Tại sao các startups thường sụp đổ khi đạt mốc 50 nhân viên?

Tại sao các startup thường sụp đổ khi đạt mốc 50 nhân viên?

Bài giảng kinh doanh cho giai đoạn từ thiếu niên tới dậy thì

Hãy hỏi bất kỳ ai từng làm việc tại nhiều hơn một công ty khởi nghiệp. Chắc chắn họ sẽ nói với bạn cùng một câu chuyện: những công ty trẻ thường trật đường ray khi nó đạt tới con số 50 nhân viên. Tôi gọi giai đoạn này của startup là giai đoạn thiếu niên, và tôi từng sống với giai đoạn đó nhiều lần, trong tư cách nhân viên hoặc người lãnh đạo.

Chuyện này diễn ra thế nào?

Khi số nhân viên từ một tới 10: đến một thời điểm nhất định, các nhân viên ban đầu sẽ ngừng hỏi tên người mới. Họ sẽ không thể hiện hay nói điều đó, nhưng họ sẽ bắt đầu phẫn nộ khi phải chỉ cho người khác cách làm những điều đơn giản tương tự. Sự khoan dung của họ với những sai lầm, ngay cả đối với những sai lầm họ từng mắc phải, đều vứt hết vào toilet.

Số nhân viên từ 10 tới 25: các nhân viên giai đoạn 2 sẽ bắt đầu hình thành những nhóm nhỏ, có khuynh hướng bảo thủ, tự vệ. Thi thoảng họ có thể loại bỏ những vật chứng của “ngày xưa đẹp đẽ”. Các cuộc thảo luận có thể bắt đầu thấm thía với tiền tố “tiền bối”, “những người làm lâu năm”.

Số nhân viên từ 26 tới 39: Đây là thời điểm các trò chơi quyền lực bắt đầu xuất hiện. Nếu các “thiếu niên” chuẩn bị thành lập bộ lạc, những thành viên hai mươi, ba mươi tuổi sẽ bắt đầu hình thành địa ngục để chống lại những chiến binh lâu năm, già nua.

Số nhân viên từ 40 tới 49: chuyện chết tiệt gì đang xảy ra thế này?

Dù kịch bản này có thể không đúng với mọi nhân viên trong từng nhóm, nhưng nó luôn xảy ra với ít nhất một vài người sau khi startup đạt tới cột mốc 50 người. Như tôi đã nói, tôi từng ở trong các nhóm trên, và từng chứng kiến hay thể hiện hành vi này, vì thế tôi sẽ không phán xét ở đây.

Đùa thôi, có lẽ tôi đang phán xét, dù không nhiều. Nhưng chúng ta cần nói về những gì cần làm khi công ty của bạn có hiện tượng đó để nó khỏi đi trật đường. Chúng ta cần đưa các startup còn trong giai đoạn “thiếu niên” của chúng ta ra khỏi nhà, và bước vào thế giới, hành xử như một người trưởng thành bình thường.

Hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên cũng có vài điều tích cực. Thứ nhất, chắc chắn công ty của bạn là một công ty đang phát triển, có vẻ nhanh hơn so với kế hoạch. Và chừng nào sự tăng trưởng không vượt quá tầm tay thì đó là một vấn đề tốt.

Nếu tăng trưởng thực sự đang diễn ra và có tổ chức, vậy là công ty bạn có thể đã phát triển văn hóa nội bộ, có kho từ vựng và những hoạt động dù không được ghi trong giấy tờ, tài liệu nhưng đều được mọi người hiểu và thừa nhận. Giao tiếp có thể theo những hình thức cơ bản như gặp mặt trực tiếp hay theo yêu cầu nhiều hơn trong các bản memo hay cuộc họp, đồng nghĩa với việc không mất nhiều thời gian để đưa mọi người vào cùng một vấn đề.

Hỗn loạn cũng là một dấu hiệu cho thấy các giám đốc điều hành đang dành thời gian xây dựng sản phẩm, thâm nhập thị trường, và làm khách hàng hài lòng. Vì thế họ không để tâm nhiều tới cấu trúc công ty. Nhưng hỗn loạn cũng chắc chắn là dấu hiệu cho thấy đã đến lúc bắt đầu phải chú ý vào đối tượng vẫn chỉ trong giai đoạn thiếu niên ngông cuồng này trước khi nó nổi loạn và chạy mất.

Ngay cả nếu mọi thứ đang đi đúng, thì mọi thứ cũng sẽ đi sai.

Như mọi bậc phụ huynh đều biết, không có thuốc chữa cho những đứa trẻ tuổi teen; chúng ta chỉ có một cách duy nhất là chờ đợi nó trôi qua. Có một câu nói về tình trạng hỗn loạn này mà tôi không thích: “Bão tố, hình thành, chuẩn hóa, vận hành.” Tôi ghét vì cách này không thực sự giúp gì cho chúng tôi.

Chúng ta không thể chữa tình trạng hỗn loạn này. Nhưng chúng ta có thể đưa ra các biện pháp giúp sống sót sau cơn bão. Dưới đây là các biện pháp tôi hay dùng nhất hoặc thấy hứng thú với nó.

Không làm gì hết

Đây là một lựa chọn có giá trị. Nhiều công ty đã làm điều này cho đến khi họ bắt đầu mất người. Khi nói “Không làm gì hết”, tôi không có ý bảo bạn hoàn toàn không làm gì. Đó là bất khả thi vì mọi chuyện tệ hơn sẽ tới và chúng ta không thể trốn thoát khỏi chúng. Thay vào đó, “không làm gì hết” có nghĩa là chủ động không làm gì, sau đó giải quyết từng vấn đề ngay khi nó xảy ra.

Tôi không khuyến khích cách này.

Hãy nghĩ tới chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng ta bắt đầu xài xả láng những từ ngữ như “senior” mà chẳng có qui tắc về cách chúng được dùng. Hãy nói về họp hành. Cần những qui tắc như một cuộc họp được tạo ra khi nào, bằng cách nào. Nếu không lịch trình của mọi người sẽ kín đặc, phòng họp trở nên khan hiếm, và chả làm được gì. Ngay cả khi làm việc từ xa thì cũng cần có qui tắc. Nếu chúng ta không có các tiêu chuẩn đúng lúc đúng chỗ, thì ngay cả khi mọi thứ đang đi đúng, thì rồi mọi thứ cũng sẽ đi sai. Tôi không chỉ nói về việc lạm dụng ở đây, tôi còn nói về phần còn lại của team có thể làm việc hiệu quả đến mức nào khi đồng nghiệp của họ không ở cùng một chỗ.

Các startup luôn sợ mình trở nên lạc hậu, hay nặng tay. Và tôi cũng thế: tôi cũng ghét những thứ đó. Nhưng đến một lúc nào đó, cấu trúc trở thành yếu tố then chốt bắt buộc, vì thế tốt hơn là nên chủ động chuẩn bị cho nó.

Những gì tôi làm là: tập trung hóa và minh bạch. Ít nhất, hãy tạo ra một bộ qui tắc, qui trình, hướng dẫn và câu hỏi thường gặp. Hãy đảm bảo rằng mọi người đều truy cập được vào những tài liệu này. Hãy rõ ràng lý do tại sao bạn làm chúng và cách bạn làm chúng. Đó không chỉ là qui tắc, mà cũng là toàn bộ triết lý chung của công ty.

Thuê hàng tá quản lý cấp trung

Đây là chiến lược đối lập với giải pháp “không làm gì hết”, và tôi có thể so sánh với việc dùng búa tạ để bẻ khóa. Chiến lược này thường xảy ra quá sớm trong chu kỳ tăng trưởng của công ty. Hơn nữa, thuê thêm người để quản lý người khác nghĩa là lãng phí rất nhiều năng suất cho một trật tự nhỏ.

Nếu chúng ta thuê quản lý từ bên ngoài vì họ có kinh nghiệm dẫn dắt team ở các công ty lớn, họ sẽ phải tự hòa nhập và học cách chúng ta vận hành trước khi có thể thể hiện sự hiệu quả. Thường những người này sẽ cố gắng mang theo mô hình của công ty cũ (một công ty lớn hơn chúng ta) – nhưng không chắc phù hợp với chúng ta.

Nếu chúng ta đôn người trong nội bộ lên, chúng ta có thể tăng gánh nặng cho những người tốt nhất của mình bằng những việc mà chúng ta không hề trả tiền cho họ. Ví dụ, thường thì một CTO sẽ chọn developer giỏi nhất và bảo: “Này, hãy dùng 50% thời gian của cậu để quản lý team cậu đi nhé.”  Thế là hiệu suất làm việc của developer này sẽ giảm hẳn trên phương diện coding, mà phần còn lại của team cũng bắt đầu phẫn nộ về khía cạnh quản lý.

Điều tôi làm ở đây là: tạo ra các chủ sở hữu và lãnh đạo đội nhóm (team lead) thay vì các ông chủ. Ở mức 50 nhân viên, người ta thường không cần quản lý. Tuy nhiên, các thứ và các qui trình vẫn vận hành. Nó gồm sản phẩm, frond-end development, tuyển dụng, thanh toán, hay bất kỳ thứ gì bạn có thể nghĩ ra. Đưa nhiều người thành chủ sở hữu của những thứ đó, hoặc làm họ thành team lead của qui trình đó.

Làm những gì công ty khác đã làm

Toàn bộ những thứ này tôi đều lấy cắp từ những cách thức thông minh và điều chỉnh chúng thành của mình. Tôi lấy một chút từ phương pháp Agile. Tôi bắt chước Amazon về thời điểm chiến lược. Tôi cũng thích những gì Lyft đang làm với UX. Nhưng bạn có nhớ xu hướng ba năm trước khi nhiều công ty ở Thung Lũng Silicon cố gắng giải quyết chênh lệch thu nhập bằng cách công khai lương mọi người không? Vâng. Đó là việc hợp lệ, nhưng bạn chẳng có cách nào thuyết phục được tôi thấy công khai lương là một giải pháp. Chiến lược này có thể vận hành tốt với họ (hoặc không), nhưng tôi không có bằng chứng nào cho thấy nó sẽ giải quyết được vấn đề ở công ty của tôi.

Các giải pháp có tính xu hướng đến rồi đi. Những không gian làm việc mở là nguồn cảm hứng cho tinh thần đồng đội, nhưng tin đồn cũng xuất hiện. Kỳ nghỉ không giới hạn suy yếu, trở thành công cụ tuyển dụng. Mặt khác, ngày phép khi làm cha mẹ để cân bằng cuộc sống cũng được lôi ra. Quan điểm của tôi là, nếu chỉ vì một, một số hay thậm chí hầu hết các công ty đang áp dụng một chính sách nào đó, không có nghĩa là nó cũng phù hợp với bạn.

Điều tôi làm là: phân chia và thử nghiệm. Hãy lấy một phần các chính sách từ các công ty khác rồi chạy những thử nghiệm nhỏ để xem nó có vận hành tốt trong môi trường của bạn không.

Ngừng tuyển dụng và thuê ngoài

Chiến lược này phát biểu như sau: một khi chúng ta chạm tới một số lượng nhân viên nhất định, chúng ta có thể ngừng tuyển dụng và thuê ngoài (outsource) để làm mọi thứ. Đó có thể là cho nghỉ toàn toàn một bộ phận, như thuê ngoài toàn bộ một phòng ban, một đơn vị nghiệp vụ, hoặc toàn bộ tài nguyên con người, hay các hỗ trợ. Đó cũng có thể chỉ là việc thêm các tài nguyên bên ngoài vào các đội ngũ nội bộ, như cố vấn, các nhà thầu độc lập, các đội ngũ offshore, các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.

Chiến lược này sẽ cho phép bạn chạy một con tàu vừa khít. Bạn có thể mở rộng và ký hợp đồng trên con đường tăng trưởng mạnh mẽ của mình mà không cần cắt giảm đầu người. Nói cách khác, 50 nhân viên thường chỉ là bước đệm cho 100 hay 1000 nhân viên, đôi khi còn hơn thế. Có nhiều rủi ro lớn khi toàn bộ kiến thức và kinh nghiệm đều ở bên ngoài.

Chiến lược này thực ra cũng khó thực hiện hơn bạn tưởng. Chúng ta sẽ phải phẫu thuật cắt bỏ khi chúng ta lớn dần, và khi chạm mốc 49 nhân viên, chuyện gì sẽ xảy ra tiếp đây? Chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng ta tìm thấy một ứng viên tuyệt vời? Chúng ta có nên để ai đó ra đi, hay chờ đợi có người bỏ cuộc?

Đây là những gì tôi làm: cho thuê với tùy chọn được phép mua. Nhiều startups có các nhà thầu và những người làm việc bán thời gian, sau này họ dần trở thành nhân viên chính thức – nhưng chỉ khi có đủ tiền, đủ đường băng, đủ nhu cầu với tài nguyên đó. Tôi đã xây dựng hai startup theo cách này. Hãy làm điều này khi qui mô tăng trưởng của bạn lớn hơn. Vận hành mỗi team như một tổ chức độc lập trong công ty.

Nếu có phương pháp cứu chữa cho hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên, thì có lẽ nó phải có nguồn gốc từ giải pháp cuối cùng. Điều gì sẽ xảy ra nếu sơ đồ tổ chức một công ty không chảy dọc từ trên xuống dưới mà nhìn như một loạt các nhóm? Và các lãnh đạo công ty có lẽ trông như một nhóm (có một người) trong nan hoa với những nhóm lớn hơn.

Mỗi nhóm được điều hành độc lập, như công ty nhỏ trong công ty của bạn. Rồi các tài nguyên thuê ngoài lại có thể trở thành nhóm riêng của họ nữa. Họ có thể đến, đi, và hòa nhập khi cần thiết.

Tôi không biết liệu chiến lược này có hiệu quả với công ty của bạn không. Nó có vẻ đơn sơ, hoang dã, rất khó đặt trong một mặt giấy. Hẳn nó sẽ đến cùng những vấn đề của riêng nó. Nhưng quan điểm của tôi là, nếu chúng ta muốn chữa trị cho hiện tượng hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên, chúng ta cần xây dựng một loại hình công ty khác, hoạt động theo cách riêng biệt ngay từ đầu.

Cho đến khi câu chuyện 50 nhân viên này xảy ra, chúng ta cần để mắt đến startup đang tuổi thiếu niên của chúng ta hơn, cho đến khi nó trở thành một người trưởng thành.

Joe Procopio

Ngày 19 tháng 3 năm 2019

https://medium.com

Những founder thành công nhất thế giới xử lý thất bại như thế nào?

Những nhà sáng lập thành công nhất thế giới xử lý thất bại như thế nào?

Ảnh từ JotForm.com

Thất bại.

Đối với nhiều nhà sáng lập doanh nghiệp mới khởi nghiệp, nó như một huy hiệu danh dự được đeo lên với niềm tự hào hơn cả chiếc áo hoodies giá chat, Apple watch hay những đôi giày đế len merino.

Triết lý “thất bại nhanh chóng; thất bại thường xuyên” thậm chí đã truyền cảm hứng cho FailCon, một hội nghị chỉ dành riêng để nói về thất bại.

“Trong thế giới khởi nghiệp, thất bại gần như đồng nghĩa với kinh nghiệm học tập.” – Erica Zidel, nhà sáng lập công ty giữ trẻ trực tuyến.

“Việc là một nhà sáng lập từng thất bại trước đó sẽ gửi tín hiệu đến cộng đồng rằng bạn đã trải qua chuyện này trước đây, và bạn đã thu thập được thông tin về cái gì không vận hành trôi chảy, được vũ trang tốt hơn để tạo ra thứ gì đó có thể vận hành được.”

Không may làm sao, hầu hết các startup đều giải thể chỉ 20 tháng sau chu kỳ tài chính cuối cùng, điều này đặt ra hai câu hỏi quan trọng:

-                      Thất bại có hoàn toàn cần thiết trên con đường tới thành công trong kinh doanh không?

-                      Và nếu có thì bao nhiêu thất bại mới đủ? Hay bao nhiêu thất bại sẽ bị coi là quá nhiều?

Theo nhà đầu tư mạo hiểm Bruno Bowden nói với tờ Guardian, các nhà đầu tư chỉ chịu đựng thất bại tới một điểm nhất định. Ông ấy nói:

“Bạn không thể nhận được tài trợ trừ khi bạn đáng tin cậy. Một thất bại trước đó có thể OK, nhưng nhiều lần thất bại sẽ làm việc nhận tài trợ trở thành bất khả thi.”

Thẳng thắn mà nói, đây là lý do tôi không bao giờ theo đuổi đầu tư mạo hiểm. Tôi không muốn đưa ra quyết định vội vàng về sự phù hợp của sản phẩm với thị trường, tuyển dụng và các yếu tố quan trọng khác có thể khiến tôi thất bại cực kỳ chóng vánh.

Tôi muốn xây dựng một cái gì đó có thể dài lâu. Điều đó có nghĩa là ưu tiên lợi nhuận so với tăng trưởng ngay từ ngày đầu tiên – kể cả khi trụ sở của JotForm có thể phải nằm trong phòng ngủ ở New York của tôi lâu hơn tôi muốn.

Không có nghĩa là tôi không gặp nhiều thất bại. Chỉ là tôi có thêm thời gian để sửa chữa hơn những người bạn dựa vào dòng vốn mạo hiểm. Khi tôi nhìn lại những thất bại buổi đầu của mình, nói chung chúng thường rơi vào hai loại:

-                      1. Thất bại hiệu suất: những sai lầm này dạy tôi rất nhiều về phát triển phần mềm, tinh thần kinh doanh và bản thân. Trong một số trường hợp, chúng còn đóng vai trò chất xúc tác cho thành công tương lai.

-                      2. Những thất bại không cần thiết: thật buồn khi phải nói rằng những sai lầm này lẽ ra có thể tránh được nếu lập kế hoạch, nghiên cứu và được chỉ dẫn tốt hơn. Thú thật, tôi vẫn nhìn lại và thấy xấu hổ về chúng.

Không phải mọi thất bại đều được tạo ra như nhau – một số được văn hóa ủng hộ thất bại của Thung Lũng Silicon che dấu đi.

“Thất bại nhanh chóng và thất bại thường xuyên” chỉ đạt được thành công khi:

a)                  Biết phân biệt rõ ràng giữa hai loại thất bại đó và

b)                  Có khả năng tăng thất bại hiệu suất, đồng thời làm giảm các thất bại không cần thiết.

Thất bại hiệu suất đóng góp vào thành công như thế nào?

Theo nghiên cứu được công bố trên tạp chí Journal of Learning Sciences, thất bại hiệu suất thực sự có thể giúp người ta thành công hơn.

Trong thí nghiệm theo dõi sự tiến bộ của hai lớp học các kỹ năng toán từ cùng một giáo viên hướng dẫn, các nhà nghiên cứu thấy rằng thất bại có thể là chất xúc tác cho việc học sâu hơn, cho cả việc đổi mới và giải quyết vấn đề vượt trội.

Vì thế, không ngạc nhiên khi một số người sáng tạo nhất thế giới lại là những người từng thất bại nhất.

Albert Einstein, Walt Disney, và Steven Spielberg chỉ là một vài cái tên nổi tiếng từng trải qua những thất bại ghi trong sử sách trên con đường tới thành công.

Hãy nhìn vào ví dụ Disney – biên tập viên tờ báo ngày trước của ông đã nói ông trùm tương lai này “thiếu trí tưởng tượng và không có ý tưởng nào hay ho cả”.

May cho chúng ta, Disney không thèm lắng nghe và tiếp tục chiến đấu với những dự án thất bại trước khi tạo ra những thước phim hoạt hình được cả trẻ em và người lớn yêu thích.

Rõ ràng có nhiều yếu tố cá nhân tác động đến cách một người xử lý các thất bại của họ ra sao. Tuy nhiên, những người gặp thất bại hiệu suất dường như tiếp cận cuộc sống theo cách tương tự.

Những người thành công nhất thế giới xử lý thất bại như thế nào?

1.                Họ không bao giờ đổ lỗi

Nhiều người trong chúng ta được dạy khi còn nhỏ rằng, phải thừa nhận sai lầm chứ không được đổ lỗi. Có lẽ đó là lý do tại sao rất ít nhà lãnh đạo các tổ chức có thể khuyến khích, thảo luận và tưởng thưởng cho thất bại hiệu suất.

Amy Edmonson – giáo sư về quản lý và lãnh đạo tại trường Kinh Doanh Harvard nói: “Các giám đốc điều hành tôi từng phỏng vấn trong các tổ chức khác nhau như bệnh viện hay ngân hàng đầu tư đều thừa nhận phải đắn đo: làm sao họ có thể phản ứng một cách xây dựng với các thất bại mà không làm nảy sinh thái độ ‘thế nào cũng được’? Nếu người ta không bị khiển trách khi thất bại, thì có gì đảm bảo rằng họ sẽ cố hết sức có thể để làm việc tốt hơn?”

Edmonson cho rằng điều đó xảy ra do một giả định sai lầm rằng hầu hết các thất bại đều là cố ý.

Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu lại chỉ ra rằng phần lớn các thất bại đều không thực sự đáng trách; một số liên quan đến sự phức tạp và một số khác lại thậm chí còn cần thiết cho đổi mới.

Edmonson nói: “Khi tôi yêu cầu các giám đốc điều hành… ước tính có bao nhiêu thất bại trong tổ chức của họ thực sự đáng trách, câu trả lời của họ thường chỉ ở một chữ số - từ 2% đến 5%. Nhưng khi tôi hỏi có bao nhiêu người liên quan đến nó đáng trách, họ đều nói (sau khi dừng một chút hoặc cười to lên) từ 70% đến 90%.”

Hậu quả thật không may là nhiều thất bại đã không được báo cáo, khiến nhân viên và nhà tuyển dụng đều bỏ lỡ những cơ hội học tập có giá trị.

Rõ ràng trách nhiệm tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp rõ ràng minh bạch nằm ở quản lý cấp cao.

Tuy vậy chúng ta đều cố gắng tự tiếp tục theo hướng dễ dàng hơn khi mọi thứ không theo kế hoạch.

Bằng việc “sở hữu” thất bại một cách tự tin, và lãnh nhận hậu quả những gì đã xảy ra, tự nhiên chúng ta sẽ tranh thủ được sự hỗ trợ của các thành viên trong nhóm – những người muốn chúng ta thành công.

2.                Họ thất bại nhỏ

Những cá nhân thành công nhất thế giới dường như cũng nhận ra tầm quan trọng của “thất bại nhỏ”.

Tác giả Peter Sims mô tả quá trình đặt cược rủi ro thấp trong cuốn Little Bets: How to Break Ideas Emerge from Small Discoveries (Cược nhỏ: Làm sao tách những ý tưởng đột phá từ những khám phá nhỏ). Trong cuốn sách, Sims mô tả chi tiết cách các nhà lãnh đạo của nhiều ngành công nghiệp khác nhau kiểm tra ý tưởng của họ bằng cách chấp nhận những rủi ro có tính toán.

Ví dụ, diễn viên hài nổi tiếng thế giới Chris Rock được biết đến khi kể những câu chuyện cười mới tại những tụ điểm nhỏ. Anh ta “bỏ bom” rồi ném đi vô số câu chuyện không tạo hiệu ứng.

Khái niệm thất bại nhỏ cũng không kém phổ biến trong cộng đồng doanh nhân.

Những nhà sáng lập nổi tiếng như Jeff Bezos của Amazon, Reid Hoffman của LinkedIn và Ariana Huffington của The Huffington Post đều thất bại dưới danh nghĩa những thử nghiệm cải tiến.

Andrew Filev, CEO và nhà sáng lập của Wrike nói: “Nhiều người nghĩ rằng thất bại là dấu hiệu của sự bất tài cá nhân và cố tránh nó bằng mọi giá. Nhưng khi bạn nhìn nhận việc xây dựng doanh nghiệp như một chuỗi các thử nghiệm, bạn sẽ bắt đầu thấy thất bại là một bước không thể tránh khỏi trong quá trình đó.”

Tại JotForm, chúng tôi thường xuyên tổ chức các tuần hack nhằm khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro cho phép họ thất bại nhỏ.

Ví dụ, năm ngoái, chúng tôi mất 326 ngày cho một đợt phát hành sản phẩm lớn.

Mỗi lần làm việc với buổi ra mắt lớn như vậy, chúng tôi sẽ giữ sản phẩm lớn dưới vỏ bọc, còn đưa sản phẩm mới hay một phiên bản nào đó cho một nhóm thử nghiệm nhỏ.

Chúng tôi bắt đầu với 1% số người dùng làm cơ sở, rồi từ đó xây dựng dần lên tới 10%.

Hệ thống này cho phép chúng tôi thu thập thông tin phản hồi hiệu quả, tìm ra căn nguyên vấn đề, và so sánh phiên bản mới với các bản trước đó.

Thử nghiệm là điều cần thiết – và đó là cách tốt nhất để làm đẹp bản release của bạn nhờ lắng nghe một tỷ lệ nhỏ người dùng một cách hiệu quả, mà lại không gặp phải nguy cơ làm mất lòng tất cả.

3.                Họ tư duy trên những bài học kinh nghiệm

Thất bại dường như phổ biến trong thế giới kinh doanh hơn bao giờ hết.

Nhớ rằng thời gian trung bình để một công ty lọt vào bảng S&P 500 Index năm 1937 là 75 năm. Ngày nay, một công ty trung bình chỉ tồn tại trên thị trường chứng khoán khoảng 15 năm.

Thất bại và đổi mới đi đôi với nhau. Thứ là xúc tác cho thành công của công ty này lại thường là nguyên do làm sụp đổ công ty khác.

Thung lũng Silicon nổi tiếng với việc xuất bản công khai sau khi một công ty hay một nhân vật chết đi hay gặp khủng hoảng, mô tả chi tiết những sai lầm đã gặp phải, những bài học thu được, và các kế hoạch để tiến về phía trước.

Tuy nhiên, rất ít cá nhân dành thời gian đánh giá sâu sắc những nỗ lực thất bại. Tất nhiên tôi không định nói về việc lái xe vòng vèo như mất trí rồi tự mắng mỏ bản thân về những việc lẽ ra chúng ta có thể làm tốt hơn.

Tôi đang đề cập đến loại suy nghĩ thúc đẩy các cá nhân hướng về nguyên nhân thực sự của khó khăn trở ngại họ gặp phải.

Tất nhiên, người ta có thể giả thiết rằng có sự tương quan giữa tỷ lệ thất bại cao hơn và độ phản xạ của tổ chức sâu hơn. Nhưng đó không phải là vấn đề.

Graham Young, phó chủ tịch của Graham Theodor & Co và cộng tác viên của Fast Company nói: “Phần quan trọng nhất của quá trình mà 90% mọi người không làm, là dành vài phút để nghĩ về những gì đã xảy ra và thành thật một cách tàn nhẫn với chính mình về lý do tại sao nó xảy ra.”

4.                Họ biến nó thành trò chơi

Cuối cùng, rõ ràng những người thành công nhất thế giới đều không biến nó thành quá nghiêm túc.

Chắc chắn họ quan tâm sâu sắc về khát vọng, mục tiêu, và lợi nhuận của họ.

Nhưng vào cuối ngày, họ thấy đời như một sân chơi. Những thử thách bất ngờ, những khúc ngoặt, và ngã rẽ chỉ là một phần của trò chơi.

Giống như Ray Dalio, nhà sáng lập Bridgewater Associates, nói trong phát ngôn về các nguyên tắc của mình:

“Hãy coi đời như một trò chơi hay một kiểu nghệ thuật chiến tranh. Nhiệm vụ của bạn là tìm cách vượt qua thách thức để đạt được mục tiêu. Trong quá trình chơi trò chơi hay dụng binh, bạn sẽ ngày một thành thạo hơn. Khi bạn giỏi hơn, bạn sẽ tiến lên những cấp độ cao hơn mà trò chơi yêu cầu – và nó sẽ dạy bạn những kỹ năng tuyệt vời hơn.”

Bất kỳ game thủ nào cũng có thể chứng thực chơi game cùng cấp hay chơi đi chơi lại nhiều lần đều nhàm chán và lố bịch. Tương tự như vậy, không ai trong chúng ta muốn “ấn nút” đời mình và giành chiến thắng mà không cần nỗ lực.

Nói một cách đơn giản, chúng ta đều muốn bị thách thức. Và điều đó đòi hỏi ta phải vươn ra ngoài vùng thoải mái để gặp những tình huống lạ lẫm. Trong bối cảnh này, đời thực trở thành trò chơi tối cao.

Charles Chu, sáng lập dự án Polymath, nói: “Có trò chơi nào phức tạp hơn, khó hơn và thật hơn chính đời thực kia chứ?”

“Trò chơi hóa không phải là coi thường cuộc đời. Đó là tái định hình cuộc đời – và thất bại – theo cách vui vẻ.” Khi chúng ta nhìn nhận những thất bại trong chuyên môn và cá nhân theo khái niệm chơi game, những thất bại nhận thức được sẽ trở nên nhẹ nhàng hơn nhiều. Và thử thách đạt được thành công trong vòng kế tiếp có thể giúp ta cảm thấy mạnh mẽ hơn.

Những rào cản chúng ta gặp phải sẽ khiến chúng ta không còn nản lòng nữa chứ?

Không, nhưng chúng ta càng gặp thất bại hiệu suất, thì chúng ta càng ít thất bại thực sự hơn – và tôi thấy rằng điều đó rất đáng khích lệ.

Aytekin Tank

Ngày 9 tháng 12 năm 2018

Theo https://medium.com

Khi Self - Help chỉ làm đời bạn thêm tồi tệ

Khi Self – Help chỉ làm đời bạn thêm tồi tệ

Ngày đó, bắt đầu với Internet. Mỗi lần nàng online, Kinkolo dường như lại được phục vụ bằng một câu chuyện về nhân vật thành đạt nào đó làm những việc to tát: điều hành doanh nghiệp, chiến thắng các giải thưởng lớn, kiếm hàng triệu đô.

Kinkolo, sinh viên năm thứ hai trường đại học King ở London, lúc đó đã tiêu hóa hết những câu chuyện ấy. Nàng muốn là một mẫu người thành công, dù chưa chắc sẽ là dạng nào. Có lẽ bắt chước những nhân vật nàng đã được đọc hay nghe về họ - thói quen, hành vi thường nhật, suy nghĩ những gì họ nghĩ trước khi đi ngủ… - có thể giúp nàng khám phá ra gì đó. Nàng đắm chìm vào nền văn hóa self – help, bắt đầu bằng việc dậy sớm tập yoga và thiền, tô thời gian biểu với những màu sắc nhất định. Gồng lưng để tối đa hóa thời gian càng nhiều càng tốt, nàng làm To Do List, rồi tuân thủ nó chặt chẽ; nàng download các app về productivity để có cảnh báo kịp thời khi thời gian một việc nào đó nàng làm sắp hết.

Một hôm, nàng chạy vào thư viện trường, vừa lấy sách dựa theo một tờ giấy, vừa tick vào những thứ trên app, rồi nàng nhỡ một nhịp và ngã xuống cầu thang, gãy mắt cá chân. Tại bệnh viện, khi bác sĩ và y tá tới lui phòng bệnh, nàng vẫn tiếp tục làm việc trên laptop, kẻo app lại nhắc nhở nàng công việc bị trễ.

Suốt nhiều năm nữa hẳn nàng cũng chả có điểm dừng – nhưng mùa hè năm nay, sau khi tốt nghiệp với hai tấm bằng cùng hiệu suất điên cuồng, Kinkolo, giờ 23 tuổi, cuối cùng cũng kiệt sức. Hiện giờ nàng đang nghỉ ngơi, sống với bố mẹ ở quê nhà Paris, tìm hiểu xem nàng nên làm gì tiếp theo, và đi theo một phong cách sống hoàn toàn khác với những gì trước đây nàng đã tưởng tượng ra cho mình. Nàng không làm To Do List hay xài các app đo hiệu suất nữa, cũng không hành thiền mỗi sáng. Nàng nói: “Tôi không bao giờ mong mình sẽ nghỉ ngơi cả triệu lần. Đó là điều kì lạ nhất và khó khăn nhất, cũng thách thức nhất mà tôi từng làm trong đời.” Trong thời gian nghỉ ngơi, Kinkolo đã làm việc với một nhà trị liệu cố gắng thay đổi quan điểm của nàng về “thành công” và về việc theo đuổi mục tiêu không ngừng. “Đã tới cảnh tôi không còn tác dụng gì nữa. Tôi đã để các To Do List, các apps và các thói quen điều khiển cuộc đời thay tôi.”

Trong những năm gần đây, nỗ lực tự cải thiện (self – improvement hay self – help) như Kinkolo đã giúp tăng trưởng thành một ngành công nghiệp: ngành công nghiệp self - help. Thị trường self – help ở Mỹ có giá trị gần 10 tỷ đô năm 2016 và ước tính tăng lên 13 tỷ đô vào năm 2022. Sức hấp dẫn của nó thật dễ hiểu: làm sao lại không vui khi nghĩ bạn có thể theo đuổi một thói quen được quảng cáo bám rễ trong tiềm thức hòng tối ưu hóa thời gian, tài nguyên và chính bản thân bạn.

Jeremy Montemarano, một nhà trị liệu tâm lý ở Spring, Texas nói: “Đời rất phức tạp, nhưng self – help khiến bạn cảm thấy luôn có giải pháp cho mọi vấn đề của bạn, ngay trong một bản hướng dẫn 5 hay 10 bước thôi. Hầu hết thay đổi trong đời cần thời gian và xử lý, trong trường hợp sức khỏe tâm thần, còn phải làm việc với chuyên gia. Cho nên thật hấp dẫn khi chọn được thứ hứa hẹn sẽ bỏ qua tất cả các cái đó, mà chỉ cần nỗ lực và một phần chi phí.”

Sự cám dỗ thường được kết hợp với phương tiện truyền thông xã hội và các bài báo cung cấp một cửa sổ được chỉnh sửa cẩn thận hé lộ lịch trình kinh người của ai đó. “Khi bạn có nhiều quyền truy cập hơn vào cuộc đời người khác, kể cả dù bạn biết chúng đã được chọn lọc, cũng rất dễ xảy ra những vấn đề không giống như khi bạn thật sự ở đó, vì bạn đang nghĩ bạn ở phía sau.” – Montemarano nói thêm.

Một số trường hợp, đào sâu vào thế giới self – help có thể gây phản tác dụng, thậm chí có hại. Chống lại nó là chống lại những người tìm kiếm một cái gì đó đồng thời vừa ít thuế lại vừa hoàn toàn phù hợp hơn.

Trớ trêu thay, một trong những cạm bẫy lớn nhất khi bắt tay vào hành trình self – help là nó có thể cản trở bất kỳ thay đổi thực sự nào – rất dễ che giấu đằng sau những hành vi thường nhật và thói quen thay vì giải quyết các vấn đề lớn hơn. Kinkolo quay lưng lại với To Do List và các thói quen thường nhật khi nàng nhận ra tháng ngày của nàng thật thiếu ý nghĩa. “Tôi đã từng thích mỗi ngày của mình đều có cấu trúc, nhưng đã tới lúc những thứ tôi đang làm đều vô nghĩa. Tôi trở nên bị ám ảnh với việc kiểm tra mọi thứ trong To Do List hơn là nghĩ về công việc tôi đang làm.”

Perpetua Neo, một nhà tâm lý học và huấn luyện điều hành ở Brighton, Anh, cho biết: “Self – help có thể là một sự xao lãng hoặc thoát khỏi các mối quan hệ, hoặc tạo ra ý nghĩa trong cuộc sống hay cộng đồng của bạn. Chẳng hạn, khi người ta chần chừ, có thể không phải vì họ không thể tập trung hoặc không biết cách quản lý công việc – có thể họ chỉ ghét công việc này. Nhưng họ sẽ chối bỏ bản thân vì nghĩ có lẽ quá muộn, quá khó, hoặc lúng túng thay đổi, thế là họ đọc về những cách thức giúp mình có thể ngừng việc trì hoãn này.”

Đôi khi các vấn đề bị che đậy còn nghiêm trọng hơn. Sau khi trở thành mẹ lần đầu, Shereen Thor, một người chuyên đào tạo về lối sống ở Los Angeles, cảm thấy bất ổn vì những cảm xúc liên tục thay đổi của mình. “Một ngày nào đó tôi có thể sẽ ổn. Hôm sau tôi lại có thể khóc được ngay. Ngày sau nữa, tôi lại nổi điên. Vì tôi từng là một người lạc quan và ổn định về cảm xúc, nên đến tận lúc này, tôi vẫn nghĩ hẳn thế mới là con người của tôi.”

Tin rằng thay đổi thái độ là chìa khóa để thoát khỏi thảm cảnh trước mặt, Thor nhờ các đồng nghiệp cùng đào tạo với mình, họ đã sử dụng các chiến lược điển hình của họ để giúp đỡ cô. Khi cô cảm thấy tốt hơn, chồng Thor thuyết phục cô đến gặp bác sỹ; trong chuyến khám bệnh đó, cô mới biết vấn đề thực sự là trầm cảm sau khi sinh. “Huấn luyện thường dựa trên tiền đề rằng bạn chịu trách nhiệm với kết quả của chính bạn, với tiền đề này, tôi tự trách mình không có khả năng kết hợp chúng với nhau. Tôi thực sự tin rằng, nếu tôi không phải là một nhà đào tạo, con đường hẳn sẽ dễ dàng hơn.”

Điều đó cũng không thể nói rằng tất cả những nỗ lực tự cải thiện là vô ích. Giáo sư tâm lý học người Đan Mạch Svend Brinkmann, cũng là tác giả của cuốn sách anti-self help “Stand Firm”, nói: “Rõ ràng có nhiều tầng lớp để tự cải thiện bản thân và tôi không bao giờ chống lại bất cứ ai tổ chức thời gian của họ để họ có thể làm được nhiều việc có giá trị và có ý nghĩa hơn. Tôi chỉ suy nghĩ khi người ta biến việc cải thiện thành mục đích cuộc đời và dành quá nhiều thời gian lo lắng về việc làm sao tối ưu hóa bản thân và lịch trình” – đặc biệt hành trình này không có kết thúc rõ ràng.

Các nhà khoa học nghiên cứu về việc tự cải thiện bản thân thấy rằng không phải mọi thay đổi đều được tạo ra như nhau. Jack Bauer, giáo sư tâm lý học nghiên cứu về phát triển cá nhân tại Đại học Dayton, gần đây đang dẫn dắt một nghiên cứu về các loại chuyện người ta tự kể về những sự kiện quan trọng trong đời và cách chúng ảnh hưởng tới hạnh phúc của họ. “Có nhiều chuyện nói về việc tự cải thiện bản thân, với ý nghĩ rằng tự thân có thể đi từ xấu thành tốt, hay từ tốt thành tốt hơn. Và chúng tôi thấy rằng không chỉ bất kỳ hành động tự cải thiện bản thân liên quan tới hạnh phúc, mà bất kỳ hành động tự cải thiện bản thân nào tập trung vào hành vi và mối quan hệ có ý nghĩa cá nhân, bạn đều có thể làm, vì bạn yêu thích điều đó hoặc yêu thích con người đó. Cải thiện bản thân với mục đích tăng cường hình ảnh hoặc trạng thái bản thân đều không đạt được tác động tương tự.”

Rõ ràng không phải ai cũng nghỉ lễ sabbat để suy nghĩ về những gì họ thực sự muốn. Nhưng dành vài phút mỗi ngày để đánh giá lý do tại sao bạn theo đuổi sự thay đổi có thể mang lại sự phát triển cá nhân phong phú hơn, có ý nghĩa hơn. Có lẽ bạn đang trong hành trình tự cải thiện bản thân vì bạn tin mình có thể phát triển theo một cách cụ thể và quan trọng nào đó, và muốn học các công cụ để đạt được điều đó. Hoặc có lẽ vì bạn thấy đời mình còn cách rất xa “những người thành đạt” – những người mà cuộc đời thường nhật của họ đã bị đẩy ra khỏi thế giới tiêu dùng của chúng ta.

Cẩn thận tập trung vào các dự án và thói quen của riêng bạn có thể giúp bạn khám phá ra bạn làm chúng vì lý do thực sự hiệu quả hay chỉ nhằm tiến gần hơn mục tiêu nào đó ít có kết nối đến những gì bạn thực sự muốn hoặc cần. Rất tốt khi dành thời gian thời gian thay đổi, đánh giá lại, và phấn đấu để trở nên tốt hơn – đó là bản chất tự nhiên của con người: luôn muốn cải thiện. Câu hỏi đặt ra là: bạn thực sự cần bao nhiêu?

Maggie Puniewska

Ngày 5 tháng 12 năm 2018

Theo https://medium.com

Bên trong nền văn hóa công ty ám ảnh khách hàng của Amazon: Amazon đổi mới như thế nào?

Amazon đổi mới như thế nào?

Viết tốt là tư duy tốt, ngay cả đối với công ty công nghệ mạnh nhất thế giới này cũng vậy.

Năm 2014, Stephenie Landry đã hoàn thành nhiệm vụ một năm của mình với tư cách cố vấn kỹ thuật cho Jeff Wilke, người giám sát nghiệp vụ tiêu dùng toàn cầu của Amazon. Đây là một chương trình đào tạo cho phép các giám đốc điều hành tiềm năng cao đi theo một nhà lãnh đạo cấp cao và học hỏi trực tiếp. Việc điều chuyển kế tiếp sẽ xác định sự nghiệp của cô.

Tại hầu hết các công ty hiện nay, một người mới nổi như Landry có thể được giao một bộ phận để điều hành hoặc làm việc trong một vụ mua lại lớn. Tuy nhiên Amazon lại khác. Landry đã viết một bản ghi nhớ phác thảo các kế hoạch cho một dịch vụ mới mà cô nghĩ tới, gọi là Prime Now, ngày nay đang cung cấp dịch vụ giao hành một giờ cho khách hàng trên 50 thành phố ở 9 quốc gia.

Việc Amazon là một trong những công ty sáng tạo nhất thế giới không phải là chuyện bí mật. Khởi đầu là một dịch vụ trong thị trường ngách: bán sách online; giờ đây họ không chỉ là nhà bán lẻ thống trị mà còn là nhà tiên phong của nhiều hạng mục mới như điện toán đám mây và loa thông minh. Chìa khóa thành công của họ không phải là bất kỳ một qui trình nào, mà là cách họ tích hợp nỗi ám ảnh khách hàng vào sâu bên trong văn hóa và thực tiễn của công ty.

Bắt đầu với khách hàng và làm việc trước

Trọng tâm của cách Amazon đổi mới là bản ghi nhớ sáu trang được yêu cầu lúc bắt đầu mỗi sáng kiến mới. Điều làm cho nó hiệu quả không phải là bản thân cấu trúc tài liệu đó, mà là cách nó được sử dụng để gắn mục tiêu cuồng tín vào khách hàng ngay từ ngày đầu tiên. Đó là một cái gì đó gây ấn tượng với các nhân viên Amazon ngay từ đầu trong sự nghiệp của mình.

Bước đầu tiên trong việc phát triển Prime Now là viết một thông cáo báo chí. Tài liệu của Landry không chỉ là một kiểu mô tả dịch vụ mà còn bàn đến việc khách hàng sẽ phản ứng với nó như thế nào. Dịch vụ đã ảnh hưởng đến họ ra sao? Điều gì làm họ ngạc nhiên về nó? Họ muốn giải quyết những mối quan tâm nào? Bài tập này buộc cô phải nội tâm hóa cách khách hàng của Amazon có thể suy nghĩ và cảm nhận về Prime Now ngay từ rất sớm.

Bạn thường cần phải đi chậm mới di chuyển nhanh được.

Kế tiếp, cô ấy viết một loạt các câu hỏi đáp thường gặp dự đoán mối quan tâm của cả khách hàng và các bên liên quan trong công ty, như CFO, người vận hành và các lãnh đạo của chương trình Prime. Landry phải tưởng tượng mỗi câu hỏi sẽ có gì, nhóm của cô sẽ giải quyết vấn đề thế nào, rồi sau đó giải thích mọi thứ bằng ngôn ngữ rõ ràng, ngắn gọn.

Toàn bộ điều này xảy ra trước khi cuộc họp đầu tiên tổ chức, trước khi một dòng code đầu tiên được viết, hay trước khi một bản prototype ban đầu được xây dựng, vì công ty tin tưởng mạnh mẽ rằng cho đến khi bạn thấu hiểu được quan điểm của khách hàng, không có gì khác thực sự quan trọng. Đó là chìa khóa cho cách thức hoạt động của công ty.

Văn hóa viết sâu sắc

Không phải ngẫu nhiên mà bước đầu tiên để phát triển một sản phẩm mới tại Amazon lại là một bản ghi nhớ chứ không phải là một bài PowerPoint thuyết trình hay một cuộc họp khởi động (kickoff meeting). Như Fareed Zakaria từng nói: “Tư duy và viết gắn bó chặt chẽ với nhau. Khi tôi bắt đầu viết, tôi nhận ra rằng ‘những suy nghĩ’ của tôi thường là một mớ hỗn độn của những xung động nửa vời, không mạch lạc được xâu chuỗi cùng những lỗ hổng logic giữa chúng.”

Amazon tập trung vào việc xây dựng kỹ năng viết sớm trong sự nghiệp điều hành. Landry nói: “Viết là một kỹ năng quan trọng trong văn hóa của chúng tôi. Tôi đã bắt đầu viết các thông cáo báo chí cho các tính năng và dự án nhỏ hơn. Một trong các bài viết đầu tiên của tôi là về đóng gói nhẫn kim cương. Qua nhiều năm thực hành và huấn luyện, tôi trở nên giỏi hơn.” Có thể viết một bản ghi nhớ tốt cũng là yếu tố then chốt trong sự phát triển tại Amazon. Nếu bạn muốn vươn lên, bạn cần viết – và phải viết giỏi.

Landry cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự ngắn gọn. “Giữ cho mọi thứ ngắn gọn tới mức bạn phải suy nghĩ mọi thứ theo cách mà bạn không thể làm khác. Bạn không thể ẩn nấp phía sau sự phức tạp, bạn thực sự phải làm việc với nó.” Hoặc như một nhà lãnh đạo Amazon khác từng nói: “Sự hoàn hảo đạt được khi không còn gì để vứt bỏ.”

Hơn nữa, viết một bản ghi nhớ không phải là một nỗ lực đơn độc; đó là một quá trình hợp tác. Thông thường các nhà điều hành dành một tuần hoặc hơn để chia sẻ tài liệu với các đồng nghiệp, nhận ý kiến phản hồi, mài giũa và điều chỉnh nó cho đến khi mọi khía cạnh có thể được hiểu một cách sâu sắc.

Tái phát minh cuộc họp văn phòng

Một mặt độc đáo khác của văn hóa Amazon là cách các cuộc họp được điều khiển. Trong những năm gần đây, phàn nàn phổ biến trong thế giới văn phòng là làm sao số lượng các cuộc họp trở nên ngột ngạt đến mức khó có thể hoàn thành bất kỳ việc gì. Nghiên cứu từ MIT cho thấy các giám đốc điều hành dành gần 23 giờ một tuần cho họp hành, tăng gần 10 tiếng so với năm 1960.

Tuy nhiên tại Amazon, bản ghi nhớ sáu trang đã cắt giảm số lượng các cuộc họp. Nếu bạn phải dành một tuần để viết bản ghi nhớ, bạn không nên bắt đầu gửi ra lời mời bất cứ khi nào có gì lạ xảy ra với bạn. Tương tự như vậy, công ty thực hành giới hạn số lượng người tham dự tới số người có thể chia sẻ hai phần pizza hạn chế.

Mỗi cuộc họp đều bắt đầu với việc mọi người có khoảng 30 tới 60 phút tiêu hóa bản ghi nhớ. Từ đó, tất cả những người tham dự đều được yêu cầu chia sẻ các phản ứng của họ - thường các lãnh đạo cấp cao sẽ nói cuối cùng – và sau đó họ đi sâu vào những gì có thể thiếu, đặt câu hỏi thăm dò, và xoáy vào những vấn đề tiềm năng có thể phát sinh.

Sự thật là không có con đường “thực sự” nào cho cải tiến vì cải tiến, về mặt cốt lõi, chính là giải quyết vấn đề.

Các cuộc họp tiếp theo cũng tương tự, để xem xét tài chính, trau dồi khái niệm, đánh giá các bản mock-up trong khi nhóm tiếp tục tinh chỉnh các ý tưởng và giả thiết. Landry nhấn mạnh: “Thường đó không phải là phần lớn các phản hồi bạn nhận được. Thực sự nó chỉ là những câu hỏi nhỏ hơn; chúng giúp bạn đạt đến một mức độ chi tiết thực sự mang lại ý tưởng cho cuộc sống.”

Toàn bộ điều này có vẻ cồng kềnh quá mức với những giám đốc điều hành nhanh nhẹn quen ra vào các cuộc họp cả ngày, nhưng bạn thường cần phải đi chậm để di chuyển nhanh hơn. Trong trường hợp Prime Now, dịch vụ này chỉ mất 111 ngày để chuyển từ một ý tưởng trên một tờ giấy tới sản phẩm có mã ZIP ở Manhattan, và nó đã mở rộng nhanh chóng từ đó.

Văn hóa và thực hành cùng tiến hóa

Mỗi công ty đều đổi mới khác nhau. Apple có sự tập trung một cách cuồng tín vào thiết kế. Cam kết của IBM với các nghiên cứu khoa học mức sâu cho phép nó đứng vững và cạnh tranh lâu dài khi hầu hết các đối thủ cạnh tranh đã thất thủ. Google tích hợp một số chiến lược đổi mới thành một tổng thể liền mạch.

Những gì vận hành tốt với một công ty không chắc sẽ vận hành tốt với một công ty khác, đó là thực tế chính CEO của Amazon, Jeff Bezos, đã nhấn mạnh trong một lá thư gần đây cho các cổ đông. “Chúng tôi không bao giờ tuyên bố rằng cách tiếp cận của chúng tôi là đúng đắn – chỉ vì nó là của chúng tôi – và suốt hơn hai thập kỷ qua, chúng tôi đã tập hợp được một nhóm lớn những người cùng chí hướng. Họ thấy cách tiếp cận của chúng tôi tràn đầy năng lượng và có nhiều ý nghĩa.”

Sự thật là không có con đường nào “thực sự” để đổi mới, vì đổi mới, về mặt cốt lõi, chính là giải quyết vấn đề và mỗi doanh nghiệp lựa chọn những vấn đề khác nhau để giải quyết. Trong khi IBM có thể rất vui khi các nhà khoa học của mình làm việc nhiều thập kỷ trên một số công nghệ tối tân và bí ẩn, còn Google sẵn sàng cho phép nhân viên của mình theo đuổi các dự án thú cưng, thì những điều đó có lẽ không có giá trị gì tại Amazon.

Tuy nhiên, điều duy nhất mà tất cả những nhà cải cách vĩ đại đều sở hữu giống nhau là nền văn hóa và thực hành đan xen sâu sắc. Nó khiến những gì họ làm rất khó sao chép. Bất kỳ ai cũng có thể viết bản ghi nhớ sáu trang hoặc bắt đầu một cuộc họp sau một khoảng thời gian đọc hiểu. Đó không phải là những bài thực hành cụ thể nào đó, mà là cam kết với những giá trị mà chúng phản ánh, điều đó thúc đẩy thành công đáng kinh ngạc của Amazon.

Greg Satell

Ngày 24 tháng 11 năm 2018

Theo https://medium.com

Scott: Nước Mỹ của Xây Dựng Thương Hiệu

Nước Mỹ xây dựng thương hiệu

Cưa xương, Khashoggi, và chính sách đối ngoại

Cảm giác là cơ chế sinh hóa mà tất cả động vật có vú và chim sử dụng để nhanh chóng tính toán xác suất sống sót và sinh sản. Cảm giác không dựa trên trực giác, cảm hứng hay tự do. Chúng dựa trên tính toán. Khi một con khỉ, chuột, hoặc con người nhìn thấy một con rắn, sợ hãi phát sinh vì hàng triệu tế bào thần kinh trong não nhanh chóng tính toán các dữ liệu liên quan và kêt luận rằng xác suất tử vong rất cao.

-          Yuval Noah Harari, “21 Lessons for the 21^st Centure” (21 Bài học cho Thế Kỉ 21)

Bằng chứng cho thấy nhà báo của Washington Post đi vào lãnh sự quán – thường được coi là một nơi ẩn náu an toàn - ở Thổ Nhĩ Kỳ rồi sau đó bị bắt cóc, tra tấn, giết hại và chia xác đã gây ra một cơn neurons firing (thuật ngữ trong Trí Tuệ Nhân Tạo – khi tín hiệu vượt qua một ngưỡng thì nó sẽ được truyền đi sang neuron khác theo sợi trục). Tại sao vậy? Lẽ thường tình thôi. Phép đại số về sự hoài nghi (xác suất bị bắt x hình phạt = tiêu đời thê thảm) là thứ duy nhất đứng giữa bất kỳ ai trong chúng ta và cái cưa xương.

A.      Tiêu đời. Xương. Cưa

Cơ sở xây dựng thương hiệu

Cơ sở của việc xây dựng thương hiệu rất, rất cơ sở: lấy một loại bia, snack mặn, ô tô, hoặc một xã hội trung bình hoặc khá; thiết lập mã thương hiệu hấp dẫn xung quanh sản phẩm hay dịch vụ; củng cố và đầu tư vào các mã này; thế là bạn có một cỗ máy tạo giá trị mạnh mẽ - một thương hiệu. Nestle, the Gurkas, Apple và Giáo Hội Công Giáo (đặc biệt là nhà thờ) thống trị không gian lớn hơn giá trị thực họ đang chiếm vì hứa hẹn của họ, chứ không phải hiệu suất của họ (có nhớ định luật Newton không?). Thương hiệu có thể thuyết phục chúng ta trả $1.450 đô cho một thứ chỉ đáng giá $450 đô (iPhone), hay cứu vớt một tổ chức đã thể chể hóa sự hãm hiếp trẻ em (Chipotle). Đùa thôi, tôi đang nói về nhà thờ. Chipotle rất tuyệt vời. Nhưng tôi lạc đề.

Các nhà lập quốc Hoa Kỳ (thường được gọi là The Founding Fathers), về cơ bản là các nhà tiếp thị giỏi đến đáng kinh ngạc, những người đã biết Hiến Pháp rất cần thiết để vượt ra ngoài tầm với và vẽ ra lời hứa hẹn của Hoa Kỳ. Thương hiệu mạnh nhất thế giới, mang lại sự trung thành và lợi nhuận đầu tư bất hợp lý – đó chính là Hoa Kỳ. Khi bạn chỉ chiếm 5% dân số thế giới nhưng lại làm bá chủ một phần tư tài nguyên, thì bạn – nước Mỹ của chúng ta – chính là bậc thầy Jedi của thương hiệu. Cốt lõi trong mã thương hiệu của chúng ta là độc lập, bình đẳng, cai trị bằng pháp luật, tự do, mạo hiểm, hào phóng, lao động và lãnh đạo có đạo đức. Tóm lại, chúng ta luôn cố gắng làm người tốt.

Người ta không mua Nike vì đó là đôi giày tốt mà vì nó đại diện cho một dấu hiệu của Hoa Kỳ: khả năng cạnh tranh xuất sắc. Thế giới không mua Ford vì chúng là những chiếc xe tốt, mà vì chúng đại diện cho lời hứa hẹn của tầng lớp trung lưu đang nổi lên. Bất động sản ở NYC và Los Angeles vẫn duy trì tăng giá một cách phi lý, vì người nước ngoài tin rằng dấu hiệu của nước Mỹ bao hàm cả sự tôn kính với tài sản riêng khi chúng ta tôn trọng luật pháp. Bằng MBA của NYU Stern có giá không chỉ vì nó đào tạo những nhân vật đầu tàu của chủ nghĩa tư bản, mà còn bởi nó đưa cho học viên trải nghiệm đa dạng ở một trong những thành phố có tính toàn cầu nhất thế giới.

Xây dựng thương hiệu cực kỳ tốn kém. Quảng cáo, xây dựng một nền văn hóa của sự xuất sắc, nghỉ thai sản, Hải Quân Hoa Kỳ, và dọn dẹp chai lọ khi có nỗi sợ hãi về sức khỏe… tất cả đều thực sự đắt đỏ. Khi đã có thị trường, rất nhiều lợi nhuận ngắn hạn vẫn có thể thu được sau khi chúng ta ngừng đầu tư vào thương hiệu. Điều này vô cùng hấp dẫn.

Hoa Kỳ là một nền kinh tế $20T (20 tỷ tỷ đô). Để làm xói mòn thương hiệu này, cần làm suy yếu lợi nhuận và lòng trung thành với mỗi sản phẩm và dịch vụ chúng ta sản xuất. Hàng tỷ người mua sản phẩm và dịch vụ của chúng ta dựa trên nguyên tắc của chúng ta: hy sinh lợi nhuận ngắn hạn để hỗ trợ thương hiệu. Vì thế, làm xói mòn thương hiệu của chúng ta hòng đổi lại $15-110B (tức 15-110 nghìn tỷ đô) bán vũ khí không chỉ là hành xử sai lầm, mà còn rất ngu ngốc.

Thu hoạch sai lầm

Có thời điểm đầu tư vào thương hiệu sẽ không còn ý nghĩa nữa, mà cần thu hoạch nó: giảm chi phí tiếp thị cho mục đích tối đa hóa dòng tiền. Đồng euro, Cadillac, Campbells, Outback Steakhouse, Crocs, và Clintons là toàn bộ những thương hiệu các bên liên quan đã quyết định cho chúng uống sữa trong khi các chủ nhân của chúng lại nhìn ra những nơi tốt hơn để đầu tư. Nếu nước Mỹ là một công ty, có lẽ hội đồng quản trị của nó (ủy thác từ các bên liên quan) đã ra quyết định cần thu hoạch thương hiệu. Thêm một nghìn tỷ nợ và không tung thêm các khoản đầu tư cần thiết vào việc lãnh đạo thương hiệu có đạo đức khi nền kinh tế đã mạnh trở lại, việc này tương đương với chuyện một anh chàng có cổ phần tư nhân trong hội đồng quản trị của bạn ra quyết định “Chúng ta cần kiếm tiền ngay cả khi nó hạn chế sự phát triển trong tương lai.”

Đây không hẳn đã là một chiến lược sai lầm. Tất cả đều đến từ câu hỏi: Nước Mỹ là một thương hiệu đang tăng trưởng hay đã chín muồi?

Phân bổ vốn cho thấy những người được ủy thác (các nhà lãnh đạo của chúng ta) đại diện cho 1% - đã đưa ra chỉ dẫn rõ ràng: “Nếu thương hiệu này sống sót, tuyệt… nhưng chúng tôi muốn tiền của chúng tôi, ngay bây giờ.” Tuy nhiên, cũng có một nhóm người khác, từ cả hai phe, tin rằng nước Mỹ là một thương hiệu đang tăng trưởng đủ để đảm bảo tiếp tục đầu tư. Trách nhiệm tài chính và việc lãnh đạo có đạo đức rất tốn kém, và đáng giá.

Như vậy đấy.

Nước Mỹ muốn dừng tất cả các giao dịch bán vũ khí, đóng băng tài sản, và áp đặt các biện pháp trừng pháp chống lại Ả Rập Xê Út. Cách dễ nhất để xác nhận khái niệm này là kêu gọi hàng triệu tế bào thần kinh, dựa trên lịch sử và phẩm giá của thương hiệu mạnh nhất thế giới – Hoa Kỳ. Làm sao để triệu hồi các tế bào thần kinh? Rất dễ. Chỉ có 2 từ: 1. Xương; 2. Cưa.

Đời thật phong phú.

Scott Galloway

Ngày 22 tháng 10 năm 2018

Theo https://medium.com

Trong mục No Mercy/No Malice

(Đây là một chuyên mục của Giáo sư Scott Galloway, nơi ông chia sẻ nhiều suy nghĩ về kinh doanh, công nghệ và cuộc sống mỗi tuần trên Medium.)

"Inspiration is for amateurs"

Cảm hứng dành cho kẻ amateur, Kỷ luật là của dân chuyên nghiệp

Tình cờ đọc lại bài phỏng vấn họa sĩ kiêm nghiếp ảnh gia nổi tiếng người Mỹ Chuck Close (theo Inside the Painter’s Studio), tự nhiên thấy liên hệ to lớn với những vấn đề liên quan tới sự sáng tạo, đạo đức nghề nghiệp… của cá nhân và doanh nghiệp (nhất là các startup) - hẳn các bạn và tôi có thể tìm ra câu trả lời từ đây.

Câu hỏi luôn làm đau đầu chúng ta là: “Tại sao những người sáng tạo lại sáng tạo được?”, “Nên tổ chức một ngày của chúng ta như thế nào để đạt hiệu suất cao nhất?”, “Ta cần tìm kiếm động lực nơi nào cho bản thân, cho đội ngũ, cho doanh nghiệp?”, “Lựa chọn thiết kế môi trường và tổ chức ra sao để tạo cảm hứng?”…

Cảm hứng và động lực rất có ý nghĩa với mỗi chúng ta. Rõ ràng không phải ngẫu nhiên truyền cảm hứng là công việc hái ra tiền của vô số tác giả sách self-help và một lượng hùng hậu các diễn giả trên toàn thế giới.

Vậy cảm hứng là gì?

Tôi dùng định nghĩa thần thánh của Elizabeth Gilbert giải thích về “cảm hứng”: “Từ đó bản thân nó tới từ ý tưởng hít vào hơi thở của Chúa… Giấc mơ về cảm hứng không bao giờ được phép bị loại bỏ. Cảm hứng là đẹp đẽ. Cảm hứng là kỳ diệu. Cảm hứng là phi thường, không thể giải thích nổi và thiêng liêng. Cảm hứng cũng là quá độ, và hiếm hoi đến tuyệt vọng.”

Thế thì tại sao cảm hứng lại chỉ dành cho amateur?

OK. Trước hết phải nói rằng tôi chả có việc gì phải chống lại cảm hứng cả. Tôi cũng từng gặp vô số thất bại, quá nhiều tuyệt vọng, và mong có động lực từ trên trời rơi xuống hay từ tha nhân còn luyến tiếc con người này, hòng đá tôi ra khỏi những ngày dài vô bổ chán chê và có cảm hứng mãnh liệt mà tiến lên. Thế nên bạn có thể yên tâm đọc tiếp.

Trở lại với bài phỏng vấn tôi đề cập ở trên. Close đã nói gì?

“Cảm hứng là dành cho dân nghiệp dư – còn chúng ta chỉ xuất hiện và làm việc. Với niềm tin rằng rồi mọi thứ sẽ sinh sôi từ chính hành động, và thông qua làm việc, bạn sẽ chạm tới những khả năng khác và mở ra những cánh cửa khác mà bạn có lẽ chưa bao giờ mơ tới nếu chỉ ngồi một chỗ chờ đợi một ‘ý tưởng’ vĩ đại. Và hãy tin rằng sự phát triển, theo một ý nghĩa nào đó, đang phóng thích ra và bạn không phải tái tạo lại bánh xe ấy mỗi ngày. Hôm nay bạn biết những gì mình sẽ làm, bạn có thể làm những gì bạn đang làm dở hôm qua, và ngày mai, bạn lại tiếp tục làm những việc bạn đã làm hôm nay, ít ra trong một giai đoạn nhất định, bạn phải làm việc. Nếu bạn cứ làm như vậy, nhất định bạn sẽ đạt được một cái gì đó.”

Pablo Picasso cũng từng bày tỏ thái độ với cảm hứng: “Cảm hứng có tồn tại, nhưng lúc ấy nó phải thấy bạn đang làm việc.” Ông nói những ý tưởng vĩ đại, những khoảnh khắc eureka… chỉ nảy sinh từ quá trình làm việc hằng ngày. Ít ra bạn cũng phải đang suy nghĩ về chủ đề hay vấn đề đó trước khi có thể tìm ra giải pháp sáng tạo cho nó.

Zig Ziglar, một tác giả và diễn giả truyền cảm hứng đã nói: “Người ta thường nói rằng động lực thì không kéo dài. Phải, tắm rửa cũng thế - đó là tại sao tôi đề nghị làm nó hằng ngày.”

Quả thực có những lúc cảm hứng hay động lực làm bạn phấn kích, chỉ trong khoảnh khắc hoặc thời gian ngắn thôi, nó thúc đẩy bạn tiến lên. Sau đó nó bắt đầu đông lại và lung lay, rồi dần biến mất. Khi những lúc “cao điểm” đó tan biến, bạn vẫn phải đào sâu và tiếp tục. Bạn không thể ngồi lại và nói, ừ, tôi cần phải chờ đợi một thời khắc khác làm nguồn cảm hứng/động lực cho tôi tiếp tục.

Nghe có vẻ như động lực hay cảm hứng đều mang tính nghịch lý?

Close nói tiếp:

“Tôi không bao giờ nằm trong số những người cần phải có một tình huống hoàn hảo mới vẽ được. Tôi có thể làm nghệ thuật ở bất kỳ đâu, bất kỳ lúc nào – không thành vấn đề. Tôi biết có rất nhiều nghệ sĩ, đối với họ, có một không gian hoàn hảo là điều căn bản nhất. Họ dành nhiều năm để thiết kế, xây dựng, trang trí cho không gian hoàn hảo đó, rồi khi đi vào làm việc họ lại bán nơi đó đi và xây dựng một không gian khác. Dường như làm vậy thường xuyên là một cách tránh phải làm việc. Còn tôi có thể vẽ ở bất kỳ đâu. Tôi đã vẽ những bức tranh lớn trong những phòng ngủ, gara nhỏ nhất. Bạn biết không, một khi tôi quay về phòng, tôi có thể như ở bất kỳ chốn nào.”

Cũng giống nhiều nhân vật nổi tiếng khác, Close luôn có niềm tin với thói quen hằng ngày của mình.

“Vào mỗi ngày, tôi bắt đầu vẽ lúc 9h, và thường làm việc tới trưa. Ba giờ làm việc cho buổi sáng. Tôi ăn trưa ngay tại bàn làm việc, đôi khi nếu đẹp trời, tôi sẽ ra bể bơi. Nếu tốt hơn, tôi sẽ ra bãi biển một giờ. Ăn trưa trên bãi biển, sau đó trở lại và vẽ tiếp từ 1h tới 4h, thêm ba tiếng nữa. Khi ánh sáng tự nhiên tắt dần, tôi bắt đầu trở nên thô lỗ. Vì thế y tá của tôi thường đến vào lúc 4h, còn tôi dừng làm việc, dọn dẹp, uống thật nhiều, đó là một ngày làm việc điển hình của tôi. Tôi làm việc mọi ngày đều thế.”

“Tôi nghĩ trong khi sự phù hợp đã sản sinh ra một số công việc thú vị… thì đối với tôi, điều thú vị nhất là trở lại với chính mình trong góc riêng của bản thân nơi không có câu trả lời của ai khác phù hợp chen vào. Bằng cách nào đó bạn phải đưa ra giải pháp cá nhân cho vấn đề mà bạn đã tự đặt cho mình vì không có giải pháp nào từ người khác có thể phù hợp.”

“Tôi nghĩ xã hội của chúng ta đã quá mức hướng vào việc giải quyết vấn đề. Việc “tạo ra vấn đề” còn thú vị hơn nhiều… Bạn biết đó, hãy tự hỏi bản thân một câu hỏi đủ thú vị và nỗ lực tìm giải pháp thích hợp sẽ sớm đẩy bạn tới một nơi để bạn có thể tìm thấy chính mình – một cách đơn độc – và tôi nghĩ nơi đó còn thú vị hơn nhiều.”

Lại một lần nữa, luôn luôn có nghi vấn liệu có khả năng chúng ta có thể hoàn toàn rũ bỏ khỏi các ảnh hưởng, sáng tạo ra những thứ là pha trộn kinh nghiệm sống của bản thân – một thứ “văn hóa vi mô cá nhân”, thứ mà nếu không có nó, chúng ta không có khả năng đưa ra những ý tưởng kết hợp “mới mẻ”?

Hãy đi theo sự tò mò của bạn, đây là nguồn xung lực chung nhất, phổ biến nhất, đáng tin nhất. Bạn quan tâm tới điều gì? Thứ gì có thể làm bạn quay đầu lại và nói “Tôi muốn biết nhiều hơn về…” Chủ đề hay vấn đề nào đủ lôi cuốn để có thể duy trì bền vững sự chú ý của bạn qua nhiều năm nỗ lực?

Hãy tìm ra điều đó, cam kết bản thân với nó, rồi chỉ “xuất hiện và làm việc”.

Đừng chờ đợi theo đuổi một thần tượng nào cả. Thần tượng sẽ chạy theo bạn một khi họ thấy bạn nghiêm túc lao động. Trước tiên phải làm việc, rồi điều kỳ diệu sẽ tới. Vì những khoảnh khắc của cảm hứng vô cùng hữu ích, đáng yêu, nhưng lại quá ngắn ngủi trên con đường bạn đi, và thực ra, chúng chỉ xuất hiện sau khi bạn đã bỏ ra hàng nghìn giờ cống hiến.

Cảm hứng quả thực chỉ dành cho amateur. Chúng ta là dân chuyên nghiệp. Chúng ta cần kỷ luật để tồn tại và lớn mạnh.

Hình ảnh mới của phong trào lao động ở Thung Lũng Silicon

Hình ảnh mới của phong trào lao động ở Thung Lũng Silicon

Tháng 8, không lâu sau khi The Intercept (kênh tin tức online đối lập) tiết lộ rằng Google đang làm việc với chính phủ Trung Quốc để khởi động công cụ tìm kiếm bị kiểm duyệt, những người làm việc tại Google đã soạn một lá thư yêu cầu các ông chủ của mình ngừng kế hoạch đó lại và đưa ra một “qui trình minh bạch rõ ràng và có giám sát” để tránh bị qua mặt trong tương lai trước những dự án xung đột về mặt đạo đức với nhân viên làm việc cho họ. Cho đến nay, theo Buzzfeed, hơn 1400 người đã ký vào lá thư.

Bức thư này là bằng chứng mới nhất cho thấy các nhân viên trong giới công nghệ đang đòi hỏi vai trò của họ trong việc thay đổi thế giới. Trước đó, thành công lớn nhất của giới công nhân công nghệ cao có tổ chức (giới cổ cồn trắng) xảy ra vào tháng 6, khi Google đã phải tuyên bố sẽ không gia hạn hợp đồng cho dự án Maven của Lầu Năm Góc – một dự án “liên quan tới máy bay không người lái và nhận dạng đối tượng có độ phân giải thấp bằng trí tuệ nhân tạo.” Hơn 3100 nhân viên Google đã kí một bức thư ngỏ, vì đối với họ, bản hợp đồng này không chỉ “gây thiệt hai không thể khắc phục được cho thương hiệu Google” mà còn biến công ty trở thành “doanh nghiệp của chiến tranh”.

Kể từ lúc đó tới giờ, hơn 100 nhân viên Microsoft đã phản đối hợp đồng của công ty với Cơ Quan Di Trú và Hải Quan Hoa Kỳ trong một lá thư ngỏ trên bảng tin nội bộ, tuyên bố họ tin rằng công ty nên đặt “trẻ em và gia đình lên trên lợi nhuận”; còn các nhân viên của Amazon kêu gọi ông chủ của họ, Jeff Bezos, ngừng bán phần mềm nhận dạng khuôn mặt Palantir cho các cơ quan thực thi pháp luật, vì cho rằng công nghệ này có thể được sử dụng để “làm hại những người vốn bị thiệt thòi nhất”; và đối mặt với hợp đồng của Cục Hải Quan và Bảo Vệ Biên Giới, các nhân viên của Salesforce cảm thấy đây là thỏa thuận “vô nhân đạo” và đã tổ chức một chiến dịch tẩy chay để lôi kéo các công ty khác từ chối các khoản tài trợ của Salesforce.

Rõ ràng đang có một cách tiếp cận trong tổ chức giới lao động rất khác biệt so với truyền thống vốn chỉ chú trọng sử dụng sức mạnh của giới lao động thông qua các tổ chức công đoàn. Trong khi giới cổ cồn xanh ở các công ty công nghệ (nhân viên an ninh) đã bắt đầu tự tổ chức sức mạnh lao động của họ từ nhiều năm qua – ví dụ, nhân viên an ninh của Thung Lũng Silicon và nhân viên phục vụ ăn uống của Facebook  đã thành lập các công đoàn riêng của chính họ - thì một việc hiếm hoi xảy ra vào tháng Giêng, khi các kỹ sư phần mềm tại công ty logistic dựa trên điện toán đám mây Lanetix cố gắng đoàn kết nhau lại. Đáp lại, Lanetix đã sa thải họ - theo một khiếu nại các kỹ sư đệ trình Ủy Ban Quan Hệ Lao Động Quốc Gia. (Lanetix đã không phúc đáp các yêu cầu trả lời)

Rõ ràng, nỗ lực tổ chức giới cổ cồn trắng công nghệ đều bắt đầu và kết thúc bằng những chiến dịch đơn lẻ. Đầu mùa hè năm nay, các tổ chức bao gồm Silicon Valley Rising, Tech Workers Coalition và các ban ngành của ACLU bắt đầu một loạt các sự kiện gọi là Tech Won’t Build It, để giới nhân viên cổ cồn trắng chia sẻ những bài học tranh đấu từ các chiến dịch trước đây buộc giới chủ của họ dừng các dự án gây tranh cãi của chính phủ. Các sự kiện này diễn ra ở các trung tâm công nghệ cao của Hoa Kỳ, như San Francisco, Seattle, và Cambridge, đồng thời được phát trực tuyến. Ben Tarnoff, một nhà báo và nhân viên công nghệ, đồng thời chủ trì một số sự kiện tại Tech Won’t Build It, nói: “Chủ đề chung của các chiến dịch này là giới công nhân công nghệ yêu cầu một chỗ ngồi tại chiếc bàn nơi ra các quyết định xem liệu công nghệ nào sẽ được xây dựng”.

Một số nhà hoạt động trong giới công nghệ đang tưởng tượng ra một phong trào công nhân bền vững hơn – nếu nó không phải là một liên minh toàn cầu thì ít nhất cũng là một liên minh toàn ngành mạnh mẽ, bao gồm cả giới cổ cồn xanh và cổ cồn trắng, nhằm tìm kiếm một thay đổi dài hạn chứ không phải là những nhượng bộ một lần. Dù những chiến dịch đơn lẻ là một khởi đầu tốt để huy động sức mạnh của nhân viên, nhưng chúng bị hạn chế trong những gì họ có thể thực hiện. Các hợp đồng chính phủ bị từ chối bởi công ty này thì sẽ có thể bị công ty khác lấy, và những nhân viên phản đối hoạt động của doanh nghiệp có thể bị thay thế bởi những người có lập trường ngược lại. Những lá thư phản đối của giới cổ cồn trắng còn có thể phát triển thành một thứ nào đó nữa hay không, câu hỏi này vẫn đang đợi câu trả lời.

Rick Paulas

4 tháng 9 năm 2018

Trên https://medium.com