No thank you, Mr Pecker - Jeff Bezos

Không, cám ơn Ngài Pecker

Có việc không bình thường đã xảy ra với tôi ngày hôm qua. Thực ra, với tôi, đó không chỉ là không bình thường – đó là lần đầu tiên. Tôi đã nhận được một đề nghị mà tôi hẳn không thể chối từ. Hay ít ra đó là những gì những người đứng đầu ở National Enquirer nghĩ. Tôi rất vui khi họ nghĩ vậy, vì điều đó thúc đẩy họ viết tất cả điều đó ra. Thay vì đầu hàng khi bị cưỡng đoạt và tống tiền, tôi quyết định công khai chính xác tất cả những gì họ đã gửi cho tôi, bất chấp chi phí cá nhân và sự xấu hổ mà họ đã đe dọa.

AMI, chủ sở hữu của tờ National Enquirer, do David Pecker lãnh đạo, gần đây đã tham gia vào một thỏa thuận miễn trừ với Bộ Tư Pháp liên quan đến vai trò của họ trong cái gọi là qui trình “Bắt và Giết” nhân danh Tổng Thống Trump và chiến dịch bầu cử của ông ấy. Ngài Pecker và công ty của ngài cũng đang bị điều tra về nhiều hành động họ từng làm thay mặt cho Chính Phủ Ả Rập Saudi.

Và đôi khi ngài Pecker trộn tất cả với nhau:

“Sau khi ông Trump trở thành tổng thống, ông đã thưởng cho lòng trung thành của ngài Pecker bằng bữa tối ở Nhà Trắng, khi đó vị lãnh đạo truyền thông đã mang theo một vị khách có nhiều mối quan hệ quan trọng với hoàng gia Ả Rập Saudi. Thời điểm đó, ngài Pecker còn đang theo đuổi việc kinh doanh ở đó, đồng thời săn lùng tài chính cho các vụ thu mua…”

Các nhà điều tra liên bang và các phương tiện truyền thông hợp pháp hiển nhiên đã nghi ngờ và cũng chứng minh được rằng ông Pecker đã sử dụng Enquirer và AMI vì những lý do chính trị. Nhưng AMI vẫn tuyên bố ngược lại:

“Truyền thông Hoa Kỳ mạnh mẽ bác bỏ mọi khẳng định rằng các bài báo của mình bị xúi giục, sai khiến hoặc bị ảnh hưởng dưới bất kỳ hình thức nào từ các thế lực bên ngoài, chính trị hoặc những thứ khác.”

Tất nhiên, các phương tiện truyền thông hợp pháp đã thách thức khẳng định trên trong một thời gian dài:

Bí mật mọc trên báo lá cải Pro-Saudi: Đại sứ quán bị nghe lén

Vài tuần trước tôi còn không hề biết gì nhiều về những thứ kể trên, cho tới khi những tin nhắn thân mật của tôi được đăng trên tờ National Enquirer. Tôi đã mời các điều tra viên tìm hiểu làm sao họ có được những văn bản đó, và xác định động cơ cho nhiều hành động bất thường của Enquirer. Hóa ra, giờ đang có vài cuộc điều tra độc lập về chuyện này.

Tôi đã thuê Gavin de Becker dẫn đầu cuộc điều tra này. Tôi biết ông de Becker hai mươi năm, chuyên môn của ông ấy trong lĩnh vực này rất tuyệt vời, và là một trong những nhà lãnh đạo thông minh và có khả năng nhất mà tôi từng biết. Tôi đề nghị ông ấy ưu tiên bảo đảm thời gian cho tôi vì tôi có nhiều việc muốn làm, và ông ấy cứ tiến hành với bất cứ chi phí nào cần để theo đuổi sự thật trong chuyện này.

Và đây là một phần bối cảnh: Quyền sở hữu của tôi với tờ Washington Post là một complexifier (kẻ gây phức tạp) cho tôi. Không tránh khỏi một vài người quyền lực đọc tin tức trên tờ Washington Post sẽ kết luận sai tôi là kẻ thù của họ.

Tổng thống Trump là một trong những người đó, hiển nhiên qua các dòng tweet của ông ấy. Ngoài ra, mức độ khai khác vô tình của tờ báo về vụ giết Jamal Khashoggi không nghi ngờ gì nữa, chính là yếu tố khiến nó không được ưa chuộng trong một số nhóm.

(Dù nghĩ rằng tờ The Post là kẻ gây phức tạp cho tôi, nhưng tôi hoàn toàn không hối tiếc về khoản đầu tư này. The Post là một tổ chức quan trọng với một sứ mệnh quan trọng. Việc quản lý của tôi với The Post và sự hỗ trợ của tôi với sứ mệnh của nó sẽ vẫn không bị ảnh hưởng, đó là một trong những điều tôi tự hào nhất khi tôi 90, ngồi ngẫm lại cuộc đời mình, nếu tôi đủ may mắn sống lâu tới thế, bất kể có bao nhiêu phức tạp nó gây ra cho tôi.)

Quay trở lại câu chuyện: vài ngày trước, một lãnh đạo AMI khuyên chúng tôi rằng ngài Pecker đang “phát điên” (apoplectic) về cuộc điều tra của chúng tôi. Vì những lý do vẫn cần tìm hiểu rõ hơn, nhưng cái góc Saudi dường như chạm vào đầu dây thần kinh đặc biệt nhạy cảm.

Vài ngày sau khi nghe về sự tức giận của ngài Pecker, chúng tôi đã được tiếp cận một đề nghị, ban đầu chỉ bằng lời nói. Họ nói rằng họ còn có nhiều tin nhắn và ảnh khác của tôi và họ có thể công khai nếu chúng tôi không dừng cuộc điều tra lại.

Các luật sư của tôi bảo rằng AMI không có quyền xuất bản ảnh vì mỗi người đều giữ bản quyền đối với những bức ảnh của chính mình, và cũng vì các bức ảnh bản thân chúng không tạo thêm tin tức giá trị gì.

Lập luận của AMI về giá trị tin tức cho rằng những bức ảnh này rất cần thiết vì sẽ khiến các cổ đông của Amazon nghĩ các phán quyết trong kinh doanh của tôi đều kinh khủng. Tôi đã lập nên Amazon trong gara 24 năm trước, và tự mình chở tất cả các gói hàng tới bưu điện. Ngày nay, Amazon thuê hơn 600.000 người, vừa kết thúc một năm có lợi nhuận cao nhất từ trước tới giờ, dù vẫn đang đầu tư mạnh vào các sáng kiến mới, và nó thường nằm đâu đó giữa vị trí số 1 tới số 5 trong các công ty có giá trị nhất thế giới. Tôi sẽ để những kết quả này tự nói.

OK, trở lại với vụ đe dọa công bố những bức ảnh thân mật của tôi. Tôi đoán chúng tôi (tôi, các luật sư của tôi, và Gavin de Becker) đã không phản ứng với mối đe dọa này với đủ sợ hãi, cho nên họ đã gửi thêm cái này:

From: Howard, Dylan [dhoward@amilink.com] (Chief Content Officer, AMI)
 Sent: Tuesday, February 5, 2019 3:33 PM
 To: Martin Singer (litigation counsel for Mr. de Becker)
 Subject:. Jeff Bezos & Ms. Lauren Sanchez Photos

CONFIDENTIAL & NOT FOR DISTRIBIUTION

Marty:

I am leaving the office for the night. I will be available on my cell — 917 XXX-XXXX.

However, in the interests of expediating this situation, and with The Washington Post poised to publish unsubstantiated rumors of The National Enquirer’s initial report, I wanted to describe to you the photos obtained during our newsgathering.

In addition to the “below the belt selfie — otherwise colloquially known as a ‘d*ck pick’” — The Enquirer obtained a further nine images. These include:

· Mr. Bezos face selfie at what appears to be a business meeting.

· Ms. Sanchez response — a photograph of her smoking a cigar in what appears to be a simulated oral sex scene.

· A shirtless Mr. Bezos holding his phone in his left hand — while wearing his wedding ring. He’s wearing either tight black cargo pants or shorts — and his semi-erect manhood is penetrating the zipper of said garment.

· A full-length body selfie of Mr. Bezos wearing just a pair of tight black boxer-briefs or trunks, with his phone in his left hand — while wearing his wedding ring.

· A selfie of Mr. Bezos fully clothed.

· A full-length scantily-clad body shot with short trunks.

· A naked selfie in a bathroom — while wearing his wedding ring. Mr. Bezos is wearing nothing but a white towel — and the top of his pubic region can be seen.

· Ms. Sanchez wearing a plunging red neckline dress revealing her cleavage and a glimpse of her nether region.

· Ms. Sanchez wearing a two-piece red bikini with gold detail dress revealing her cleavage.

It would give no editor pleasure to send this email. I hope common sense can prevail — and quickly.

Dylan.

Vâng, nó đã thu hút sự chú ý của tôi. Nhưng không phải theo cách họ có thể hi vọng. Bất kỳ bối rối cá nhân nào cũng có thể giúp AMI khiến tôi phải ngồi ghế sau, vì có một vấn đề quan trọng hơn nhiều ở đây. Nếu ở vị trí của tôi, mà tôi còn không thể chịu nổi loại tống tiền kiểu này, thì bao nhiêu người có thể? (vào thời điểm đó, nhiều người đã liên hệ với nhóm điều tra của chúng tôi để chia sẻ kinh nghiệm tương tự của họ với AMI, và cách họ cần làm nếu chẳng may cuộc sống và sinh kế của họ bị đe dọa.)

Trong những bức thư từ AMI tôi công khai, bạn sẽ thấy chính xác đến chi tiết yêu cầu tống tiền của họ: Họ sẽ công bố các bức ảnh cá nhân trừ khi Gavin de Becker và tôi đưa ra tuyên bố sai lệch cho báo chí rằng chúng tôi “không có kiến thức hoặc không có cơ sở để phỏng đoán phạm vi hoạt động của AMI có động cơ chính trị hoặc bị ảnh hưởng bởi các thế lực chính trị.”

Nếu chúng tôi không đồng ý công khai lời nói dối này, họ nói sẽ xuất bản các bức ảnh, và nhanh thôi. Còn có một mối đe dọa liên đới khác: họ giữ các bức ảnh trong tay và sẽ xuất bản chúng trong tương lai nếu chúng tôi đi chệch khỏi lời nói dối đó.

Hãy yên tâm, không có nhà báo thực sự nào lại đề nghị những điều như đang diễn ra ở đây: tôi sẽ không viết bài có những thông tin đáng xấu hổ về ông nếu ông làm cho tôi việc X. Và nếu ông không làm việc X nhanh chóng, tôi sẽ cho đăng những thông tin đáng xấu hổ.

Không lời lẽ nào tôi có thể viết ra đây lại kể câu chuyện National Enquirer hùng hồn bằng những lời của chính họ dưới đây.

Giao tiếp kiểu này đã mang lại danh tiếng lâu dài cho AMI trong việc vũ khí hóa các đặc quyền báo chí, ẩn sau các biện pháp bảo vệ quan trọng, phớt lờ các nguyên lý và mục đích của báo chí chân chính. Tất nhiên tôi không muốn hình ảnh cá nhân bị công bố, nhưng tôi cũng sẽ không tham gia vào hoạt động tống tiền, ủng hộ chính trị, tấn công chính trị và tham nhũng nổi tiếng của họ. Tôi muốn đứng lên, cuộn các dòng này ra, và nhìn xem thứ gì bò ra.

Trân trọng,

Jeff Bezos

From: Fine, Jon [jfine@amilink.com] (Deputy General Counsel, AMI)
Sent: Wednesday, February 6, 2019 5:57 PM
To: Martin Singer (Mr de Becker’s attorney)
Subject: Re: EXTERNAL* RE: Bezos et al / American Media et al

Marty -

Here are our proposed terms:

1. A full and complete mutual release of all claims that American Media, on the one hand, and Jeff Bezos and Gavin de Becker (the “Bezos Parties”), on the other, may have against each other.

2. A public, mutually-agreed upon acknowledgment from the Bezos Parties, released through a mutually-agreeable news outlet, affirming that they have no knowledge or basis for suggesting that AM’s coverage was politically motivated or influenced by political forces, and an agreement that they will cease referring to such a possibility.

3. AM agrees not to publish, distribute, share, or describe unpublished texts and photos (the “Unpublished Materials”).

4. AM affirms that it undertook no electronic eavesdropping in connection with its reporting and has no knowledge of such conduct.

5. The agreement is completely confidential.

6. In the case of a breach of the agreement by one or more of the Bezos Parties, AM is released from its obligations under the agreement, and may publish the Unpublished Materials.

7. Any other disputes arising out of this agreement shall first be submitted to JAMS mediation in California

Thank you,

Jon

Deputy General Counsel, Media

American Media, LLC

Jon P. Fine

Deputy General Counsel, Media

O: (212) 743–6513 C: (347) 920–6541

jfine@amilink.com

February 5, 2019

Via email:

mdsinger@xxxxx

Martin D. Singer

Laveley & Singer

Re: Jeff Bezos / American Media, LLC, et al.

Dear Mr. Singer:

I write in response to your February 4, 2019, letter to Dylan Howard, and to address serious concerns we have regarding the continuing defamatory activities of your client and his representatives regarding American Media’s motivations in its recent reporting about your client.

As a primary matter, please be advised that our newsgathering and reporting on matters involving your client, including any use of your client’s “private photographs,” has been, and will continue to be, consistent with applicable laws. As you know, “the fair use of a copyrighted work, including such use by reproduction in copies . . . for purposes such as criticism, comment, news reporting . . . is not an infringement of copyright.” 17 USC Sec. 107. With millions of Americans having a vested interest in the success of Amazon, of which your client remains founder, chairman, CEO, and president, an exploration of Mr. Bezos’ judgment as reflected by his texts and photos is indeed newsworthy and in the public interest.

Beyond the copyright issues you raise, we also find it necessary to address various unsubstantiated defamatory statements and scurrilous rumors attributed to your client’s representatives in the press suggesting that “strong leads point to political motives”1 in the publication of The National Enquirer story. Indeed, you yourself declared the “politically motivated underpinnings” of our reporting to be “self-evident” in your correspondence on Mr. de Becker’s behalf to Mr. Howard dated January 31, 2019.

Once again, as I advised you in my February 1 response to your January 31 correspondence, American Media emphatically rejects any assertion that its reporting was instigated, dictated or influenced in any manner by external forces, political or otherwise. Simply put, this was and is a news story.

Yet, it is our understanding that your client’s representatives, including the Washington Post, continue to pursue and to disseminate these false and spurious allegations in a manner that is injurious to American Media and its executives.

Accordingly, we hereby demand that you cease and desist such defamatory conduct immediately. Any further dissemination of these false, vicious, speculative and unsubstantiated statements is done at your client’s peril.Absent the immediate cessation of the defamatory conduct, we will have no choice but to pursue all remedies available under applicable law.

As I advised previously, we stand by the legality of our newsgathering and reporting on this matter of public interest and concern. Moreover, American Media is undeterred from continuing its reporting on a story that is unambiguously in the public interest — a position Mr. Bezos clearly appreciates as reflected in Boies Schiller January 9 letter to American Media stating that your client “does not intend to discourage reporting about him” and “supports journalistic efforts.”

That said, if your client agrees to cease and desist such defamatory behavior, we are willing to engage in constructive conversations regarding the texts and photos which we have in our possession. Dylan Howard stands ready to discuss the matter at your convenience.

All other rights, claims, counterclaims and defenses are specifically reserved and not waived.

Sincerely,

Jeff Bezos

Amazon, Blue Origin, Washington Post

Ngày 8 tháng 2 năm 2019

https://medium.com

Tại sao các startups thường sụp đổ khi đạt mốc 50 nhân viên?

Tại sao các startup thường sụp đổ khi đạt mốc 50 nhân viên?

Bài giảng kinh doanh cho giai đoạn từ thiếu niên tới dậy thì

Hãy hỏi bất kỳ ai từng làm việc tại nhiều hơn một công ty khởi nghiệp. Chắc chắn họ sẽ nói với bạn cùng một câu chuyện: những công ty trẻ thường trật đường ray khi nó đạt tới con số 50 nhân viên. Tôi gọi giai đoạn này của startup là giai đoạn thiếu niên, và tôi từng sống với giai đoạn đó nhiều lần, trong tư cách nhân viên hoặc người lãnh đạo.

Chuyện này diễn ra thế nào?

Khi số nhân viên từ một tới 10: đến một thời điểm nhất định, các nhân viên ban đầu sẽ ngừng hỏi tên người mới. Họ sẽ không thể hiện hay nói điều đó, nhưng họ sẽ bắt đầu phẫn nộ khi phải chỉ cho người khác cách làm những điều đơn giản tương tự. Sự khoan dung của họ với những sai lầm, ngay cả đối với những sai lầm họ từng mắc phải, đều vứt hết vào toilet.

Số nhân viên từ 10 tới 25: các nhân viên giai đoạn 2 sẽ bắt đầu hình thành những nhóm nhỏ, có khuynh hướng bảo thủ, tự vệ. Thi thoảng họ có thể loại bỏ những vật chứng của “ngày xưa đẹp đẽ”. Các cuộc thảo luận có thể bắt đầu thấm thía với tiền tố “tiền bối”, “những người làm lâu năm”.

Số nhân viên từ 26 tới 39: Đây là thời điểm các trò chơi quyền lực bắt đầu xuất hiện. Nếu các “thiếu niên” chuẩn bị thành lập bộ lạc, những thành viên hai mươi, ba mươi tuổi sẽ bắt đầu hình thành địa ngục để chống lại những chiến binh lâu năm, già nua.

Số nhân viên từ 40 tới 49: chuyện chết tiệt gì đang xảy ra thế này?

Dù kịch bản này có thể không đúng với mọi nhân viên trong từng nhóm, nhưng nó luôn xảy ra với ít nhất một vài người sau khi startup đạt tới cột mốc 50 người. Như tôi đã nói, tôi từng ở trong các nhóm trên, và từng chứng kiến hay thể hiện hành vi này, vì thế tôi sẽ không phán xét ở đây.

Đùa thôi, có lẽ tôi đang phán xét, dù không nhiều. Nhưng chúng ta cần nói về những gì cần làm khi công ty của bạn có hiện tượng đó để nó khỏi đi trật đường. Chúng ta cần đưa các startup còn trong giai đoạn “thiếu niên” của chúng ta ra khỏi nhà, và bước vào thế giới, hành xử như một người trưởng thành bình thường.

Hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên cũng có vài điều tích cực. Thứ nhất, chắc chắn công ty của bạn là một công ty đang phát triển, có vẻ nhanh hơn so với kế hoạch. Và chừng nào sự tăng trưởng không vượt quá tầm tay thì đó là một vấn đề tốt.

Nếu tăng trưởng thực sự đang diễn ra và có tổ chức, vậy là công ty bạn có thể đã phát triển văn hóa nội bộ, có kho từ vựng và những hoạt động dù không được ghi trong giấy tờ, tài liệu nhưng đều được mọi người hiểu và thừa nhận. Giao tiếp có thể theo những hình thức cơ bản như gặp mặt trực tiếp hay theo yêu cầu nhiều hơn trong các bản memo hay cuộc họp, đồng nghĩa với việc không mất nhiều thời gian để đưa mọi người vào cùng một vấn đề.

Hỗn loạn cũng là một dấu hiệu cho thấy các giám đốc điều hành đang dành thời gian xây dựng sản phẩm, thâm nhập thị trường, và làm khách hàng hài lòng. Vì thế họ không để tâm nhiều tới cấu trúc công ty. Nhưng hỗn loạn cũng chắc chắn là dấu hiệu cho thấy đã đến lúc bắt đầu phải chú ý vào đối tượng vẫn chỉ trong giai đoạn thiếu niên ngông cuồng này trước khi nó nổi loạn và chạy mất.

Ngay cả nếu mọi thứ đang đi đúng, thì mọi thứ cũng sẽ đi sai.

Như mọi bậc phụ huynh đều biết, không có thuốc chữa cho những đứa trẻ tuổi teen; chúng ta chỉ có một cách duy nhất là chờ đợi nó trôi qua. Có một câu nói về tình trạng hỗn loạn này mà tôi không thích: “Bão tố, hình thành, chuẩn hóa, vận hành.” Tôi ghét vì cách này không thực sự giúp gì cho chúng tôi.

Chúng ta không thể chữa tình trạng hỗn loạn này. Nhưng chúng ta có thể đưa ra các biện pháp giúp sống sót sau cơn bão. Dưới đây là các biện pháp tôi hay dùng nhất hoặc thấy hứng thú với nó.

Không làm gì hết

Đây là một lựa chọn có giá trị. Nhiều công ty đã làm điều này cho đến khi họ bắt đầu mất người. Khi nói “Không làm gì hết”, tôi không có ý bảo bạn hoàn toàn không làm gì. Đó là bất khả thi vì mọi chuyện tệ hơn sẽ tới và chúng ta không thể trốn thoát khỏi chúng. Thay vào đó, “không làm gì hết” có nghĩa là chủ động không làm gì, sau đó giải quyết từng vấn đề ngay khi nó xảy ra.

Tôi không khuyến khích cách này.

Hãy nghĩ tới chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng ta bắt đầu xài xả láng những từ ngữ như “senior” mà chẳng có qui tắc về cách chúng được dùng. Hãy nói về họp hành. Cần những qui tắc như một cuộc họp được tạo ra khi nào, bằng cách nào. Nếu không lịch trình của mọi người sẽ kín đặc, phòng họp trở nên khan hiếm, và chả làm được gì. Ngay cả khi làm việc từ xa thì cũng cần có qui tắc. Nếu chúng ta không có các tiêu chuẩn đúng lúc đúng chỗ, thì ngay cả khi mọi thứ đang đi đúng, thì rồi mọi thứ cũng sẽ đi sai. Tôi không chỉ nói về việc lạm dụng ở đây, tôi còn nói về phần còn lại của team có thể làm việc hiệu quả đến mức nào khi đồng nghiệp của họ không ở cùng một chỗ.

Các startup luôn sợ mình trở nên lạc hậu, hay nặng tay. Và tôi cũng thế: tôi cũng ghét những thứ đó. Nhưng đến một lúc nào đó, cấu trúc trở thành yếu tố then chốt bắt buộc, vì thế tốt hơn là nên chủ động chuẩn bị cho nó.

Những gì tôi làm là: tập trung hóa và minh bạch. Ít nhất, hãy tạo ra một bộ qui tắc, qui trình, hướng dẫn và câu hỏi thường gặp. Hãy đảm bảo rằng mọi người đều truy cập được vào những tài liệu này. Hãy rõ ràng lý do tại sao bạn làm chúng và cách bạn làm chúng. Đó không chỉ là qui tắc, mà cũng là toàn bộ triết lý chung của công ty.

Thuê hàng tá quản lý cấp trung

Đây là chiến lược đối lập với giải pháp “không làm gì hết”, và tôi có thể so sánh với việc dùng búa tạ để bẻ khóa. Chiến lược này thường xảy ra quá sớm trong chu kỳ tăng trưởng của công ty. Hơn nữa, thuê thêm người để quản lý người khác nghĩa là lãng phí rất nhiều năng suất cho một trật tự nhỏ.

Nếu chúng ta thuê quản lý từ bên ngoài vì họ có kinh nghiệm dẫn dắt team ở các công ty lớn, họ sẽ phải tự hòa nhập và học cách chúng ta vận hành trước khi có thể thể hiện sự hiệu quả. Thường những người này sẽ cố gắng mang theo mô hình của công ty cũ (một công ty lớn hơn chúng ta) – nhưng không chắc phù hợp với chúng ta.

Nếu chúng ta đôn người trong nội bộ lên, chúng ta có thể tăng gánh nặng cho những người tốt nhất của mình bằng những việc mà chúng ta không hề trả tiền cho họ. Ví dụ, thường thì một CTO sẽ chọn developer giỏi nhất và bảo: “Này, hãy dùng 50% thời gian của cậu để quản lý team cậu đi nhé.”  Thế là hiệu suất làm việc của developer này sẽ giảm hẳn trên phương diện coding, mà phần còn lại của team cũng bắt đầu phẫn nộ về khía cạnh quản lý.

Điều tôi làm ở đây là: tạo ra các chủ sở hữu và lãnh đạo đội nhóm (team lead) thay vì các ông chủ. Ở mức 50 nhân viên, người ta thường không cần quản lý. Tuy nhiên, các thứ và các qui trình vẫn vận hành. Nó gồm sản phẩm, frond-end development, tuyển dụng, thanh toán, hay bất kỳ thứ gì bạn có thể nghĩ ra. Đưa nhiều người thành chủ sở hữu của những thứ đó, hoặc làm họ thành team lead của qui trình đó.

Làm những gì công ty khác đã làm

Toàn bộ những thứ này tôi đều lấy cắp từ những cách thức thông minh và điều chỉnh chúng thành của mình. Tôi lấy một chút từ phương pháp Agile. Tôi bắt chước Amazon về thời điểm chiến lược. Tôi cũng thích những gì Lyft đang làm với UX. Nhưng bạn có nhớ xu hướng ba năm trước khi nhiều công ty ở Thung Lũng Silicon cố gắng giải quyết chênh lệch thu nhập bằng cách công khai lương mọi người không? Vâng. Đó là việc hợp lệ, nhưng bạn chẳng có cách nào thuyết phục được tôi thấy công khai lương là một giải pháp. Chiến lược này có thể vận hành tốt với họ (hoặc không), nhưng tôi không có bằng chứng nào cho thấy nó sẽ giải quyết được vấn đề ở công ty của tôi.

Các giải pháp có tính xu hướng đến rồi đi. Những không gian làm việc mở là nguồn cảm hứng cho tinh thần đồng đội, nhưng tin đồn cũng xuất hiện. Kỳ nghỉ không giới hạn suy yếu, trở thành công cụ tuyển dụng. Mặt khác, ngày phép khi làm cha mẹ để cân bằng cuộc sống cũng được lôi ra. Quan điểm của tôi là, nếu chỉ vì một, một số hay thậm chí hầu hết các công ty đang áp dụng một chính sách nào đó, không có nghĩa là nó cũng phù hợp với bạn.

Điều tôi làm là: phân chia và thử nghiệm. Hãy lấy một phần các chính sách từ các công ty khác rồi chạy những thử nghiệm nhỏ để xem nó có vận hành tốt trong môi trường của bạn không.

Ngừng tuyển dụng và thuê ngoài

Chiến lược này phát biểu như sau: một khi chúng ta chạm tới một số lượng nhân viên nhất định, chúng ta có thể ngừng tuyển dụng và thuê ngoài (outsource) để làm mọi thứ. Đó có thể là cho nghỉ toàn toàn một bộ phận, như thuê ngoài toàn bộ một phòng ban, một đơn vị nghiệp vụ, hoặc toàn bộ tài nguyên con người, hay các hỗ trợ. Đó cũng có thể chỉ là việc thêm các tài nguyên bên ngoài vào các đội ngũ nội bộ, như cố vấn, các nhà thầu độc lập, các đội ngũ offshore, các nhà cung cấp dịch vụ bên thứ ba.

Chiến lược này sẽ cho phép bạn chạy một con tàu vừa khít. Bạn có thể mở rộng và ký hợp đồng trên con đường tăng trưởng mạnh mẽ của mình mà không cần cắt giảm đầu người. Nói cách khác, 50 nhân viên thường chỉ là bước đệm cho 100 hay 1000 nhân viên, đôi khi còn hơn thế. Có nhiều rủi ro lớn khi toàn bộ kiến thức và kinh nghiệm đều ở bên ngoài.

Chiến lược này thực ra cũng khó thực hiện hơn bạn tưởng. Chúng ta sẽ phải phẫu thuật cắt bỏ khi chúng ta lớn dần, và khi chạm mốc 49 nhân viên, chuyện gì sẽ xảy ra tiếp đây? Chuyện gì sẽ xảy ra khi chúng ta tìm thấy một ứng viên tuyệt vời? Chúng ta có nên để ai đó ra đi, hay chờ đợi có người bỏ cuộc?

Đây là những gì tôi làm: cho thuê với tùy chọn được phép mua. Nhiều startups có các nhà thầu và những người làm việc bán thời gian, sau này họ dần trở thành nhân viên chính thức – nhưng chỉ khi có đủ tiền, đủ đường băng, đủ nhu cầu với tài nguyên đó. Tôi đã xây dựng hai startup theo cách này. Hãy làm điều này khi qui mô tăng trưởng của bạn lớn hơn. Vận hành mỗi team như một tổ chức độc lập trong công ty.

Nếu có phương pháp cứu chữa cho hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên, thì có lẽ nó phải có nguồn gốc từ giải pháp cuối cùng. Điều gì sẽ xảy ra nếu sơ đồ tổ chức một công ty không chảy dọc từ trên xuống dưới mà nhìn như một loạt các nhóm? Và các lãnh đạo công ty có lẽ trông như một nhóm (có một người) trong nan hoa với những nhóm lớn hơn.

Mỗi nhóm được điều hành độc lập, như công ty nhỏ trong công ty của bạn. Rồi các tài nguyên thuê ngoài lại có thể trở thành nhóm riêng của họ nữa. Họ có thể đến, đi, và hòa nhập khi cần thiết.

Tôi không biết liệu chiến lược này có hiệu quả với công ty của bạn không. Nó có vẻ đơn sơ, hoang dã, rất khó đặt trong một mặt giấy. Hẳn nó sẽ đến cùng những vấn đề của riêng nó. Nhưng quan điểm của tôi là, nếu chúng ta muốn chữa trị cho hiện tượng hỗn loạn tại mốc 50 nhân viên, chúng ta cần xây dựng một loại hình công ty khác, hoạt động theo cách riêng biệt ngay từ đầu.

Cho đến khi câu chuyện 50 nhân viên này xảy ra, chúng ta cần để mắt đến startup đang tuổi thiếu niên của chúng ta hơn, cho đến khi nó trở thành một người trưởng thành.

Joe Procopio

Ngày 19 tháng 3 năm 2019

https://medium.com

Những founder thành công nhất thế giới xử lý thất bại như thế nào?

Những nhà sáng lập thành công nhất thế giới xử lý thất bại như thế nào?

Ảnh từ JotForm.com

Thất bại.

Đối với nhiều nhà sáng lập doanh nghiệp mới khởi nghiệp, nó như một huy hiệu danh dự được đeo lên với niềm tự hào hơn cả chiếc áo hoodies giá chat, Apple watch hay những đôi giày đế len merino.

Triết lý “thất bại nhanh chóng; thất bại thường xuyên” thậm chí đã truyền cảm hứng cho FailCon, một hội nghị chỉ dành riêng để nói về thất bại.

“Trong thế giới khởi nghiệp, thất bại gần như đồng nghĩa với kinh nghiệm học tập.” – Erica Zidel, nhà sáng lập công ty giữ trẻ trực tuyến.

“Việc là một nhà sáng lập từng thất bại trước đó sẽ gửi tín hiệu đến cộng đồng rằng bạn đã trải qua chuyện này trước đây, và bạn đã thu thập được thông tin về cái gì không vận hành trôi chảy, được vũ trang tốt hơn để tạo ra thứ gì đó có thể vận hành được.”

Không may làm sao, hầu hết các startup đều giải thể chỉ 20 tháng sau chu kỳ tài chính cuối cùng, điều này đặt ra hai câu hỏi quan trọng:

-                      Thất bại có hoàn toàn cần thiết trên con đường tới thành công trong kinh doanh không?

-                      Và nếu có thì bao nhiêu thất bại mới đủ? Hay bao nhiêu thất bại sẽ bị coi là quá nhiều?

Theo nhà đầu tư mạo hiểm Bruno Bowden nói với tờ Guardian, các nhà đầu tư chỉ chịu đựng thất bại tới một điểm nhất định. Ông ấy nói:

“Bạn không thể nhận được tài trợ trừ khi bạn đáng tin cậy. Một thất bại trước đó có thể OK, nhưng nhiều lần thất bại sẽ làm việc nhận tài trợ trở thành bất khả thi.”

Thẳng thắn mà nói, đây là lý do tôi không bao giờ theo đuổi đầu tư mạo hiểm. Tôi không muốn đưa ra quyết định vội vàng về sự phù hợp của sản phẩm với thị trường, tuyển dụng và các yếu tố quan trọng khác có thể khiến tôi thất bại cực kỳ chóng vánh.

Tôi muốn xây dựng một cái gì đó có thể dài lâu. Điều đó có nghĩa là ưu tiên lợi nhuận so với tăng trưởng ngay từ ngày đầu tiên – kể cả khi trụ sở của JotForm có thể phải nằm trong phòng ngủ ở New York của tôi lâu hơn tôi muốn.

Không có nghĩa là tôi không gặp nhiều thất bại. Chỉ là tôi có thêm thời gian để sửa chữa hơn những người bạn dựa vào dòng vốn mạo hiểm. Khi tôi nhìn lại những thất bại buổi đầu của mình, nói chung chúng thường rơi vào hai loại:

-                      1. Thất bại hiệu suất: những sai lầm này dạy tôi rất nhiều về phát triển phần mềm, tinh thần kinh doanh và bản thân. Trong một số trường hợp, chúng còn đóng vai trò chất xúc tác cho thành công tương lai.

-                      2. Những thất bại không cần thiết: thật buồn khi phải nói rằng những sai lầm này lẽ ra có thể tránh được nếu lập kế hoạch, nghiên cứu và được chỉ dẫn tốt hơn. Thú thật, tôi vẫn nhìn lại và thấy xấu hổ về chúng.

Không phải mọi thất bại đều được tạo ra như nhau – một số được văn hóa ủng hộ thất bại của Thung Lũng Silicon che dấu đi.

“Thất bại nhanh chóng và thất bại thường xuyên” chỉ đạt được thành công khi:

a)                  Biết phân biệt rõ ràng giữa hai loại thất bại đó và

b)                  Có khả năng tăng thất bại hiệu suất, đồng thời làm giảm các thất bại không cần thiết.

Thất bại hiệu suất đóng góp vào thành công như thế nào?

Theo nghiên cứu được công bố trên tạp chí Journal of Learning Sciences, thất bại hiệu suất thực sự có thể giúp người ta thành công hơn.

Trong thí nghiệm theo dõi sự tiến bộ của hai lớp học các kỹ năng toán từ cùng một giáo viên hướng dẫn, các nhà nghiên cứu thấy rằng thất bại có thể là chất xúc tác cho việc học sâu hơn, cho cả việc đổi mới và giải quyết vấn đề vượt trội.

Vì thế, không ngạc nhiên khi một số người sáng tạo nhất thế giới lại là những người từng thất bại nhất.

Albert Einstein, Walt Disney, và Steven Spielberg chỉ là một vài cái tên nổi tiếng từng trải qua những thất bại ghi trong sử sách trên con đường tới thành công.

Hãy nhìn vào ví dụ Disney – biên tập viên tờ báo ngày trước của ông đã nói ông trùm tương lai này “thiếu trí tưởng tượng và không có ý tưởng nào hay ho cả”.

May cho chúng ta, Disney không thèm lắng nghe và tiếp tục chiến đấu với những dự án thất bại trước khi tạo ra những thước phim hoạt hình được cả trẻ em và người lớn yêu thích.

Rõ ràng có nhiều yếu tố cá nhân tác động đến cách một người xử lý các thất bại của họ ra sao. Tuy nhiên, những người gặp thất bại hiệu suất dường như tiếp cận cuộc sống theo cách tương tự.

Những người thành công nhất thế giới xử lý thất bại như thế nào?

1.                Họ không bao giờ đổ lỗi

Nhiều người trong chúng ta được dạy khi còn nhỏ rằng, phải thừa nhận sai lầm chứ không được đổ lỗi. Có lẽ đó là lý do tại sao rất ít nhà lãnh đạo các tổ chức có thể khuyến khích, thảo luận và tưởng thưởng cho thất bại hiệu suất.

Amy Edmonson – giáo sư về quản lý và lãnh đạo tại trường Kinh Doanh Harvard nói: “Các giám đốc điều hành tôi từng phỏng vấn trong các tổ chức khác nhau như bệnh viện hay ngân hàng đầu tư đều thừa nhận phải đắn đo: làm sao họ có thể phản ứng một cách xây dựng với các thất bại mà không làm nảy sinh thái độ ‘thế nào cũng được’? Nếu người ta không bị khiển trách khi thất bại, thì có gì đảm bảo rằng họ sẽ cố hết sức có thể để làm việc tốt hơn?”

Edmonson cho rằng điều đó xảy ra do một giả định sai lầm rằng hầu hết các thất bại đều là cố ý.

Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu lại chỉ ra rằng phần lớn các thất bại đều không thực sự đáng trách; một số liên quan đến sự phức tạp và một số khác lại thậm chí còn cần thiết cho đổi mới.

Edmonson nói: “Khi tôi yêu cầu các giám đốc điều hành… ước tính có bao nhiêu thất bại trong tổ chức của họ thực sự đáng trách, câu trả lời của họ thường chỉ ở một chữ số - từ 2% đến 5%. Nhưng khi tôi hỏi có bao nhiêu người liên quan đến nó đáng trách, họ đều nói (sau khi dừng một chút hoặc cười to lên) từ 70% đến 90%.”

Hậu quả thật không may là nhiều thất bại đã không được báo cáo, khiến nhân viên và nhà tuyển dụng đều bỏ lỡ những cơ hội học tập có giá trị.

Rõ ràng trách nhiệm tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp rõ ràng minh bạch nằm ở quản lý cấp cao.

Tuy vậy chúng ta đều cố gắng tự tiếp tục theo hướng dễ dàng hơn khi mọi thứ không theo kế hoạch.

Bằng việc “sở hữu” thất bại một cách tự tin, và lãnh nhận hậu quả những gì đã xảy ra, tự nhiên chúng ta sẽ tranh thủ được sự hỗ trợ của các thành viên trong nhóm – những người muốn chúng ta thành công.

2.                Họ thất bại nhỏ

Những cá nhân thành công nhất thế giới dường như cũng nhận ra tầm quan trọng của “thất bại nhỏ”.

Tác giả Peter Sims mô tả quá trình đặt cược rủi ro thấp trong cuốn Little Bets: How to Break Ideas Emerge from Small Discoveries (Cược nhỏ: Làm sao tách những ý tưởng đột phá từ những khám phá nhỏ). Trong cuốn sách, Sims mô tả chi tiết cách các nhà lãnh đạo của nhiều ngành công nghiệp khác nhau kiểm tra ý tưởng của họ bằng cách chấp nhận những rủi ro có tính toán.

Ví dụ, diễn viên hài nổi tiếng thế giới Chris Rock được biết đến khi kể những câu chuyện cười mới tại những tụ điểm nhỏ. Anh ta “bỏ bom” rồi ném đi vô số câu chuyện không tạo hiệu ứng.

Khái niệm thất bại nhỏ cũng không kém phổ biến trong cộng đồng doanh nhân.

Những nhà sáng lập nổi tiếng như Jeff Bezos của Amazon, Reid Hoffman của LinkedIn và Ariana Huffington của The Huffington Post đều thất bại dưới danh nghĩa những thử nghiệm cải tiến.

Andrew Filev, CEO và nhà sáng lập của Wrike nói: “Nhiều người nghĩ rằng thất bại là dấu hiệu của sự bất tài cá nhân và cố tránh nó bằng mọi giá. Nhưng khi bạn nhìn nhận việc xây dựng doanh nghiệp như một chuỗi các thử nghiệm, bạn sẽ bắt đầu thấy thất bại là một bước không thể tránh khỏi trong quá trình đó.”

Tại JotForm, chúng tôi thường xuyên tổ chức các tuần hack nhằm khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro cho phép họ thất bại nhỏ.

Ví dụ, năm ngoái, chúng tôi mất 326 ngày cho một đợt phát hành sản phẩm lớn.

Mỗi lần làm việc với buổi ra mắt lớn như vậy, chúng tôi sẽ giữ sản phẩm lớn dưới vỏ bọc, còn đưa sản phẩm mới hay một phiên bản nào đó cho một nhóm thử nghiệm nhỏ.

Chúng tôi bắt đầu với 1% số người dùng làm cơ sở, rồi từ đó xây dựng dần lên tới 10%.

Hệ thống này cho phép chúng tôi thu thập thông tin phản hồi hiệu quả, tìm ra căn nguyên vấn đề, và so sánh phiên bản mới với các bản trước đó.

Thử nghiệm là điều cần thiết – và đó là cách tốt nhất để làm đẹp bản release của bạn nhờ lắng nghe một tỷ lệ nhỏ người dùng một cách hiệu quả, mà lại không gặp phải nguy cơ làm mất lòng tất cả.

3.                Họ tư duy trên những bài học kinh nghiệm

Thất bại dường như phổ biến trong thế giới kinh doanh hơn bao giờ hết.

Nhớ rằng thời gian trung bình để một công ty lọt vào bảng S&P 500 Index năm 1937 là 75 năm. Ngày nay, một công ty trung bình chỉ tồn tại trên thị trường chứng khoán khoảng 15 năm.

Thất bại và đổi mới đi đôi với nhau. Thứ là xúc tác cho thành công của công ty này lại thường là nguyên do làm sụp đổ công ty khác.

Thung lũng Silicon nổi tiếng với việc xuất bản công khai sau khi một công ty hay một nhân vật chết đi hay gặp khủng hoảng, mô tả chi tiết những sai lầm đã gặp phải, những bài học thu được, và các kế hoạch để tiến về phía trước.

Tuy nhiên, rất ít cá nhân dành thời gian đánh giá sâu sắc những nỗ lực thất bại. Tất nhiên tôi không định nói về việc lái xe vòng vèo như mất trí rồi tự mắng mỏ bản thân về những việc lẽ ra chúng ta có thể làm tốt hơn.

Tôi đang đề cập đến loại suy nghĩ thúc đẩy các cá nhân hướng về nguyên nhân thực sự của khó khăn trở ngại họ gặp phải.

Tất nhiên, người ta có thể giả thiết rằng có sự tương quan giữa tỷ lệ thất bại cao hơn và độ phản xạ của tổ chức sâu hơn. Nhưng đó không phải là vấn đề.

Graham Young, phó chủ tịch của Graham Theodor & Co và cộng tác viên của Fast Company nói: “Phần quan trọng nhất của quá trình mà 90% mọi người không làm, là dành vài phút để nghĩ về những gì đã xảy ra và thành thật một cách tàn nhẫn với chính mình về lý do tại sao nó xảy ra.”

4.                Họ biến nó thành trò chơi

Cuối cùng, rõ ràng những người thành công nhất thế giới đều không biến nó thành quá nghiêm túc.

Chắc chắn họ quan tâm sâu sắc về khát vọng, mục tiêu, và lợi nhuận của họ.

Nhưng vào cuối ngày, họ thấy đời như một sân chơi. Những thử thách bất ngờ, những khúc ngoặt, và ngã rẽ chỉ là một phần của trò chơi.

Giống như Ray Dalio, nhà sáng lập Bridgewater Associates, nói trong phát ngôn về các nguyên tắc của mình:

“Hãy coi đời như một trò chơi hay một kiểu nghệ thuật chiến tranh. Nhiệm vụ của bạn là tìm cách vượt qua thách thức để đạt được mục tiêu. Trong quá trình chơi trò chơi hay dụng binh, bạn sẽ ngày một thành thạo hơn. Khi bạn giỏi hơn, bạn sẽ tiến lên những cấp độ cao hơn mà trò chơi yêu cầu – và nó sẽ dạy bạn những kỹ năng tuyệt vời hơn.”

Bất kỳ game thủ nào cũng có thể chứng thực chơi game cùng cấp hay chơi đi chơi lại nhiều lần đều nhàm chán và lố bịch. Tương tự như vậy, không ai trong chúng ta muốn “ấn nút” đời mình và giành chiến thắng mà không cần nỗ lực.

Nói một cách đơn giản, chúng ta đều muốn bị thách thức. Và điều đó đòi hỏi ta phải vươn ra ngoài vùng thoải mái để gặp những tình huống lạ lẫm. Trong bối cảnh này, đời thực trở thành trò chơi tối cao.

Charles Chu, sáng lập dự án Polymath, nói: “Có trò chơi nào phức tạp hơn, khó hơn và thật hơn chính đời thực kia chứ?”

“Trò chơi hóa không phải là coi thường cuộc đời. Đó là tái định hình cuộc đời – và thất bại – theo cách vui vẻ.” Khi chúng ta nhìn nhận những thất bại trong chuyên môn và cá nhân theo khái niệm chơi game, những thất bại nhận thức được sẽ trở nên nhẹ nhàng hơn nhiều. Và thử thách đạt được thành công trong vòng kế tiếp có thể giúp ta cảm thấy mạnh mẽ hơn.

Những rào cản chúng ta gặp phải sẽ khiến chúng ta không còn nản lòng nữa chứ?

Không, nhưng chúng ta càng gặp thất bại hiệu suất, thì chúng ta càng ít thất bại thực sự hơn – và tôi thấy rằng điều đó rất đáng khích lệ.

Aytekin Tank

Ngày 9 tháng 12 năm 2018

Theo https://medium.com