và lãnh đạo đội nhóm (team lead) thay vì các ông chủ. Ở mức 50 nhân viên, người ta thường không cần quản lý. Tuy nhiên, các thứ và các qui trình vẫn vận hành. Nó gồm sản phẩm, frond-end development, tuyển dụng, thanh toán, hay bất kỳ thứ gì bạn có thể nghĩ ra. Đưa nhiều người thành chủ sở hữu của những thứ đó, hoặc làm họ thành team lead của qui trình đó.

Làm những gì công ty khác đã làm

Toàn bộ những thứ này tôi đều lấy cắp từ những cách thức thông minh và điều chỉnh chúng thành của mình. Tôi lấy một chút từ phương pháp Agile. Tôi bắt chước Amazon về thời điểm chiến lược. Tôi cũng thích những gì Lyft đang làm với UX. Nhưng bạn có nhớ xu hướng ba năm trước khi nhiều công ty ở Thung Lũng Silicon cố gắng giải quyết chênh lệch thu nhập bằng cách công khai lương mọi người không? Vâng. Đó là việc hợp lệ, nhưng bạn chẳng có cách nào thuyết phục được tôi thấy công khai lương là một giải pháp. Chiến lược này có thể vận hành tốt với họ (hoặc không), nhưng tôi không có bằng chứng nào cho thấy nó sẽ giải quyết được vấn đề ở công ty của tôi.

Các giải pháp có tính xu hướng đến rồi đi. Những không gian làm việc mở là nguồn cảm hứng cho tinh thần đồng đội, nhưng tin đồn cũng xuất hiện. Kỳ nghỉ không giới hạn suy yếu, trở thành công cụ tuyển dụng. Mặt khác, ngày phép khi làm cha mẹ để cân bằng cuộc sống cũng được lôi ra. Quan điểm của tôi là, nếu chỉ vì một, một số hay thậm chí hầu hết các công ty đang áp dụng một chính sách nào đó, không có nghĩa là nó cũng phù hợp với bạn.

Điều tôi làm là: phân chia và thử nghiệm. Hãy lấy một phần các chính sách từ các công ty khác rồi chạy những thử nghiệm nhỏ để xem nó có vận hành tốt trong môi trường của bạn không.

Ngừng tuyển dụng và thuê ngoài

Chiến lược này phát biểu như sau: một khi chúng ta chạm tới một số lượng nhân viên nhất định, chúng ta có thể ngừng tuyển dụng và thuê ngoài (outsource) để làm mọi thứ. Đó có thể là cho nghỉ toàn toàn một bộ phận, như thuê ngoài toàn bộ một phòng ban, một đơn vị nghiệp vụ, hoặc toàn bộ tài nguyên con người, hay các hỗ trợ. Đó cũng có thể chỉ là việc thêm các tài nguyên bên ngoài vào các đội ngũ nội bộ, như cố vấn, các nhà thầu độc lập, các đội ngũ offshore, các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.

Chiến lược này sẽ cho phép bạn chạy một con tàu vừa khít. Bạn có thể mở rộng và ký hợp đồng trên con đường tăng trưởng mạnh mẽ của mình mà không cần cắt giảm đầu người. Nói cách khác, 50 nhân viên thường chỉ là bước đệm cho 100 hay 1000 nhân viên, đôi khi còn hơn thế. Có nhiều rủi ro lớn khi toàn bộ kiến thức và kinh nghiệm đều ở bên ngoài.

Chiến lược này thực ra cũng khó thực hiện hơn bạn tưởng. Chúng ta sẽ phải phẫu thuật cắt bỏ khi chúng ta lớn dần, và khi chạm mốc 49 nhân viên, chuyện gì sẽ xảy ra tiếp đây? Chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng ta tìm thấy một ứng viên tuyệt vời? Chúng ta có nên để ai đó ra đi, hay chờ đợi có người bỏ cuộc?

Đây là những gì tôi làm: cho thuê với tùy chọn được phép mua. Nhiều startups có các nhà thầu và những người làm việc bán thời gian, sau này họ dần trở thành nhân viên chính thức – nhưng chỉ khi có đủ tiền, đủ đường băng, đủ nhu cầu với tài nguyên đó. Tôi đã xây dựng hai startup theo cách này. Hãy làm điều này khi qui mô tăng trưởng của bạn lớn hơn. Vận hành mỗi team như một tổ chức độc lập trong công ty.

Nếu có phương pháp cứu chữa cho hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên, thì có lẽ nó phải có nguồn gốc từ giải pháp cuối cùng. Điều gì sẽ xảy ra nếu sơ đồ tổ chức một công ty không chảy dọc từ trên xuống dưới mà nhìn như một loạt các nhóm? Và các lãnh đạo công ty có lẽ trông như một nhóm (có một người) trong nan hoa với những nhóm lớn hơn.

Mỗi nhóm được điều hành độc lập, như công ty nhỏ trong công ty của bạn. Rồi các tài nguyên thuê ngoài lại có thể trở thành nhóm riêng của họ nữa. Họ có thể đến, đi, và hòa nhập khi cần thiết.

Tôi không biết liệu chiến lược này có hiệu quả với công ty của bạn không. Nó có vẻ đơn sơ, hoang dã, rất khó đặt trong một mặt giấy. Hẳn nó sẽ đến cùng những vấn đề của riêng nó. Nhưng quan điểm của tôi là, nếu chúng ta muốn chữa trị cho hiện tượng hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên, chúng ta cần xây dựng một loại hình công ty khác, hoạt động theo cách riêng biệt ngay từ đầu.

Cho đến khi câu chuyện 50 nhân viên này xảy ra, chúng ta cần để mắt đến startup đang tuổi thiếu niên của chúng ta hơn, cho đến khi nó trở thành một người trưởng thành.

Joe Procopio

Ngày 19 tháng 3 năm 2019

https://medium.com

Dành cho người khởi nghiệp: Sức mạnh của việc Không Làm Gì

Sức mạnh của việc không làm gì

Ảnh gốc xuất bản trên jotform.com

Con cá sấu già đang nằm nổi bên bờ sông khi một con cá sấu trẻ hơn bơi tới bên cạnh nó.

“Tôi nghe nhiều người nói rằng bác là tay thợ săn ác liệt nhất con sông này. Làm ơn hãy dạy tôi các kỹ thuật của bác.”

Bị đánh thức khỏi giấc ngủ ngắn trong một ngày đẹp trời, con cá sấu già liếc nhìn con cá sấu trẻ với đôi mắt bò sát của mình, không nói gì và sau đó lại ngủ thiếp đi trên mặt nước.

Cảm thấy thất vọng và thiếu tôn trọng, cá sấu trẻ bơi ngược dòng đuổi theo mấy con cá da trơn, để lại phía sau một loạt bong bóng. Nó nhủ thầm: “Mình sẽ cho bác ta thấy.”

Cuối ngày, con cá sấu trẻ trở lại bên cá sấu già, kẻ vẫn đang ngủ và bắt đầu khoe khoang về cuộc săn mồi thành tựu của nó.

“Tôi đã bắt được hai con cá da trơn đầy thịt hôm nay. Bác bắt được gì rồi? Không có gì ư? Có lẽ bác không mạnh như người ta nói.”

Không hề bị ảnh hưởng, con cá sấu già lại nhìn cá sấu trẻ, không nói gì, nhắm mắt lại và tiếp tục nổi trên mặt nước khi những chú cá nước ngọt nhỏ xíu bơi nhẹ nhàng cùng đám tảo trên bụng nó.

Một lần nữa, con cá sấu trẻ tức giận vì không thể nhận được phản ứng nào từ vị cao tuổi kia, lần thứ hai nó bơi về thượng nguồn để xem có thể tiếp tục săn được cái gì.

Sau vài giờ lùng bắt, nó săn được một con cò nhỏ. Mỉm cười, nó giữ con cò trong hàm và bơi trở lại bên con cá sấu già, kiên quyết thể hiện ai mới là thợ săn thực sự.

Khi con cá sấu trẻ uốn người quay tròn, nó thấy con cá sấu già vẫn trôi nổi chỗ cũ bên bờ sông.

Tuy nhiên, có gì đó đã thay đổi – một con linh dương đầu bò to lớn đang thưởng thức việc uống nước buổi chiều chỉ cách đầu con cá sấu già vài mét.

Trong một chuyển động nhanh như chớp, con cá sấu già lao ra khỏi nước, quấn cái hàm quanh con linh dương khổng lồ và kéo nó xuống nước.

Kinh hoàng, con cá sấu trẻ bơi lên khỏi mặt nước với con chim nhỏ còn treo bên miệng. Nó nhìn cá sấu già đang thưởng thức bữa ăn 500 kg của mình và hỏi:

“Làm ơn… hãy nói cho tôi … làm sao…. Làm sao bác làm được điều đó?”

Nhìn qua con linh dương đầu bò, cá sấu già cuối cùng cũng đáp lại:

“Ta chả làm gì cả.”

Làm gì quan trọng hơn khoe khoang

Khi lần đầu xây dựng JotForm, tôi giống như con cá sấu trẻ tuổi, tin rằng tôi luôn phải làm gì đó mới có kết quả.

Hồi đó, nếu ai đó nói với tôi rằng có thể thu được kết quả lớn hơn nếu chẳng làm gì, tôi sẽ quay đi và tiếp tục dồn dập với ngày làm việc 16 giờ.

Tôi nghĩ để thành công, tôi phải liên tục xây dựng, làm việc, tăng trưởng và phát triển những thứ tiếp theo – bất kể “thứ” đó là gì.

Tất cả chúng ta đều có vấn đề với sự bận rộn. Nhưng bận rộn và thành công lại không đi cùng nhau. Và tôi nghĩ, nếu chúng ta đặt “không làm gì” ở thang ưu tiên cao hơn, chúng ta có lẽ tự thấy bản thân sẽ bắt được nhiều linh dương hơn cá da trơn.

Điều đó xảy ra đúng với tôi, và tôi hy vọng nó cũng đúng với bạn nữa.

Nhưng làm ít hơn hoặc không làm gì thì nói dễ hơn làm, đặc biệt với xã hội đắm chìm trong cảnh cực kỳ bận rộn này. Hãy xem xét kỹ hơn nỗi ám ảnh không lành mạnh của chúng ta với việc bận rộn…

Căn bệnh “cực kỳ bận rộn”

Nhân loại đã phải vật lộn với sự bận rộn từ lúc mới bắt đầu – hay ít nhất từ năm 425 TCN khi Homer đi tới Trái Đất.

Odyssey kể câu chuyện về những người ăn Hoa sen – một tộc người kỳ lạ suốt ngày lười biếng, chỉ ăn hoa sen và không làm gì cả. Và điều lạ lùng hơn cả chuyện viễn tưởng là những người này hài lòng với cuộc sống của họ.

Homer đã viết rằng sau khi một số thủy thủ trong đoàn người của Odyssey ăn Hoa sen của tộc người ăn Hoa sen (nói nhanh gấp 3 lần), họ bắt đầu giống tộc người ăn Hoa sen – hài lòng, thư giãn và hơi thờ ơ.

Sợ nếu toàn bộ đám người của mình ăn Hoa sen sẽ không còn động lực trở về nhà, Odyssey ra lệnh trói những người bị ảnh hưởng vào băng ghế và buộc con tàu khởi hành ngay lập tức.

Thật thú vị, phản ứng của Odyssey đối với cảm giác “không làm gì” này nghe giống với CEO công ty, các nhà sáng lập doanh nghiệp startup, hay huấn luyện viên bóng đá ở trường học mà chúng ta biết ngày nay – những người nghiện làm việc vất vả nên khinh miệt bất cứ thứ gì có thể ám chỉ tới cảm giác tự mãn.

Họ dù ở đỉnh của một tảng băng xã hội lớn hơn nhiều mà còn cảm thấy bị đóng băng vì sợ hãi khi nghĩ tới việc chẳng làm gì cả.

Cả thế giới hiện nay đo lường giá trị theo thuật ngữ bận rộn hơn là chất lượng công việc. Nói cách khác, nó đã trở thành một thứ biểu tượng – trạng thái “đang bận”.

Đã bao nhiêu lần bạn từng nghe hoặc bản thân rơi vào cuộc trò chuyện như thế này…

-                      Gần đây cậu thế nào, Mark?

-                      Ôi trời, bận phát điên mất thôi!

-                      Thật tuyệt khi nghe điều đó, anh bạn – cứ duy trì thế nha!

Chúng ta vô thức phát triển cách đo giá trị của một người dựa trên số giờ họ làm việc, số tiền trên đĩa của họ - dù họ có đang chạy như gà bị cắt tiết hay không.

Trong cuốn sách Tuần làm việc 4 giờ (4 hour Work Week) của Tim Ferriss, anh chàng vui vẻ với ý tưởng này bằng cách nói thẳng rằng nếu bạn muốn thăng tiến, bạn nên trông có vẻ bận rộn hơn bằng cách làm việc với nhiều giờ hơn, tranh giành với mọi người và liên tục trả lời email.

Nhưng sớm hay muộn, tất cả chúng ta đều phải tự hỏi bản thân: sứ mệnh của chúng ta là gì – liệu có phải là công việc bận rộn nhất hay việc tạo ra ảnh hưởng lớn nhất?

Và thật thú vị khi nhìn vào một số bộ óc vĩ đại nhất trên Trái Đất này, chúng ta đều thấy có một điểm chung thú vị - họ đều giành thời gian để không làm gì cả.

Sức mạnh của việc không làm gì

Làm cho một giai đoạn thời gian trong đời bạn không làm gì cả có thể là một thách thức – đặc biệt trong tuần làm việc khi chúng ta bị ném vào vô số cuộc họp, thông báo và danh sách các nhiệm vụ ngày càng tăng.

Những người sáng lập doanh nghiệp bận rộn bắt đầu triển khai cái gọi là “Think Weeks” (Những tuần lễ để suy nghĩ) vào lịch trình hằng năm của họ - đó là những khoảng thời gian họ dành để đọc, nghĩ, và sống bên ngoài thế giới đang bị đóng gói để vận hành doanh nghiệp của họ.

Trong khi những nhà sáng lập doanh nghiệp trẻ như Mike Karnjanaprakorn của Skillshare mới bắt đầu chấp nhận thực hành cách làm này, giống như các tên tuổi lớn như Steve Jobs, Mark Zuckerberg và Tim Ferriss, chính Bill Gates mới là người đầu tiên tạo ra cái Think Week nổi tiếng này.

Suốt nhiều năm điều hành Microsoft, Gates thường rút lui vào những tuần lễ Think Weeks dài khoảng hai lần mỗi năm – không phải là kì nghỉ, mà là khoảng thời gian thực sự không làm gì cả.

Gates rất kiên quyết thực hiện các Think Weeks của mình đến mức gia đình, bạn bè và cả nhân viên Microsoft cũng bị cấm. Ngày nay, Gates cho rằng phần lớn sự thành công của Microsoft đến từ những ý tưởng và khái niệm lớn ông tình cờ thu nhặt được trong khi không làm gì cả.

Thực hiện việc “Không làm gì”

Bạn không cần thiết phải cấm gia đình và bạn bè trong tuần lễ Think Week của mình. Để tôi lấy một ví dụ.

Mỗi năm, tôi dành ít nhất một tuần nghỉ ngơi, thoát khỏi công ty của tôi và quay trở lại quê nhà giúp bố mẹ tôi thu hoạch ô liu.

Tất cả những suy nghĩ về tăng trưởng hay tỉ lệ chuyển đổi của doanh nghiệp sẽ biến mất khi bạn chọn ô liu. Đó là thiền định và giúp mình bình tĩnh.

Tôi biết việc hái ô liu sẽ không đưa tôi đến đỉnh cao của TechCrunch, nhưng đó là thước đo thành công cá nhân. Bằng cách nào đó, một số ý tưởng hay nhất của tôi thường đến trong giai đoạn này.

Đối với những người không thể dành một tuần mỗi năm mà không làm gì cả, tôi khuyên bạn nên thực hiện một cách tiếp cận hơi khác một chút – thực hiện lễ Sabbath kĩ thuật số.

Vào thứ bảy hay chủ nhật, hãy ép bản thân tránh xa tất cả các hình thức công nghệ - một cách thực hành được gọi là Sabbath kỹ thuật số.

Hãy tắt điện thoại và giấu nó trong tủ quần áo. Hãy gập laptop lại, tống nó dưới giường. Và cố gắng bằng mọi nỗ lực tránh xem Netflix.

Hãy cho bộ não không gian suy nghĩ bằng cách bước ra khỏi cái máy xay thường nhật và không làm gì cả. Tâm trí bạn sẽ có thời gian để va chạm với những ý tưởng mới hoặc xử lý những cái cũ theo chiều sâu hơn.

Bạn có thể tìm thấy thành công đơm hoa từ việc thực hành như chú cá sấu già trong phần đầu bài viết này.

Trong khi chúng ta tự nhủ mình có thể đạt được nhiều hơn bằng cách bon chen xô đẩy trên đường đời, đôi khi chỉ cần nhắm mắt lại và trôi nổi tự nhiên lại tốt hơn.

Và hãy đợi, cho đến khi con linh dương đầu bò xuất hiện.

Aytekin Tank

Ngày 7 tháng 6 năm 2018

Theo https://medium.com

Dành cho các startup founders: Chiến lược chọn khu đất cao

Tâm lý học cho người sáng lập: Chiến lược chọn khu đất cao

Một người có thể thành doanh nhân vĩ đại nhất mọi thời đại. Còn người kia là Steve Jobs.

Tôi có hai câu chuyện để chia sẻ.

Một câu chuyện về doanh nhân có thể được cho là vĩ đại nhất mọi thời đại: Steve Jobs. Còn câu chuyện kia cũng về một doanh nhân (nhưng vì anh chàng mới chỉ 19 tuổi nên vẫn ngoài vòng phán xét): cậu em trai tôi, Tiger. Mục đích của những câu chuyện này là minh họa cho một bộ lệnh tâm lý học cực kỳ mạnh mẽ: chiến lược chọn khu đất cao.

Antennagate

(Đây là một cách chơi chữ của giới truyền thông – họ xem vụ bê bối này giống như vụ Watergate khi mà chính phủ đương nhiệm của tổng thống Nixon âm thầm theo dõi và do thám đảng đối lập và che đậy cho các hoạt động này. Tương tự vậy, giới truyền thông cho rằng Apple đang che đậy những vấn đề nghiêm trọng của iPhone 4, từ đó gây ra những thiệt hại to lớn cho người dùng (Antenna = Ăng-ten))

Đầu tiên: Steve Jobs. Tám năm trước Steve đã giới thiệu iPhone 4. Đây là một sản phẩm quan trọng của Apple. Các cuộc chiến smartphone đã bắt đầu nóng lên, và Apple cũng đang cảm nhận được sức nóng từ cả Android và Blackberry. Tôi vừa mới bỏ việc để dành toàn thời gian khởi nghiệp, vì thế tôi nhớ rất rõ vụ phát hành iPhone 4, đó cũng là lý do chính khiến tôi chuyển từ xài Android sang iPhone. Chiếc điện thoại này thật đẹp, giống chiếc đồng hồ cổ hơn là một thiết bị công nghệ. Đây là thời điểm trước khi “chiếc iPhone tốt nhất mà chúng tôi từng tạo ra” trở thành biểu tượng lan truyền khắp nơi và mỗi lần lặp lại như một bước nhảy vọt lượng tử so với phiên bản tiền nhiệm.

Vài ngày sau buổi phát hành chính thức, khủng hoảng nổ ra. Các báo cáo và tin tức lan truyền rằng khi cầm chiếc iPhone mới theo một cách nào đó có thể làm mất tín hiệu thu nhận. Người dùng cảm thấy bị xúc phạm. Các blogger trút nỗi tức giận lên Apple. Có vẻ như năng lực bóp méo thực tại nổi tiếng của Steve đang sụp đổ. Bất kỳ CEO nào khác khi gặp khủng hoảng cũng đều tìm cách biến mất, rồi thuê một công ty PR dập lửa cho. Họ sẽ đưa ra một lời xin lỗi công khai và hứa hẹn “sẽ làm tốt hơn lần tới”. Đó không phải Steve. Ông ấy đã tổ chức một cuộc họp báo và đích thân nói chuyện với giới truyền thông. Ông không xin lỗi. Ông không giải thích. Ông chẳng làm bất cứ điều gì một công ty PR có thể nghĩ ra để giải quyết tình huống này. Ông ấy đã làm gì? Đây là câu trả lời của ông: “Tất cả các điện thoại đều có vấn đề.”

Tinh thần Mamba

(Mamba là một loài rắn cực độc ở Châu Phi)

Bây giờ tới lượt người đồng sáng lập với tôi, cũng là cậu em trai Tiger của tôi. Bước vào trung học cơ sở, mục tiêu của anh chàng hơi khác so với các bạn cùng lớp. Trong khi họ bận rộn với các kỳ thi SAT và nộp đơn vào đại học, anh chàng lại nộp đơn xin làm kỹ sư phần mềm toàn thời gian. Tại sao vậy? Vì theo như tôi nhớ, Tiger luôn có tinh thần kiểu Mamba. Kobe Bryant là cầu thủ yêu thích của cậu, và giống như Kobe, cậu cũng mang một động cơ bệnh hoạn để đạt được thành công và chiến thắng. Lần đầu tiên tôi nhận ra điều đó là khi còn nhỏ, tôi mời các bạn đại học của mình cùng chơi Scrabble và Tiger đã đánh bại toàn bộ tất cả chúng tôi ngay khi cậu cảm thấy tệ, thay vì giúp đỡ chúng tôi. Hai chi tiết minh họa cho sự điên rồ của tình huống đó. Một: Tiger khi đó mới năm tuổi. Hai: Trận đầu tiên đã chênh lệch đến mức các bạn tôi và tôi quyết định chơi cùng một đội để hạ gục thằng bé. Vâng, bạn đọc chính xác rồi đấy. Sáu sinh viên ĐH California hai mươi tuổi đối đầu với một đứa trẻ năm tuổi và bị thua tơi tả. Theo tôi nhớ được, cậu có số điểm gấp 4 lần chúng tôi. Đó là cậu em tôi khi còn bé như hạt lạc. Đạo đức cũng như tính cạnh tranh của cậu cực kì khắc nghiệt đến nỗi bố mẹ hổ người Châu Á của chúng tôi thực sự gây áp lực buộc cậu dừng làm những việc tệ hại.

Với kiểu suy nghĩ đó, không ngạc nhiên khi Tiger muốn đi theo bước chân thần tượng của mình và bỏ học đại học. Với Kobe, mục tiêu là giải NBA. Với Tiger, đó là một công việc lập trình phần mềm ở một công ty công nghệ. Tôi nhớ đã nói chuyện với cậu về quyết định này lúc ấy. Bố mẹ chúng tôi nghĩ cậu lẩn thẩn rồi. Tôi cố động viên, nhưng trong đầu tôi không thực sự cho rằng cậu sẽ thành công. Các công ty công nghệ ở Thung lũng Silicon vẫn thường từ chối cả những sinh viên tốt nghiệp giỏi nhất và chói sáng nhất từ Stanford hay Berkeley đó thôi. Làm gì có cơ hội cho một thằng nhóc 16 tuổi cơ chứ? Đó là một khởi đầu chậm, nhưng chắc là đủ số lời mời làm việc để cậu bước vào. Đầu tiên chỉ làm part time, sau đó làm internship (thực tập), rồi tới những offer toàn thời gian dù lương thấp. Tới một ngày, Tiger nhắn tin cho tôi và tôi suýt rơi cả điện thoại vì không tin nổi. PayPal đã dành cho cậu một lời đề nghị làm việc toàn thời gian để gia nhập đội ngũ Braintree core payments. Tiền lương của cậu còn cao hơn những gì tôi trả cho những người tốt nghiệp đại học ở Yahoo. Ít nhất tôi cũng rất tiếc phải nói vậy.

Làm sao cậu làm được điều đó? Tôi sẽ để cậu giải thích theo ngôn ngữ của mình, nhưng tóm lại, cậu đã biến tuổi trẻ từ điểm yếu dễ nhận thấy thành điểm mạnh. Đó là một ví dụ hoàn hảo về cách điều khiển hình ảnh. Thông điệp của Tiger tới các nhà tuyển dụng tiềm năng là: “Tuổi trẻ = năng lượng cao”.

Chiếm khu đất cao

Kẻ chiếm giữ vị trí cao không phải về đạo đức, hoặc có thái độ thánh thiện hơn bạn. Nói một cách đơn giản, đó là quá trình đưa một cuộc tranh cãi ra khỏi bãi cỏ đầy những thứ hỗn độn và ồn ào, rồi đặt lên mặt đất cao hơn – nơi mọi người đều đồng ý.

Bạn đã bao giờ tham gia buổi tranh luận chính trị trực tuyến nào chưa? Hầu hết thời gian, đảm bảo là cảnh hủy diệt lẫn nhau do thiên kiến xác nhận (sẽ post một bài liên quan tới nó vào lúc khác). Cách duy nhất để ra khỏi bề mặt đầy cỏ dại là thu nhỏ nó lại, rồi tìm ra điểm chung khiến chúng không thể bị chỉ trích.

Steve Jobs đã làm điều đó với “tất cả các điện thoại đều có vấn đề”. Mọi người biết điều đó là sự thật, nhưng một khi Steve đã nói điều đó, tình huống được khuếch đại hoàn toàn. Toàn bộ chi tiết của vụ antennagate có là vụ việc lớn hay không đều bốc hơi hết, và mọi người bắt đầu nhìn vào các nhà sản xuất điện thoại khác để xem liệu Steve có đúng hay không (tất nhiên, ông ấy đúng!). Các bài viết về vụ antennagate cơ bản đều biết mất chỉ qua một đêm.

Chiến lược chọn khu đất cao của Tiger là “tuổi trẻ = năng lượng cao”. Khi một nhà tuyển dụng nhìn vào đám cỏ dại, có nhiều lý do để họ không tuyển một học sinh trung học. Nhưng bằng cách kết hợp thương hiệu tuổi trẻ của cậu với năng lượng, cậu đã trở thành kỹ sư trẻ nhất trong lịch sử PayPal.

Lưu ý rằng hai câu phát biểu mà tôi tô đậm đều đơn giản và mơ hồ về mục đích. Một chiến lược chọn khu đất cao không thể phức tạp hay cụ thể, vì điều đó sẽ mời gọi tư duy phê phán. Mục tiêu là chấm dứt các phê phán bằng logic thông qua hấp dẫn cảm xúc.

Vậy khi nào bạn có thể dùng chiến lược chọn khu đất cao? Nó được xài tốt nhất khi việc phê bình theo logic có khả năng gây ra kết thúc bất lợi hoặc bế tắc cho bạn. Đây là tâm lý kiểu Ctrl + Alt + Delete. Quan trọng phải nhớ rằng đây không phải là cách để dành chiến thắng, mà chỉ để kết thúc với việc đổ máu tối thiểu. Là một doanh nhân lúc mới khởi nghiệp, logic không thuộc về bạn. Hầu hết mọi thứ liên quan đến logic sẽ không chịu được những bình luận quan trọng. Khi bạn đang mời gọi nhà đầu tư, bạn đang bán một giấc mơ. Khi bạn nói chuyện với khách hàng, bạn đang bán một tương lai tiềm năng. Khi bạn tuyển dụng nhân viên, bạn đang tạo ra một kịch bản lý tưởng có khả năng sẽ không thành hiện thực. Trong mỗi tình huống, câu trả lời logic đều luôn là Không. Để nhận được cái gật đầu đồng ý, lựa chọn tốt nhất của bạn là chiến lược tìm khu đất cao. Ví dụ:

Nhà đầu tư: Chúng tôi muốn đầu tư nhưng số liệu của bạn không hấp dẫn.

Cái bẫy ở đây là để phê phán số liệu của bạn. Đó là một sai lầm! Những gì bạn nên nói là:

Anh nói đúng, các số liệu hiện tại không phải là những gì chúng tôi muốn. Nhưng chúng tôi là một công ty nhỏ, nhanh nhẹn với những người sáng lập có năng lực, và chúng tôi sẽ vượt qua các đối thủ lớn hơn. Với sự giúp đỡ của anh, chúng ta có thể thực hiện hành trình đó cùng nhau. Hãy tưởng tượng tới lúc nhìn lại ngày hôm nay khi chúng ta đã phát hành ra công chúng!

Nhìn xem bạn đã làm gì này? Chúng ta đã chuyển từ bãi cỏ (các số liệu) đến một điểm không thể phê phán (các công ty nhỏ thì nhanh nhẹn hơn). Chúng ta cũng mời nhà đầu tư vào một cuộc phiêu lưu sử thi. Ai lại không thích điều đó cơ chứ? Cuối cùng, chúng ta đã giúp họ suy nghĩ vượt ra khỏi phạm vi bán hàng (là một bài khác, post vào dịp khác).

Nếu bạn nghi ngờ tính hiệu quả của chiến thuật này, hãy chú ý tới lần tiếp theo bạn chứng kiến một vụ tranh cãi. Nó kết thúc như thế nào? Có phải vì ai đó có logic siêu đẳng? Hay vì ai đó đã nhảy tới khu đất cao hơn?

Tôi thường muốn tránh chính trị nhưng vương quốc chính trị lại trĩu trịt những ví dụ về chiến lược chọn khu đất cao. Để tránh thiên vị, tôi sẽ sử dụng một ví dụ từ mỗi phe.

Khi Barack Obama cố thông qua kế hoạch chăm sóc sức khỏe của mình, cuộc tranh luận nằm trên bãi cỏ với: phí bảo hiểm, các điều kiện tồn tại từ trước, dự báo ngân sách dài hạn,… Làm sao để Obama cắt phăng những nhiễu loạn này? “Người Mỹ đang chết một cách không cần thiết do chăm sóc sức khỏe kém. Chúng ta cần làm tốt hơn.” Thế là bùm! Chiến lược chọn khu đất cao. Thông qua.

Vài tháng sau, Kanye West lên tiếng ủng hộ Tổng thống Trump. Internet bùng nổ. Kanye có đi vào đám cỏ chính trị và chính sách để bảo vệ nhiều vi phạm của Trump không? Không. Ông ấy đã nói gì? (hãy kiểm tra những dòng tweets của ông ấy nếu bạn không tin tôi) “Hiện nay có quá nhiều sự căm ghét ở đất nước này. Tại sao không thử yêu thương?” Thế là BÙM. Chiến lược chiếm khu đất cao. Phương tiện truyền thông huyên náo khuếch đại nó lên.

Giờ tôi biết cả hai con người trên đều chẳng thay đổi nhiều cái đầu nữa. Mọi người tôi vừa đề cập vẫn còn gây nhiều tranh cãi (vì đó là bản chất của chính trị, cũng là lý do tại sao nó là một ví dụ tuyệt vời). Nhưng trong cả hai trường hợp, tranh cãi tầm quốc gia đã bị giảm đi một cách hiệu quả.

Vì thế, nếu lần tới bạn thấy mình phải chiến đấu trong cỏ dại, hãy ngẩng đầu lên và tìm kiếm vùng đất cao hơn. Bạn có thể phải ngạc nhiên với kết quả đấy.

Bignoggins

Ngày 22 tháng 8 năm 2018

Theo https://medium.com

8 bài học khởi nghiệp từ Elon Musk - Người Sắt, kẻ thách thức hàng loạt lĩnh vực thành công

8 bài học khởi nghiệp từ Elon Musk – Người Sắt, kẻ thách thức hàng loạt lĩnh vực thành công

Mỗi doanh nhân, dù đã thành công, hay chỉ vừa mới khởi nghiệp, đều có một mẫu hình lý tưởng – đó là một người thành công, cống hiến, hiệu suất và đủ thách thức để tạo ra một ảnh hưởng mãi mãi cho cuộc sống cá nhân và sự nghiệp của họ.

Các nhân vật lý tưởng này luôn đóng vai trò như nguồn cảm hứng ban đầu cho các doanh nhân mới. Đôi khi lại như Đấng Cứu Rỗi mỗi khi gặp rắc rối. Hầu hết các nhân vật này đều được so sánh với thành quả mà doanh nhân dùng nỗ lực và sự chăm chỉ đạt được.

Bằng sự ngưỡng mộ cao độ, tôi muốn giới thiệu với các bạn, một Da Vinci hiện đại của giới khởi nghiệp lĩnh vực công nghệ: Elon Musk. Một người khởi nghiệp độc đáo và đa dạng. Các kỹ năng và giác quan giúp anh cống hiến thành công cho rất nhiều lĩnh vực: trò chơi điện từ với Space blaster, tài chính với PayPal, vũ trụ với Space X, ô tô với Tesla motors, giao thông với Hyper loopsystem, máy bay với Electric plane, và năng lượng bền vững cho phát triển nông thôn với Solar city…

Những gì chúng ta có thể học được từ Elon Musk, đó là:

1.                Đừng khởi nghiệp với mục đích tạo ra các công ty, mà phải với mục đích giải quyết các vấn đề.

Lý do bước vào thế giới khởi nghiệp nên là để giải quyết các bài toán từ cuộc sống hoặc để làm cho cuộc sống dễ dàng hơn, nếu doanh nhân xây dựng công ty với mục đích đó, chắc chắn sẽ thành công, có một cảm giác tự hài lòng, và cũng kiếm được rất nhiều tiền.

2.                Doanh nhân cần phải xác định rằng có thứ vẫn có thể làm được: xác suất xuất hiện sẽ xảy ra sớm thôi.

Đây là một khái niệm trực tiếp thuộc về thực hành, hãy sử dụng trí tưởng tượng của bạn, nhưng quan trọng hơn, hãy dùng lý do có tính bền vững để tạo ra sự cải tiến và khởi nghiệp. Ý tưởng nên có tính ứng dụng thực tiễn.

3.                Hãy mang các ý tưởng và các bài toán cần giải quyết trở về với chân lý căn bản của nó và tìm lý do hợp lý từ đó.

Cái này gọi là Khoa học của Doanh nhân, khi một nhà khoa học gặp một bài toán mới và muốn giải quyết hay cải tiến nó. Họ đơn giản sẽ chia nhỏ nó thành những phần cơ bản, rồi sau đó sử dụng hướng đi từ dưới lên để tiếp cận từng phần. Đó là lời khuyên rất thú vị để tìm ra các khoảng trống, các vấn đề mới và giải pháp mới cho ý tưởng khởi nghiệp của bạn.

4.                Nếu một doanh nhân thấy một thứ gì đó đủ quan trọng, thậm chí nếu vận may đang chống lại bạn, bạn vẫn nên làm.

Một khi doanh nhân đã bị thuyết phục về ý tưởng, giải pháp, anh ta cần phải thực hiện nó để biến nó thành hiện thực, bền bỉ là cách duy nhất để thành công, và không có lựa chọn nào khác ngoài sự can đảm. Ví dụ: Tesla motors – một công ty ô tô điện đã cho ra đời chiếc xe đầu tiên thành công dù phải đối mặt với rất nhiều trở ngại; từ qui định, tới tài trợ và thu hút khách hàng; và giờ đã trở thành người dẫn đầu thị trường.

5.                Hãy tiếp thu mọi phản hồi, đặc biệt từ những phía đối lập, và hãy tìm mọi chỗ sai rồi sửa chữa nó, điều đó sẽ làm sản phẩm của bạn tỏa sáng như ngôi sao và vận hành tốt hơn ngoài mong đợi.

Điều này rất quan trọng với nghiên cứu, thiết kế và phát triển sản phẩm, mọi phản hồi thu thập từ bạn bè, gia đình và người dùng giai đoạn beta sẽ cho bạn cơ hội cải thiện sản phẩm khiến nó phù hợp với thị trường.

6.                Công ty lớn xây dựng nên những sản phẩm lớn.

Sản phẩm của doanh nghiệp khởi nghiệp: nó tốt đến mức nào theo quan điểm làm cuộc sống dễ dàng hơn, tạo được các giá trị mới mẻ hơn cho xã hội loài người, hay giải quyết được những vấn đề to lớn đến mức nào, điều đó quyết định số phận công ty khởi nghiệp. Ví dụ, Solar City là dự án giải quyết lỗ hổng năng lượng dễ dàng hơn cho khu vực ngoại ô và nông thôn.

7.                Con người nhiệt huyết từ tâm mới là vấn đề, chứ không phải kỹ năng hay yếu tố cá nhân.

Vấn đề lớn nhất trong thế giới khởi nghiệp là tìm đúng bạn đồng hành và xây dựng đội ngũ. Phương pháp luận đơn giản này sẽ giải quyết vấn đề đó dễ dàng, và chỉ cần nhìn vào những người tốt trong đời thực, các kỹ năng có thể dạy được, phẩm chất cá nhân có thể phát triển theo thời gian, nhưng sự tâm huyết rất khó tạo ra được.

8.                Sẵn sàng chấp nhận rủi ro và sẵn sàng thất bại, vì Elon tin rằng nếu không có thất bại thì đổi mới sẽ không diễn ra.

Thử nghiệm tên lửa Dragon 9 của SpaceX đã thất bại ở 1 trong 6 lần thử, đốt hàng triệu đô la mỗi lần phóng, nhưng Elon vẫn tiếp tục màn trình diễn các năng lực về tên lửa của mình, anh đã giành được hợp đồng thương mại đầu tiên từ NASA để vận chuyển lên vũ trụ cho trạm ISS, hợp tác với công ty khác, trị giá $1.6 tỷ đô.

Trang Willager tự hào dành tặng bộ sưu tập trí khôn này từ một người thách thức hàng loạt, một doanh nhân thành công trên hàng loạt lĩnh vực, người hôm nay được tạp chí Fortune vinh danh là Doanh Nhân Của Năm 2013: Elon Musk – Người Sắt.

Theo awillager.blogspot.in

Ngày 24 tháng 11 năm 2013

Nếu bạn thông minh đến vậy, tại sao bạn không giàu?

Nếu bạn thông minh đến vậy, tại sao bạn không giàu?

Hóa ra chỉ là do may mắn

Những người thành công nhất đều không phải là những người tài năng nhất, chỉ là kẻ may mắn nhất, mô hình máy tính mới về việc tạo ra sự giàu có đã xác nhận như vậy. Hãy quan tâm đến điều này để có thể tối đa hóa lợi nhuận từ nhiều khoản đầu tư của bạn.

ảnh: Jodi Jacobson/Getty Images

Sự phân bố của cải theo mô hình nổi tiếng mà chúng ta đôi khi gọi là qui luật 80:20: 80% của cải thế giới do 20% dân số sở hữu. Quả thực, một báo cáo năm ngoái đã kết luận rằng chỉ 8 người trong số đó đã có tổng tài sản tương đương với tài sản của 3.8 tỷ người nghèo nhất thế giới.

Qui luật này dường như xảy ra ở tất cả các xã hội ở mọi qui mô. Đó là một mô hình được nghiên cứu kỹ lưỡng, còn gọi là qui tắc quyền lực có khả năng lan rộng trong nhiều hiện tượng xã hội. Nhưng sự phân bố của cải là một trong những vấn đề gây tranh cãi nhiều nhất vì những vấn đề của nó nảy sinh ra chuyện công bằng và thưởng phạt. Tại sao ít người lại có nhiều của cái đến vậy?

Câu trả lời thông thường là chúng ta đang sống trong một xã hội công bằng, ở đó mọi người được tưởng thưởng cho tài năng, trí tuệ, nỗ lực… của mình. Theo thời gian, nhiều người nghĩ, điều đó chuyển thành sự phân phối của cải mà chúng ta quan sát được, mặc dù liều lượng may mắn có thể đóng vai trò ở đây.

Nhưng có một vấn đề với ý tưởng này: trong khi phân bố của cái tuân theo qui luật quyền lực, phân bố kỹ năng của con người nói chung lại tuân theo phân phối chuẩn đối xứng quanh giá trị trung bình. Ví dự, trí tuệ được đo bằng các bài kiểm tra IQ, tuân theo mô hình này. IQ trung bình là 100, nhưng không ai có IQ 1000 hay 10000.

Điều tương tự cũng đúng với công sức, được đo bằng số giờ làm việc. Một số người làm việc nhiều giờ hơn mức trung bình và một số lại ít hơn, nhưng không ai làm việc nhiều hơn hàng tỷ lần những người khác.

Và khi tưởng thưởng cho công việc, một số lại nhận được của cải lớn hơn những người khác hàng tỷ lần. Còn gì nữa, nhiều nghiên cứu đã cho thấy rằng những người giàu có nhất nói chung không phải là những người tài năng nhất theo nhiều thước đo khác nữa.

Thế thì yếu tố nào quyết định một cá nhân trở nên giàu có như thế nào? Liệu may mắn có đóng vai trò lớn hơn chúng ta tưởng? Và làm sao những yếu tố đó có thể được khai thác để biến thế giới thành nơi tốt đẹp hơn và công bằng hơn – dù chúng có là gì đi chăng nữa?

Hôm nay, chúng ta gửi lời cám ơn tới công trình của Alessandro Pluchino, Đại học Catania, Italia và một vài đồng nghiệp. Những người này đã tạo ra một mô hình máy tính mô phỏng tài năng con người và cách con người sử dụng nó để khai thác các cơ hội trong đời. Mô hình này cho phép đội ngũ nghiên cứu vai trò của may mắn trong tiến trình này.

Kết quả mới chỉ nhìn từ một phía. Những mô phỏng của họ tái tạo lại chính xác sự phân bố của cải trong thế giới thực. Nhưng những cá nhân giàu nhất không phải là người tài năng nhất (dù họ cũng phải có một mức độ tài năng nhất định nào đó). Họ là những người may mắn nhất. Và điều này có ý nghĩa quan trọng đối với cách các xã hội có thể tối ưu hóa lợi nhuận từ các vụ đầu tư trong mọi thứ từ kinh doanh tới khoa học.

Mô hình của Pluchino và các đồng nghiệp rất trực quan đơn giản. Nó gồm N người, mỗi người có một mức độ tài năng nhất định (kỹ năng, trí thông minh, năng lực,…). Tài năng này được phân bố thông thường quan cấp độ trung bình, theo phương sai chuẩn. Vì thế một số người tài năng hơn mức trung bình và một số khác kém hơn, nhưng không ai có tài năng vượt trội hơn rất nhiều lần bất kỳ ai khác.

Đây là một dạng phân bố tương tự nếu được nhìn theo nhiều kỹ năng của con người, hay thậm chí cả đặc điểm như chiều cao và cân nặng. Một số người cao hơn hay thấp hơn mức trung bình, nhưng không ai có kích thước của chú kiến hay của một tòa nhà chọc trời. Thực vậy, chúng ta đều khá tương tự nhau.

Mô hình máy tính xếp hạng mỗi cá nhân thông qua một vòng đời làm việc 40 năm. Trong thời gian này, các cá nhân trải qua những sự kiện may mắn để họ có thể khai thác làm tăng của cải nếu họ đủ tài năng.

Tuy nhiên, họ cũng trải qua những sự kiện không may làm giảm của cải của họ. Những sự kiện này xảy ra ngẫu nhiên.

Vào cuối giai đoạn 40 năm, Pluchino và đồng nghiệp xếp hạng các cá nhân bằng sự giàu có và nghiên cứu đặc điểm của những người thành công nhất. Họ cũng tính toán sự phân bố tài sản. Sau đó họ lặp đi lặp lại việc mô phỏng này nhiều lần để kiểm tra độ vững chắc của đầu ra.

Khi đội ngũ xếp hạng các cá nhân theo của cải, sự phân phối chính xác như trong các xã hội thực tế. Báo cáo của Pluchino và đồng nghiệp nêu ra: “Qui luật “80-20” được tôn trọng, vì 80% số người trong quần thể chỉ chiếm 20% tổng tài sản, trong khi 20% còn lại sở hữu tới 80% tài sản.”

Điều đó có lẽ sẽ không gây ngạc nhiên hay bất công nếu 20% giầu nhất kia đến từ những người tài năng nhất. Nhưng không hề. Những người giàu có nhất rõ ràng không phải là người thông minh nhất hay ở cấp độ nào gần đó cả. Các nhà nghiên cứu nói: “Thành công mức tối đa không bao giờ trùng hợp với tài năng mức tối đa, và ngược lại.”

Vì vậy, nếu không phải tài năng, thì còn yếu tố nào khác gây ra sự phân bố tài sản chênh lệch đến mức này? Pluchino và đồng nghiệp nói: “Mô phỏng của chúng tôi chỉ rõ rằng có một yếu tố như vậy và nó chỉ đơn thuần là may mắn.”

Đội nghiên cứu đã chỉ ra điều đó bằng cách xếp hạng các cá nhân theo số sự kiện may mắn và không may mà họ trải qua suốt 40 năm sự nghiệp. Các nhà nghiên cứu nói: “Rõ ràng các cá nhân thành công nhất là những người may mắn nhất. Và những người ít thành công nhất cũng là những người ít may mắn nhất.”

Điều đó có ý nghĩa quan trọng với xã hội. Vậy đâu là chiến lược hiệu quả nhất để khai thác vai trò của may mắn trong thành công?

Pluchino và đồng nghiệp đã nghiên cứu điều này từ quan điểm của việc tài trợ các nghiên cứu khoa học, một việc rõ ràng rất gần với họ. Các cơ quan tài trợ trên khắp thế giới đều quan tâm tới việc tối đa hóa lợi nhuận đầu tư trong thế giới khoa học. Thực vậy, Hội Đồng Nghiên Cứu Châu Âu (European Research Council) gần đây đầu tư $1.7 triệu đô vào một chương trình nghiên cứu sự may mắn – vai trò của may mắn trong các phát kiến khoa học – và làm sao khai thác để cải thiện kết quả tài trợ.

Hóa ra Pluchino và đồng nghiệp đã được thiết kế tốt để trả lời câu hỏi này. Họ sử dụng mô hình của mình để khám phá các loại mô hình tài trợ khác nhau để xem cái nào cho ra lợi nhuận tốt nhất khi may mắn tham gia vào.

Nhóm đã nghiên cứu ba mô hình, trong đó tài trợ được phân bố công bằng tới tất cả các nhà khoa học; tài trợ được phân bố ngẫu nhiên tới một nhóm nhỏ các nhà khoa học; hoặc tài trợ được ưu tiên cho những người từng thành công nhất trong quá khứ. Cái nào trong đó mới là chiến lược tốt nhất?

Chiến lược cho kết quả tốt nhất hóa ra là giải pháp chia đều tài trợ cho tất cả các nhà nghiên cứu. Và chiến lược tốt thứ hai, thứ ba lần lượt là phân phối tiền tài trợ ngẫu nhiên cho 10 hoặc 20% các nhà khoa học.

Trong những trường hợp này, các nhà nghiên cứu sẽ có khả năng tận dụng tốt nhất những khám phá mà họ đã thực hiện theo thời gian. Về mặt nhận thức, rõ ràng thực tế việc một nhà khoa học đã khám phá ra một cơ hội quan trọng trong quá khứ cũng không có nghĩa là ông ấy hay bà ấy có khả năng lớn hơn trong việc khám phá ra một cái nữa trong tương lai.

Cách tiếp cận tương tự cũng có thể được áp dụng cho đầu tư vào các loại hình doanh nghiệp khác, chẳng hạn như các doanh nghiệp nhỏ hay lớn, các startup công nghệ, giáo dục tài năng, hay thậm chí các việc tạo ra các sự kiện may mắn ngẫu nhiên.

Rõ ràng cần nhiều công trình hơn nữa trong lĩnh vực này. Chúng ta đang chờ đợi điều gì?

Tham khảo: Talent vs. Luck: The Role ofRandomness in Success and Failure

Từ MIT Technology Review

Ngày 2 tháng 3 năm 2018

Tại sao bạn nên xây dựng một công ty về AI ngay hôm nay?

Tại sao bạn nên xây dựng một công ty về AI ngay hôm nay

Mô hình mới. Cơ hội mới.

“Tôi trượt tới chỗ quả bóng sẽ tới, chứ không phải chỗ nó đang đứng.” – Wayne Gretzky

Chúng ta đang ở trên vách của một cái gì đó thực sự rất lớn. Lớn hơn điện, lớn hơn internet. Các chuyên gia đều nói thế. AI đã ở khắp mọi nơi trong cuộc sống hằng ngày của chúng ta: Khi Netflix khuyến nghị bạn nên xem Jane the Virgin và Thung lũng Silicon (bất kỳ thứ tương tự nào với thứ tôi đã xem trên Netflix chỉ là trùng hợp ngẫu nhiên), đó là một kiểu AI. Một thuật toán đọc được khẩu vị của bạn và tiên đoán được bạn sẽ thích gì ở lần xem kế tiếp. Máy hút bụi cũng dùng AI. Và nếu bạn sống ở Trung Quốc, thậm chí máy rút giấy toilet cũng chạy trên AI!

Tại nơi làm việc, trí tuệ nhân tạo đang tiến hóa thành các trợ lý thông minh giúp chúng ta làm việc thông minh hơn, thành các máy bay không người lái phân phối những thứ chúng ta đặt mua trên Amazon, và tất nhiên thành cả các phương tiện tự điều khiển (ngày nay, máy bay hầu hết đều đã dùng AI).

AI không phải là một khái niệm mới. Khoảng từ những năm 1956, khi một giáo viên dạy khoa học máy tính ở MIT tên là John McCarthy đưa ra thuật ngữ này, giống như bộ râu dài hợp mốt trước khi nó thành trào lưu.

Ông ấy tin rằng: “mọi khía cạnh của việc học hoặc bất kỳ đặc điểm nào khác của trí tuệ về mặt nguyên lý đều có thể được mô tả chính xác để một chiếc máy có thể mô phỏng theo.”

AI về mặt cơ bản, là một khái niệm đơn giản. Đây là định nghĩa của Pedro Domingos, một nhà nghiên cứu về AI tôi thực sự yêu thích khi học được nhiều điều từ ông ấy.

AI là gì?

“AI là lĩnh vực con của khoa học máy tính đề cập đến việc máy tính xử lý những việc đòi hỏi trí thông minh của con người, ngược lại với xử lý thông thường.

Những việc đó có thể là:

-          Lý luận

-          Hiểu ngôn ngữ

-          Tri thức chung

-          Tầm nhìn

-          Học tập

-          Điều hướng

-          Thao tác mọi thứ

Trên đây là những lĩnh vực con của AI và nếu bạn thêm chúng vào những gì bạn có, bạn sẽ được một thực thể thông minh – nó là nhân tạo thay vì tự nhiên.” – Pedro Domingos

18 tháng trước khi tôi nói chuyện với bố mẹ tôi rằng tôi muốn bỏ việc làm nhân viên thị trường để xây dựng một phần mềm thông minh có thể tự động được nhiều việc phiền phức mà tôi phải làm trước đây, phản ứng tức thì của bố mẹ là hỏi “tại sao không phải bây giờ?”. Quả thực, AI luôn quanh quẩn đâu đó và giai đoạn từ những năm 70 tới cuối những năm 80, nó nhanh chóng nguội đi.

Thời kỳ “nguội” mà bố mẹ tôi đề cập tới chính là mùa đông AI nổi tiếng, từ đầu những năm 1970 tới cuối những năm 1980, dẫn đến việc giảm ngân quỹ cho các nghiên cứu AI. Thời điểm đáng chú ý là sự thất bại của Cỗ máy Lisp năm 1987, được coi là một dạng cao cấp của AI.

Nhưng có 3 lý do tại sao năm 2017 này lại khác 20 năm qua:

-          Năng lực tính toán đã bùng nổ. Chi phí chạy các thuật toán thông minh trên các server đã giảm dần. Chưa bao giờ việc đào tạo các mô hình toán học lại rẻ như bây giờ.

-          Lượng khổng lồ dữ liệu có chất lượng hiện tại đang có sẵn để đào tạo các mô hình. Sự ra đời của nền kinh tế kỹ thuật số và sự phổ biến của smartphone đã sinh ra hàng ty điểm dữ liệu mà giờ đây các công ty có thể biến chúng thành học tập.

-          Những bước nhảy vọt của lượng tử trong công nghệ, đáng chú ý nhất là Deep Learning. Các công ty lớn nhất thế giới gồm big 4: Google,  Amazon, Facebook, Apple (gọi là GAFA), đã đầu tư rất mạnh tay vào AI cũng như thông qua các vụ mua lại hoặc tuyển các nhà nghiên cứu AI hàng đầu thế giới. Họ đã công bố một vài phần các nghiên cứu, một số phẫn mã code, cho mọi người sử dụng.

Mùa đông AI không bao lâu nữa sẽ lại đến, bây giờ đang là Mùa xuân AI.

Đó là tại sao tôi và đồng sáng lập của mình một năm trước đã quyết định bây giờ là lúc để bắt đầu xây dựng một trợ lý ảo của riêng mình (phải, lúc đó thực tế là tháng 6 năm 2016). Aiden là một trợ lý thông minh cho những người làm về thị trường, được xây dựng như một hệ thống chuyên gia, được tăng cường bằng machine learning. Aiden bao gồm các phần sau trong hệ thống con của Ngành Trí tuệ nhân tạo:

-          Lý luận

-          Tri thức chung

-          Hiểu ngôn ngữ

-          Học tập

Aiden là cái người ta hay gọi thô kệch là chatbot, nhưng chúng tôi xem nó còn nhiều hơn thế: đồng nghiệp ảo trong tương lai.

Đây là trích lời Phil Libin bàn về những vấn đề cơ bản làm sao các doanh nhân “bot” (từ viết tắt của “robot”) xem xét việc khởi nghiệp của họ:

“Đừng nghĩ bản thân như một nhà lập trình bot. Đừng gắn chặt bản thân bạn như thế. Hãy nghĩ bản thân bạn đang làm một sản phẩm vĩ đại và một sản phẩm không thể chỉ làm trong 2 hay 3 năm vì mớ công nghệ cho phép không tồn tại. Vì vậy những gì bạn có thể làm bây giờ, hơi kỳ diệu một chút, vì bạn cũng chưa chắc đã có thể làm nổi ở thời gian trước đây. Và bây giờ là thời gian tốt nhất để đi và xây dựng những thứ như thế, vì công cụ và khả năng đều đã có.”

Thời gian chính là bây giờ.

Marie Outtier

Đồng sáng lập và CEO của Aiden