Tại sao các startups thường sụp đổ khi đạt mốc 50 nhân viên?

Tại sao các startup thường sụp đổ khi đạt mốc 50 nhân viên?

Bài giảng kinh doanh cho giai đoạn từ thiếu niên tới dậy thì

Hãy hỏi bất kỳ ai từng làm việc tại nhiều hơn một công ty khởi nghiệp. Chắc chắn họ sẽ nói với bạn cùng một câu chuyện: những công ty trẻ thường trật đường ray khi nó đạt tới con số 50 nhân viên. Tôi gọi giai đoạn này của startup là giai đoạn thiếu niên, và tôi từng sống với giai đoạn đó nhiều lần, trong tư cách nhân viên hoặc người lãnh đạo.

Chuyện này diễn ra thế nào?

Khi số nhân viên từ một tới 10: đến một thời điểm nhất định, các nhân viên ban đầu sẽ ngừng hỏi tên người mới. Họ sẽ không thể hiện hay nói điều đó, nhưng họ sẽ bắt đầu phẫn nộ khi phải chỉ cho người khác cách làm những điều đơn giản tương tự. Sự khoan dung của họ với những sai lầm, ngay cả đối với những sai lầm họ từng mắc phải, đều vứt hết vào toilet.

Số nhân viên từ 10 tới 25: các nhân viên giai đoạn 2 sẽ bắt đầu hình thành những nhóm nhỏ, có khuynh hướng bảo thủ, tự vệ. Thi thoảng họ có thể loại bỏ những vật chứng của “ngày xưa đẹp đẽ”. Các cuộc thảo luận có thể bắt đầu thấm thía với tiền tố “tiền bối”, “những người làm lâu năm”.

Số nhân viên từ 26 tới 39: Đây là thời điểm các trò chơi quyền lực bắt đầu xuất hiện. Nếu các “thiếu niên” chuẩn bị thành lập bộ lạc, những thành viên hai mươi, ba mươi tuổi sẽ bắt đầu hình thành địa ngục để chống lại những chiến binh lâu năm, già nua.

Số nhân viên từ 40 tới 49: chuyện chết tiệt gì đang xảy ra thế này?

Dù kịch bản này có thể không đúng với mọi nhân viên trong từng nhóm, nhưng nó luôn xảy ra với ít nhất một vài người sau khi startup đạt tới cột mốc 50 người. Như tôi đã nói, tôi từng ở trong các nhóm trên, và từng chứng kiến hay thể hiện hành vi này, vì thế tôi sẽ không phán xét ở đây.

Đùa thôi, có lẽ tôi đang phán xét, dù không nhiều. Nhưng chúng ta cần nói về những gì cần làm khi công ty của bạn có hiện tượng đó để nó khỏi đi trật đường. Chúng ta cần đưa các startup còn trong giai đoạn “thiếu niên” của chúng ta ra khỏi nhà, và bước vào thế giới, hành xử như một người trưởng thành bình thường.

Hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên cũng có vài điều tích cực. Thứ nhất, chắc chắn công ty của bạn là một công ty đang phát triển, có vẻ nhanh hơn so với kế hoạch. Và chừng nào sự tăng trưởng không vượt quá tầm tay thì đó là một vấn đề tốt.

Nếu tăng trưởng thực sự đang diễn ra và có tổ chức, vậy là công ty bạn có thể đã phát triển văn hóa nội bộ, có kho từ vựng và những hoạt động dù không được ghi trong giấy tờ, tài liệu nhưng đều được mọi người hiểu và thừa nhận. Giao tiếp có thể theo những hình thức cơ bản như gặp mặt trực tiếp hay theo yêu cầu nhiều hơn trong các bản memo hay cuộc họp, đồng nghĩa với việc không mất nhiều thời gian để đưa mọi người vào cùng một vấn đề.

Hỗn loạn cũng là một dấu hiệu cho thấy các giám đốc điều hành đang dành thời gian xây dựng sản phẩm, thâm nhập thị trường, và làm khách hàng hài lòng. Vì thế họ không để tâm nhiều tới cấu trúc công ty. Nhưng hỗn loạn cũng chắc chắn là dấu hiệu cho thấy đã đến lúc bắt đầu phải chú ý vào đối tượng vẫn chỉ trong giai đoạn thiếu niên ngông cuồng này trước khi nó nổi loạn và chạy mất.

Ngay cả nếu mọi thứ đang đi đúng, thì mọi thứ cũng sẽ đi sai.

Như mọi bậc phụ huynh đều biết, không có thuốc chữa cho những đứa trẻ tuổi teen; chúng ta chỉ có một cách duy nhất là chờ đợi nó trôi qua. Có một câu nói về tình trạng hỗn loạn này mà tôi không thích: “Bão tố, hình thành, chuẩn hóa, vận hành.” Tôi ghét vì cách này không thực sự giúp gì cho chúng tôi.

Chúng ta không thể chữa tình trạng hỗn loạn này. Nhưng chúng ta có thể đưa ra các biện pháp giúp sống sót sau cơn bão. Dưới đây là các biện pháp tôi hay dùng nhất hoặc thấy hứng thú với nó.

Không làm gì hết

Đây là một lựa chọn có giá trị. Nhiều công ty đã làm điều này cho đến khi họ bắt đầu mất người. Khi nói “Không làm gì hết”, tôi không có ý bảo bạn hoàn toàn không làm gì. Đó là bất khả thi vì mọi chuyện tệ hơn sẽ tới và chúng ta không thể trốn thoát khỏi chúng. Thay vào đó, “không làm gì hết” có nghĩa là chủ động không làm gì, sau đó giải quyết từng vấn đề ngay khi nó xảy ra.

Tôi không khuyến khích cách này.

Hãy nghĩ tới chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng ta bắt đầu xài xả láng những từ ngữ như “senior” mà chẳng có qui tắc về cách chúng được dùng. Hãy nói về họp hành. Cần những qui tắc như một cuộc họp được tạo ra khi nào, bằng cách nào. Nếu không lịch trình của mọi người sẽ kín đặc, phòng họp trở nên khan hiếm, và chả làm được gì. Ngay cả khi làm việc từ xa thì cũng cần có qui tắc. Nếu chúng ta không có các tiêu chuẩn đúng lúc đúng chỗ, thì ngay cả khi mọi thứ đang đi đúng, thì rồi mọi thứ cũng sẽ đi sai. Tôi không chỉ nói về việc lạm dụng ở đây, tôi còn nói về phần còn lại của team có thể làm việc hiệu quả đến mức nào khi đồng nghiệp của họ không ở cùng một chỗ.

Các startup luôn sợ mình trở nên lạc hậu, hay nặng tay. Và tôi cũng thế: tôi cũng ghét những thứ đó. Nhưng đến một lúc nào đó, cấu trúc trở thành yếu tố then chốt bắt buộc, vì thế tốt hơn là nên chủ động chuẩn bị cho nó.

Những gì tôi làm là: tập trung hóa và minh bạch. Ít nhất, hãy tạo ra một bộ qui tắc, qui trình, hướng dẫn và câu hỏi thường gặp. Hãy đảm bảo rằng mọi người đều truy cập được vào những tài liệu này. Hãy rõ ràng lý do tại sao bạn làm chúng và cách bạn làm chúng. Đó không chỉ là qui tắc, mà cũng là toàn bộ triết lý chung của công ty.

Thuê hàng tá quản lý cấp trung

Đây là chiến lược đối lập với giải pháp “không làm gì hết”, và tôi có thể so sánh với việc dùng búa tạ để bẻ khóa. Chiến lược này thường xảy ra quá sớm trong chu kỳ tăng trưởng của công ty. Hơn nữa, thuê thêm người để quản lý người khác nghĩa là lãng phí rất nhiều năng suất cho một trật tự nhỏ.

Nếu chúng ta thuê quản lý từ bên ngoài vì họ có kinh nghiệm dẫn dắt team ở các công ty lớn, họ sẽ phải tự hòa nhập và học cách chúng ta vận hành trước khi có thể thể hiện sự hiệu quả. Thường những người này sẽ cố gắng mang theo mô hình của công ty cũ (một công ty lớn hơn chúng ta) – nhưng không chắc phù hợp với chúng ta.

Nếu chúng ta đôn người trong nội bộ lên, chúng ta có thể tăng gánh nặng cho những người tốt nhất của mình bằng những việc mà chúng ta không hề trả tiền cho họ. Ví dụ, thường thì một CTO sẽ chọn developer giỏi nhất và bảo: “Này, hãy dùng 50% thời gian của cậu để quản lý team cậu đi nhé.”  Thế là hiệu suất làm việc của developer này sẽ giảm hẳn trên phương diện coding, mà phần còn lại của team cũng bắt đầu phẫn nộ về khía cạnh quản lý.

Điều tôi làm ở đây là: tạo ra các chủ sở hữu và lãnh đạo đội nhóm (team lead) thay vì các ông chủ. Ở mức 50 nhân viên, người ta thường không cần quản lý. Tuy nhiên, các thứ và các qui trình vẫn vận hành. Nó gồm sản phẩm, frond-end development, tuyển dụng, thanh toán, hay bất kỳ thứ gì bạn có thể nghĩ ra. Đưa nhiều người thành chủ sở hữu của những thứ đó, hoặc làm họ thành team lead của qui trình đó.

Làm những gì công ty khác đã làm

Toàn bộ những thứ này tôi đều lấy cắp từ những cách thức thông minh và điều chỉnh chúng thành của mình. Tôi lấy một chút từ phương pháp Agile. Tôi bắt chước Amazon về thời điểm chiến lược. Tôi cũng thích những gì Lyft đang làm với UX. Nhưng bạn có nhớ xu hướng ba năm trước khi nhiều công ty ở Thung Lũng Silicon cố gắng giải quyết chênh lệch thu nhập bằng cách công khai lương mọi người không? Vâng. Đó là việc hợp lệ, nhưng bạn chẳng có cách nào thuyết phục được tôi thấy công khai lương là một giải pháp. Chiến lược này có thể vận hành tốt với họ (hoặc không), nhưng tôi không có bằng chứng nào cho thấy nó sẽ giải quyết được vấn đề ở công ty của tôi.

Các giải pháp có tính xu hướng đến rồi đi. Những không gian làm việc mở là nguồn cảm hứng cho tinh thần đồng đội, nhưng tin đồn cũng xuất hiện. Kỳ nghỉ không giới hạn suy yếu, trở thành công cụ tuyển dụng. Mặt khác, ngày phép khi làm cha mẹ để cân bằng cuộc sống cũng được lôi ra. Quan điểm của tôi là, nếu chỉ vì một, một số hay thậm chí hầu hết các công ty đang áp dụng một chính sách nào đó, không có nghĩa là nó cũng phù hợp với bạn.

Điều tôi làm là: phân chia và thử nghiệm. Hãy lấy một phần các chính sách từ các công ty khác rồi chạy những thử nghiệm nhỏ để xem nó có vận hành tốt trong môi trường của bạn không.

Ngừng tuyển dụng và thuê ngoài

Chiến lược này phát biểu như sau: một khi chúng ta chạm tới một số lượng nhân viên nhất định, chúng ta có thể ngừng tuyển dụng và thuê ngoài (outsource) để làm mọi thứ. Đó có thể là cho nghỉ toàn toàn một bộ phận, như thuê ngoài toàn bộ một phòng ban, một đơn vị nghiệp vụ, hoặc toàn bộ tài nguyên con người, hay các hỗ trợ. Đó cũng có thể chỉ là việc thêm các tài nguyên bên ngoài vào các đội ngũ nội bộ, như cố vấn, các nhà thầu độc lập, các đội ngũ offshore, các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.

Chiến lược này sẽ cho phép bạn chạy một con tàu vừa khít. Bạn có thể mở rộng và ký hợp đồng trên con đường tăng trưởng mạnh mẽ của mình mà không cần cắt giảm đầu người. Nói cách khác, 50 nhân viên thường chỉ là bước đệm cho 100 hay 1000 nhân viên, đôi khi còn hơn thế. Có nhiều rủi ro lớn khi toàn bộ kiến thức và kinh nghiệm đều ở bên ngoài.

Chiến lược này thực ra cũng khó thực hiện hơn bạn tưởng. Chúng ta sẽ phải phẫu thuật cắt bỏ khi chúng ta lớn dần, và khi chạm mốc 49 nhân viên, chuyện gì sẽ xảy ra tiếp đây? Chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng ta tìm thấy một ứng viên tuyệt vời? Chúng ta có nên để ai đó ra đi, hay chờ đợi có người bỏ cuộc?

Đây là những gì tôi làm: cho thuê với tùy chọn được phép mua. Nhiều startups có các nhà thầu và những người làm việc bán thời gian, sau này họ dần trở thành nhân viên chính thức – nhưng chỉ khi có đủ tiền, đủ đường băng, đủ nhu cầu với tài nguyên đó. Tôi đã xây dựng hai startup theo cách này. Hãy làm điều này khi qui mô tăng trưởng của bạn lớn hơn. Vận hành mỗi team như một tổ chức độc lập trong công ty.

Nếu có phương pháp cứu chữa cho hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên, thì có lẽ nó phải có nguồn gốc từ giải pháp cuối cùng. Điều gì sẽ xảy ra nếu sơ đồ tổ chức một công ty không chảy dọc từ trên xuống dưới mà nhìn như một loạt các nhóm? Và các lãnh đạo công ty có lẽ trông như một nhóm (có một người) trong nan hoa với những nhóm lớn hơn.

Mỗi nhóm được điều hành độc lập, như công ty nhỏ trong công ty của bạn. Rồi các tài nguyên thuê ngoài lại có thể trở thành nhóm riêng của họ nữa. Họ có thể đến, đi, và hòa nhập khi cần thiết.

Tôi không biết liệu chiến lược này có hiệu quả với công ty của bạn không. Nó có vẻ đơn sơ, hoang dã, rất khó đặt trong một mặt giấy. Hẳn nó sẽ đến cùng những vấn đề của riêng nó. Nhưng quan điểm của tôi là, nếu chúng ta muốn chữa trị cho hiện tượng hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên, chúng ta cần xây dựng một loại hình công ty khác, hoạt động theo cách riêng biệt ngay từ đầu.

Cho đến khi câu chuyện 50 nhân viên này xảy ra, chúng ta cần để mắt đến startup đang tuổi thiếu niên của chúng ta hơn, cho đến khi nó trở thành một người trưởng thành.

Joe Procopio

Ngày 19 tháng 3 năm 2019

https://medium.com