Tìm kiếm sự khôn ngoan từ Darwin tới Munger: Hậu quả

BẢY

HẬU QUẢ

Điều then chốt trong kinh tế, bất cứ khi nào ai đó quả quyết với bạn, là hãy luôn hỏi: “Thế thì sao?” Thực tế, đó không phải là ý tưởng tồi để hỏi về mọi thứ. Nhưng bạn vẫn luôn nên hỏi: “Thế thì sao?”

-          Warren Buffett

John nói với CEO của TransCorp: “Chúng ta nhìn thấy lợi ích tức thời của việc đầu tư vào máy móc. Chúng ta không nhìn thấy các hành động cạnh tranh và tất cả các lợi ích đó đi về phía khách hàng.”

Nhà báo, nhà kinh tế học người Pháp Claude Frédéric Bastiat nói trong bài luận năm 1850 của ông, That Which is Seen, and That Which is Not Seen (Điều nhìn thấy và điều không nhìn thấy): “Trong bộ phận của nền kinh tế, một hành động, một thói quen, một tổ chức, một bộ luật, sẽ cho ra đời không chỉ một hiệu ứng mà là một chuỗi hiệu ứng.” Ông tiếp tục:

Trong những hiệu ứng này, chỉ có cái đầu tiên là xảy ra ngay lập tức, nó thể hiện bản thân đồng bộ với nguyên nhân của nó – cái đã được nhìn thấy. Những cái khác phô bày ra liên tiếp – chúng không được nhìn thấy… Giữa một nhà kinh tế giỏi và một người tệ, nó tạo nên sự khác biệt – người tính được những hiệu ứng nhìn thấy, người kia tính được cả cái nhìn thấy và không nhìn thấy.

Hãy xem xét các hiệu ứng thứ cấp và dài hạn của một hành động. Charles Munger chỉ ra rằng trong kinh doanh nói chung hoặc trong một vụ kinh doanh thu được lợi nhuận không đạt tiêu chuẩn,

Tất cả các lợi thế từ những cải tiến to lớn sẽ chảy qua khách hàng… người bán máy móc – và, lớn hơn, cả các công chức nội bộ đã đôn đốc bạn mua trang thiết bị - chỉ cho bạn thấy các dự trù với khối lượng bạn đã tiết kiệm tại mức giá hiện tại, với công nghệ mới. Tuy nhiên, họ không phải làm bước phân tích thứ hai – cái gì quyết định bao nhiêu sẽ ở nhà và bao nhiêu sẽ vào túi khách hàng.

Tôi chưa bao giờ nhìn thấy một kế hoạch dự trù nào phối hợp tới bước thứ hai đó trong đời mình. Và tôi thấy họ suốt. Hơn thế, họ luôn đọc: “Lượng vốn này sẽ giúp tiết kiệm cho bạn rất nhiều tiền vì nó tự trả hết trong ba năm thôi.” Vì vậy bạn duy trì việc mua những thứ sẽ tự trả hết trong ba năm. Sau 20 năm làm điều đó, bạn đã kiếm được lợi nhuận chỉ khoảng 4% mỗi năm. Thật là một vụ thêu dệt.

Không phải máy móc không hoạt động tốt hơn. Chỉ là khoản tiết kiệm đó không đi về phía bạn. Giảm giá cũng được thôi. Nhưng lợi ích của việc giảm giá không được đi tới anh chàng mua trang thiết bị.

Warren Buffett nói với chúng ta về các lợi ích minh họa:

Nhiều đối thủ của chúng tôi… đang bước qua cùng loại chi phí và, khi đủ số công ty đã làm như thế, chi phí giảm xuống của họ trở thành cơ sở để giá của toàn ngành giảm xuống. Theo quan điểm cá nhân, quyết định đầu tư vốn của mỗi công ty đều biểu hiện chi phí hiệu quả và hợp lý; nhìn theo quan điểm tập thể, các quyết định đã vô hiệu hóa lẫn nhau và trở nên bất hợp lý.

Bất cứ khi nào chúng ta thiết lập một chính sách mới, hãy hành động hoặc đánh giá các câu phát biểu, chúng ta phải theo dõi hậu quả. Khi làm vậy, chúng ta phải nhớ 4 thứ then chốt:

(1)   Chú ý tới toàn bộ hệ thống. Các hiệu ứng trực tiếp và gián tiếp,

(2)   Hậu quả đều có tình trạng liên lụy hoặc nhiều hậu quả hơn nữa, đôi khi không mong muốn. Chúng ta không thể dự đoán hết tất cả các hậu quả có thể xảy ra, nhưng ít nhất chúng ta nên tự nhìn thấy một cái,

(3)   Hãy xem xét các hiệu ứng phản hồi, thời gian, tỷ lệ, sự lặp lại, các ngưỡng quan trọng và các giới hạn,

(4)   Các lựa chọn thay thế khác nhau sẽ có hậu quả khác nhau liên quan tới chi phí và hiệu quả. Hãy ước lượng các hiệu ứng theo thời gian và những hiệu ứng đó đáng mong muốn ra sao so với những gì chúng ta muốn đạt được.

Chúng ta không thể nhận được thứ gì không vì lý do gì.

Hãy đặt vấn đề vào các nguồn năng lượng thay thế. Vài tiêu đề đáng chú ý khi suy nghĩ về các lựa chọn thay thế: Năng lượng được dùng đối lập với năng lượng khả dụng được sinh ra không (cân nhắc toàn bộ qui trình sản xuất)? Các yêu cầu về cơ sở hạ tầng? Có khả năng mở rộng không? Vấn đề vận chuyển và lưu trữ? Chi phí (xem xét các khoản trợ cấp)? Ai trả? Ích lợi môi trường và chi phí? Bền vững? Hậu quả theo thời gian? Mức độ khó khăn trong việc đánh giá rõ ràng các yếu tố tham gia? Hậu quả nếu làm sai?

Hãy phán xử hành động bởi chính hậu quả của nó theo thời gian trong khi xem xét toàn hệ thống. Hãy đi theo các thay đổi trong các biến riêng lẻ bằng cách xác định phần còn lại của hệ thống sẽ đáp ứng theo thời gian như thế nào? Giảm rủi ro trong một khu vực có thể tăng rủi ro nơi khác. Các thay đổi trong một biến số có thể thay đổi cả hệ thống. Một thay đổi có thể gây ra một thay đổi khác và nó lại gây ra một thay đổi khác nữa, v.v… Nó bao gồm hậu quả ngắn hạn và dài hạn khi có một thời gian đủ dài giữa hành động và mọi hiệu ứng đầy đủ của nó.

Marcus Tullius Cicero nói: “Phán quyết cực kỳ công bằng là phán quyết cực kỳ không công bằng.” Vài hệ thống nên cố tình bị làm cho không công bằng một chút nếu quan tâm hơn tới các hậu quả gây cho chúng ta. Charles Munger nói với chúng ta về mô hình Hải quân – qui tắc với các lợi ích ròng:

Nếu bạn là một thuyền trưởng trong Hải quân, bạn đã làm việc 24 giờ liên tục và phải đi ngủ, bạn chuyển con tàu cho người đồng nghiệp có thẩm quyền nhất trong điều kiện khó khăn, rồi anh ta khiến con tàu bị mắc cạn – rõ ràng không phải lỗi của bạn – họ không đưa bạn ra tòa án binh, nhưng sự nghiệp hải quân của bạn chấm dứt.

Napoleon nói ông ta thích các vị tướng may mắn hơn – ông không muốn hỗ trợ kẻ thua trận. Vâng, Hải quân cũng thích các thuyền trưởng may mắn hơn.

Bạn có thể nói, “Quá khó. Đó không phải là trường luật. Đó không phải là một thủ tục.” Vâng, mô hình Hải quân ưu việt hơn trong bối cảnh của nó, so với mô hình trường luật. Mô hình Hải quân thực sự buộc người ta phải tập trung khi các điều kiện trở nên ngặt nghèo – vì họ biết rằng không có lời xin lỗi. Rất đơn giản, nếu con tàu của bạn mắc cạn, sự nghiệp của bạn kết thúc.

“Đó có phải là lỗi của bạn hay không, không phải là vấn đề. Không ai quan tâm đến lỗi của bạn. Chỉ có một qui tắc là, chúng ta xuất hiện để – vì lợi ích của tất cả, phải xem xét tất cả các hiệu ứng.”

Tôi thích những qui tắc như vậy – tôi nghĩ rằng nền văn minh làm việc tốt hơn với một vài trong số những qui tắc “không được phép sai lầm”. Nhưng chuyện này có khuynh hướng bị nguyền rủa trong các trường luật. “Đó không nằm trong thủ tục. Bạn không cần tìm kiếm công lý thực sự.”

Vâng, tôi đang tìm kiếm công lý khi tôi tranh luận về qui tắc Hải quân – tìm công lý cho vài con thuyền bị mắc cạn. Xem xét đến lợi ích ròng, tôi không quan tâm liệu một thuyền trưởng có gặp bất công trong đời anh ta không. Cuối cùng, có vẻ anh ta không bị đưa ra tòa án binh. Anh ta chỉ phải tìm một loại việc mới. Và anh ta vẫn còn lương hưu và những thứ khác. Vì vậy, đó không phải là ngày tận thế.

<< Phần 4: Chương SÁU

Phần 4: Chương TÁM >>

Tìm kiếm sự khôn ngoan từ Darwin tới Munger: Lựa chọn thay thế

SÁU

LỰA CHỌN THAY THẾ

Nếu bạn có hai người cầu hôn thực sự nhiệt tình và một người tốt hơn hẳn người kia, bạn không cần phải dành quá nhiều thời gian với người kia. Và đó là cách chúng tôi lọc ra các cơ hội thu mua.

-          Charles Munger

“Hãy phân bổ tiền cho chúng tôi.”

Chúng ta phân bổ tốt nhất các tài nguyên khan hiếm như thế nào? TransCorp có mười dự án khác nhau để lựa chọn. Họ nên đầu tư tất cả ư? Mỗi dự án nên nhận cùng một lượng tiền đầu tư? Con người, tiền, thời gian, tài năng và các tài nguyên khác đều hữu hạn. Họ cũng sử dụng các lựa chọn thay thế. Vài lựa chọn cũng tốt hơn những cái khác.

Chi phí cơ hội

“Tôi đang cân nhắc việc sử dụng vốn và thời gian của tôi với việc dùng các lựa chọn thay thế sẵn có khác.”

Một bộ lọc có thể được dùng để đo các lựa chọn trước lựa chọn khác, đó là chi phí cơ hội của chính cá nhân chúng ta. Thời gian và tiền bạc của ta là hữu hạn. Nếu chúng ta quyết định làm một việc, chúng ta đang quyết định không làm một việc sẵn có khác. Mỗi phút ta lựa chọn dùng vào việc gì là phút không có sẵn để dùng vào việc khác. Mỗi đồng đô la ta đầu tư là đồng đô la không còn sẵn cho các vụ đầu tư sẵn có khác. Nếu chúng ta quyết định tiêu tiền hôm nay thay cho đầu tư vào tương lai, chúng ta từ bỏ cơ hội tiêu dùng nhiều hơn trong tương lai. Nếu chúng ta quyết định chơi golf hôm nay, ta nhỡ một cơ hội đọc xong quyển sách này đúng thời gian. Nếu tôi viết sách, tôi nhỡ mất cơ hội chơi với các con mình. Vì bọn trẻ đang lớn dần, cơ hội này có thời gian hữu hạn.

Các lựa chọn đều có giá. Ngay cả hiểu biết cũng có chi phí cơ hội. Nếu chúng ta hiểu rõ một thứ, có thể chúng ta sẽ hiểu một thứ khác tốt hơn. Chi phí sử dụng một tài nguyên hữu hạn như thời gian, công sức và tiền bạc với mục đích cụ thể, có thể được đo bằng giá trị hay cơ hội mất đi do không dùng nó làm lựa chọn thay thế sẵn có tốt nhất (giả sử nó cũng đạt cùng mục đích).

Tại sao bạn chọn làm việc thay cho đi học?

Chi phí thực sự để chọn một giải pháp thay thế trước một lựa chọn khác là gì? Sử dụng một ví dụ thay đổi một chút từ Warren Buffett: Chi phí thực sự của việc không có bằng đại học là gì? Có gì khác nhau trong thu nhập suốt đời giữa một người có bằng đại học và không? Nếu ta bỏ qua lợi ích phi kinh tế của việc có bằng, sự khác biệt trong thu nhập chiết khấu cho đến ngày tốt nghiệp là giá trị của việc đi học đại học hoặc chi phí thực sự của việc không có bằng.

Thời gian của chúng ta giá trị bao nhiêu? Chúng ta dùng 10 giờ để sửa nhà hay ta thuê một ông thợ mộc? Chi phí thực sự của việc tự sửa nhà là số tiền ta có thể kiếm được bằng cách làm cái gì đó khác.

“Chăm sóc sức khỏe miễn phí” nghĩa là thực sự miễn phí?

Không, nó không miễn phí, các tài nguyên được sử dụng để cung cấp cho chăm sóc sức khỏe miễn phí có thể được dùng để làm việc khác. Chúng ta thường chỉ nhìn thấy lợi ích của chi tiêu công. Chúng ta không nhìn thấy cái gì đã bị ngăn không được xảy ra hoặc những tài nguyên nào đã đổi hướng do sử dụng các lựa chọn thay thế.

“Hãy tuyển thêm 3 đại diện bán hàng nữa ở Montana.”

TransCorp nên dành thời gian, tiền bạc và tài năng để xuất hiện trên thị trường Montana? Chi phí thực sự của việc làm điều đó là giá trị thời gian, tiền và tài năng được dùng cho việc thay thế tốt nhất khác. Có lẽ gia tăng sự hiện diện của họ trong một bang mà họ đã có thị phần sẽ tạo thêm giá trị. Đôi khi sẽ có nhiều lợi nhuận hơn khi tăng chi phí nhẹ nơi công ty đã có hạ tầng cơ sở. Chúng ta dùng đòn bẩy với các tài nguyên tốt nhất ở đâu? Hãy luôn hỏi: Giá trị thay đổi thế nào nếu có hành động cụ thể? Đâu là nơi tốt nhất để đầu tư các tài nguyên từ quan điểm giá trị?

Lợi nhuận của John từ vụ đầu tư là 1% ít ỏi.

Vụ đầu tư $100,000 trong 10 năm vào một liên doanh tư nhân hứa hẹn lợi nhuận hằng năm 15%. Vụ đầu tư sẵn có tốt nhất tiếp theo của John lúc đó là trái phiếu chính phủ Mỹ dài hạn lãi suất 6%. 10 năm sau thực tế bắt đầu. Anh ấy lấy lại $110,000. Lợi nhuận hằng năm của anh ấy chỉ là 1%. Nếu anh ấy không đầu tư vào đó, nhưng có lợi nhuận thu được có thể so sánh với trái phiếu chính phủ, John có lẽ đã có $179,000 (trước thuế) thay cho $110,000 (trước thuế). Chi phí thực tế của anh ấy trong vụ đầu tư này là $69,000. Tiền đầu tư đã buộc chặt anh ấy. Điều này không tính đến stress tinh thần anh ấy phải chịu suốt thời gian đó.

Chúng ta có nhiều thứ mình yêu thích: bạn đời, công việc, ngôi nhà, chiếc xe, các vụ đầu tư, v.v… Khi chúng ta quyết định có thay đổi điều gì hay không, chúng ta nên đo lại nó và so với cái tốt nhất trong những cái chúng ta đã có.

Một bộ lọc đầy đủ để đánh giá các lựa chọn thay thế là liệt kê điều kiện cần và đủ tương ứng của chúng rồi sau đó cân nhắc tất cả các điểm. Charles Darwin đã làm điều này để quyết định có nên kết hôn hay không. Warren Buffett nói với chúng tôi điều gì cần tìm kiếm ở một người bạn đời: “Hãy tìm kiếm ai đó sẽ yêu bạn vô điều kiện và sẽ tinh tế động viên bạn trở nên tốt hơn những gì bạn nghĩ bạn có thể.”

Chúng ta cũng có thể cân nhắc các lựa chọn thay đổi như cách Benjamin Franklin đã làm. Hãy tạo một danh sách các lý do cho điều đó và gán trọng số cho chúng.

Tất cả các quyết định không có mức quan trọng tương đương nhau. Vài quyết định có ảnh hưởng lớn hơn trong cuộc đời của chúng ta. Một quyết định chúng ta làm hôm nay sẽ tác động đến cuộc đời ta 10 năm tới, nó sẽ quan trọng hơn một quyết định chỉ tác động đến ta hôm nay. Nếu chúng ta sai lầm khi lựa chọn nghỉ hè sai chỗ, hậu quả theo thời gian có lẽ hầu như rất nhỏ. Nhưng nếu chẳng hạn, chúng ta chọn sai bạn đời, bị giáo dục sai, sai nghề nghiệp, sai bạn bè, hay đầu tư sai, nó sẽ ám ảnh chúng ta rất lâu, rất lâu sau này.

<< Phần 4: Chương NĂM

Phần 4: Chương BẢY >>

Tìm kiếm sự khôn ngoan từ Darwin tới Munger: Mục tiêu

NĂM

MỤC TIÊU

Kế hoạch của ta chết non vì chúng không có mục đích. Khi một người không biết bến bờ nào mình sẽ hướng đến, không có cơn gió nào là cơn gió đúng.

-          Lucius Annaeus Seneca

“Tại sao nhân viên của chúng ta, Tom, lại không làm tốt?”

Chúng ta thường bị ngạc nhiên khi người ta không làm tốt như chúng ta kỳ vọng.

Tom đã cảm nhận anh ấy sẽ được đo và được thưởng như thế nào? Điều gì anh ấy cảm nhận mới là kỳ vọng của anh ấy? Tại sao chúng ta khiến anh ấy bị lẫn lộn các thông điệp? Anh ấy cần kỹ năng gì, kiến thức gì, thông tin gì? Anh ấy đã có chúng? Chúng ta đã trả lời anh ấy thế nào về hiệu quả làm việc của anh ấy?

Tom: “Tôi có kiến thức đúng đắn và hiểu rõ mục tiêu. Tôi cũng biết cách đạt được mục tiêu và tại sao cách của tôi hợp lý nhất. Tôi có thẩm quyền để ra quyết định liên quan và có thể đo được kết quả liên tục. Nếu tôi hoàn thành mục tiêu, tôi sẽ được thưởng. Tôi quyết định khối lượng phần thưởng mà tôi sẽ nhận. Nếu tôi không hoàn thành mục tiêu, tôi sẽ mất việc. Vì tôi có trách nhiệm, đúng là tôi đang đối mặt với các hậu quả.”

Hãy sở hữu những mục tiêu khiến cho những gì ta muốn hoàn thành. Chúng ta biết chúng ta muốn gì và tại sao chứ? Như Aristotle đã nói: “Chúng ta không có khả năng đánh dấu nếu chúng ta không có mục tiêu?” Chúng ta có thể ra quyết định đúng như thế nào nếu chúng ta không biết những gì chúng ta muốn đạt được? Thậm chí nếu chúng ta không biết chúng ta muốn gì, chúng ta thường biết những gì chúng ta không muốn, nghĩa là mục tiêu của chúng ta có thể tránh được vài thứ.

Mục tiêu có ý nghĩa cần quay lại những lý do như cách kiểm tra liệu chúng ta đã đạt mục tiêu đúng hay chưa. Mục tiêu nên:

-          Được xác định tốt. Đừng nói: “Tôi muốn có một cuộc sống tốt hơn.” Hãy cụ thể. Ví dụ: “Tôi muốn một chiếc Volvo mới.”

-          Tập trung vào kết quả.

-          Thực tế và logic – cái gì có thể và không thể đạt được? Mục tiêu thấp sẽ sinh ra hiệu quả thấp và mục tiêu phi thực tế khiến người ta gian lận. Lucius Annaeus Seneca nói chúng ta nên: “Đừng bao giờ làm việc vì những mục tiêu vô dụng hoặc không khả thi.”

-          Đo được.

-          Chỉnh sửa theo nhu cầu cá nhân.

-          Có thể thay đổi. Hãy hỏi: Cho một thực tại khách quan, nên có hành động nào là tốt nhất?

Mục tiêu cũng cần ngày hoàn thành và trạm điều khiển để đo mức độ hoàn thành.

Chúng ta biết điều gì khiến ta đạt được mục tiêu không? Chúng ta không thể đạt được thứ chúng ta muốn nếu chúng ta không hiểu điều gì khiến nó xảy ra. Và chúng ta có chắc mục tiêu đó đúng là thứ chúng ta cuối cùng muốn đạt được?

Warren Buffett và Charles Munger soạn ra chủ đề khủng hoảng năng lượng tại Cuộc Họp Thường Niên của Berkshire Hathaway 2001:

Trong các hệ thống điện, chúng ta cần dư thừa công suất. Và làm sao chúng ta có được điều đó? Bằng cách đưa cho mọi người lời khích lệ có công suất dư thừa. Việc kinh doanh điện không thể bị trừng phạt nếu không vượt quá công suất và không thể được trao thưởng nếu thu được công suất ít hơn cần thiết.

Chúng ta cần ba thứ để điều này không tái diễn. Một là chúng ta cần hiệu suất vận hành hợp lý. Thứ hai, vì có xu hướng xuất hiện dấu hiệu độc quyền, chúng ta muốn có thứ sinh ra lợi nhuận công bằng, nhưng không phải lợi nhuận khổng lồ trên vốn – đủ hấp dẫn vốn mới. Và thứ ba, chúng ta cần một biên độ an toàn hoặc một công suất cao hơn một chút so với cần thiết. Chúng ta cần một phương trình đầy đủ.

Hãy luôn hỏi: Kết quả cuối cùng tôi muốn là gì? Điều gì gây ra nó? Yếu tố nào tác động chính đến kết quả cuối cùng? Yếu tố đơn lẻ nào ảnh hưởng nhiều nhất? Tôi có các biến số cần thiết để đạt được mục tiêu không? Cách nào là tốt nhất để đạt được mục tiêu? Tôi đã xem xét các hiệu ứng mà hành động của tôi tạo ra sẽ ảnh hưởng tới đầu ra cuối cùng chứ?

Khi chúng ta giải quyết vấn đề và biết những gì chúng ta muốn đạt được, chúng ta cần thiết lập ưu tiên hoặc tập trung vào những vấn đề thực sự. Cái gì ta nên làm trước? Hãy hỏi: Vấn đề nghiêm trọng đến mức nào? Chúng có thể cố định chứ? Vấn đề quan trọng nhất là gì? Các giải thiết đằng sau chúng là đúng chứ? Chúng ta đã xem xét liên kết của các vấn đề chưa? Hậu quả dài hạn là gì?

Vì hiệu quả lớn – tốt hay xấu – xảy ra khi chúng ta tối ưu hóa vài yếu tố hoặc kết hợp nhiều yếu tố, chúng ta nên sử dụng bất kỳ yếu tố nào cần thiết để đạt được mục tiêu.

<< Phần 4: Chương BỐN

Phần 4: Chương SÁU >>

Tìm kiếm sự khôn ngoan từ Darwin tới Munger: Qui tắc và Bộ lọc

BỐN

QUI TẮC VÀ BỘ LỌC

Các qui tắc dành cho sự tuân thủ của kẻ ngu ngốc và chỉ dẫn của kẻ khôn ngoan.

-          David Ogilvy (Giám đốc quảng cáo, 1911 – 1999)

Điều gì có thể giúp chúng ta tránh khỏi các vấn đề và hành động theo chỉ dẫn khi ra quyết định? Dựa trên tri thức về thực tế và tình huống cá nhân, chúng ta nên xây dựng vài qui tắc “điều gì cần làm” và “điều gì cần tránh”.

Charles Munger đưa ra một ví dụ về một qui tắc:

Bất kỳ lúc nào ai đó mời bạn bất kỳ cái gì có tỷ lệ hoa hồng lớn và một quyển quảng cáo 200 trang, đừng mua nó. Nói chung, bạn sẽ sai lầm nếu bạn áp dụng “Qui tắc của Munger”. Tuy nhiên, trong suốt cuộc đời, bạn sẽ ngẩng cao đầu trên đường dài – và bạn sẽ mất nhiều trải nghiệm không vui vẻ có thể làm giảm tình yêu của bạn với người đồng hành.

Một qui tắc khác từ Benjamin Franklin: “Áp dụng cần mẫn cho bất kỳ việc kinh doanh nào tôi nắm trong tầm tay, và không làm chuyển hướng suy nghĩ của tôi khỏi công việc kinh doanh bởi những dự án làm giàu chóng vánh ngu ngốc; vì sự cần mẫn và kiên nhẫn là những phương tiện chắc chắn nhất của sự giàu có.”

Các qui tắc khác có thể là, “Tránh xa khỏi thứ tôi không hiểu hoặc không thể định lượng hoặc không làm việc. Chỉ làm ăn với người tôi tin tưởng.”

Warren Buffett cung cấp cho chúng ta hướng dẫn về cách chiến thắng trong bảo hiểm, cũng áp dụng cho các lĩnh vực khác nữa:

Cái cần tính toán trong ngành kinh doanh này là kỷ luật bảo lãnh. Kẻ thắng là người tuân thủ không bao giờ sai ba nguyên tắc chính:

1.      Họ chỉ chấp nhận những rủi ro mà họ có khả năng đánh giá rõ ràng (trong phạm vi năng lực của họ) và, sau khi đã đánh giá tất cả những yếu tố liên quan gồm cả kịch bản mất mát nơi xa xôi, vẫn mang lại hy vọng có lợi nhuận. Các nhà bảo hiểm bỏ qua các cân nhắc về thị phần và lạc quan khi mất vụ kinh doanh vào tay các đối thủ thường mời chào mức giá hay các điều kiện chính sách ngu ngốc.

2.      Họ giới hạn việc kinh doanh họ chấp nhận bằng cách đảm bảo, họ sẽ chịu đựng không tập hợp các thua lỗ từ một vụ đơn lẻ hay từ các sự kiện liên quan có thể đe dọa khả năng thanh toán. Họ không ngừng tìm kiếm quan hệ có thể giữa các rủi ro có vẻ không liên quan.

3.      Họ tránh những vụ kinh doanh có rủi ro về đạo đức: Dù tỷ lệ là thế nào đi nữa, cố lập hợp đồng tốt đẹp với những kẻ tồi tệ sẽ không đi đến đâu. Trong khi hầu hết người giữ khế ước và khách hàng đều đáng kính trọng và đạo đức, làm ăn với số ít các ngoại lệ thường đắt đỏ, đôi khi cực kỳ đắt đỏ.

Tôi biết chi tiết của hầu hết mọi chính sách mà Ajit [Ajit Jain] đã viết… và không bao giờ, dù chỉ một cơ hội riêng lẻ, tôi từng nhìn thấy anh ta phá vỡ bất kỳ điều gì trong ba qui tắc bảo lãnh trên. Kỷ luật đặc biệt của anh ta, tất nhiên, không loại bỏ hết thua lỗ; tuy nhiên nó ngăn chặn những thua lỗ ngu ngốc. Và đó là chìa khóa: Chỉ trong trường hợp đầu tư, các nhà bảo hiểm tạo ra kết quả xuất sắc trong dài hạn về cơ bản sẽ tránh những quyết định khờ dại, hơn là làm vài vụ chói sáng.

Bộ lọc

Chúng ta thực sự có thể nói không trong 10 giây hoặc như vậy tới 90% + tất cả những thứ đi cùng vì chúng ta có bộ lọc.

-          Warren Buffett

Bộ lọc (hay sự sàng lọc) giúp chúng ta phân loại ưu tiên và tính toán những gì có ý nghĩa.

Khi chúng ta biết chúng ta muốn gì, chúng ta cần tiêu chí để đánh giá các lựa chọn thay thế. Hãy hỏi: Điều gì là yếu tố quan trọng nhất (và có thể biết được) sẽ khiến tôi muốn đạt được hay tránh đi? Tiêu chí phải dựa trên bằng chứng và có thể tiên đoán hợp lý, ví dụ, chúng ta phải làm tốt hơn nếu may mắn dựa vào chúng. Hãy cố sử dụng càng ít tiêu chí càng tốt để đánh giá. Sau đó hãy phân hạng chúng theo tầm quan trọng và sử dụng chúng như các bộ lọc. Thiết lập các ngưỡng cho quyết định theo cách tối thiểu hóa khả năng cảnh báo sai và nhầm lẫn (trong đầu tư, chọn một vụ đầu tư tồi hay nhỡ mất một cơ hội đầu tư tốt). Hãy xem xét hậu quả của sai lầm. Ví dụ, trong y học, một ngưỡng phụ thuộc vào các yếu tố như sự thịnh hành của điều kiện, mức độ nghiêm trọng của nó, sự sẵn có của các thước đo đúng, và chi phí tình cảm và tài chính nếu cảnh báo sai.

Các bản ghi tội phạm và tù đày trong quá khứ đáng tin hơn hơn các chuyên gia tội phạm học tiên đoán thành công bằng lời nói.

Các nghiên cứu cho thấy trong một số lĩnh vực, khi dựa trên vài bằng chứng, một qui trình tiên đoán gồm một số nhỏ các biến liên quan dựa trên máy móc càng nhiều sẽ càng tin cậy hơn những tiên đoán của các chuyên gia được đào tạo và có kinh nghiệm. Điều đó được minh chứng trong việc chuẩn đoán các điều kiện y tế, tiên đoán hiệu quả giáo dục hàn lâm, xác định tỷ lệ cược trong cờ bạc, vay nợ và rủi ro tín dụng. Tại sao nó làm việc tốt hơn? Vì con người chúng ta không phải lúc nào cũng nhất quán. Như chúng ta nhìn thấy, kinh nghiệm hiện tại, các đề xuất, hoặc thông tin hiện ra thế nào có thể tác động tới chúng ta. Hãy thêm giới hạn tự nhiên này của chúng ta vào để ghi nhớ, chú ý và xử lý.

Nhiều thông tin không có nghĩa chúng ta sẽ làm tốt hơn. Đôi khi quá nhiều thông tin lại thành vô dụng và rối loạn.

Một người bị đưa vội vào bệnh viện vì đau tim. Bác sỹ cần quyết định liệu nạn nhân nên được điều trị như bệnh nhân rủi ro cao hay rủi ro thấp.

Tiêu chí không phải số nhiều hay phức tạp. Cố giáo sư thống kê Leo Breiman và các đồng nghiệp tại đại học California, Berkeley, đã phát triển một phương pháp phân loại các bệnh nhân bị bệnh tim có rủi ro cao chỉ sử dụng tối đa 3 biến. Huyết áp, tuổi và sinus tachycardia (tim nhịp nhanh xoang - tim đập nhanh).

Nếu huyết áp tâm thu tối thiểu của bệnh nhân trong vòng 24h đầu tiên dưới 91, anh ta sẽ được phân loại là rủi ro cao ngay lập tức. Nếu không, biến số thứ hai là tuổi. Nếu bệnh nhân trên 62.5 tuổi, một biến số nữa là sinus tachycardia – cần để phân loại anh ta ở nguy cơ cao hay thấp. Nếu bệnh nhân xuất hiện sinus tachycardia, anh ta được phân vào nhóm nguy cơ cao. Do đó, bác sỹ cần trả lời 3 câu hỏi Có – Không để ra quyết định. Phương pháp này có độ chính xác cao hơn các phương pháp phân loại thống kê phức tạp khác trong phân loại bệnh nhân bị tim nguy cơ cao.

Trong hội thảo báo chí năm 2001, khi Warren Buffett được hỏi ông đánh giá ý tưởng kinh doanh mới như thế nào, ông nói ông sử dụng 4 tiêu chí như bộ lọc:

-          Tôi có hiểu được nó không? Nếu nó thành công đi qua bộ lọc này,

-          Có vẻ nó có loại lợi thế cạnh tranh bền vững nào đó chứ? Nếu nó trót lọt đi qua bộ lọc này,

-          Bộ máy quản lý là những người có khả năng và trung thực chứ? Nếu nó tiếp tục qua được bộ lọc này,

-          Giá có được không? Nếu lại qua được bộ lọc, chúng tôi sẽ viết séc.

Warren Buffett muốn nói gì khi bảo “hiểu nó”? Có thể tiên đoán: “Định nghĩa của chúng ta về hiểu biết là suy nghĩ rằng chúng ta có một xác suất hợp lý để có khả năng đánh giá việc kinh doanh sẽ ở đâu trong 10 năm tới.” Ông tiếp tục:

Cách duy nhất chúng tôi biết kiếm tiền như thế nào là thử và đánh giá các việc kinh doanh. Và nếu chúng tôi không thể đánh giá một công ty thép carbon, chúng tôi sẽ không mua nó. Không có nghĩa là nó không phải là vụ mua bán tốt. Không có nghĩa là nó sẽ không bán nổi phần lẻ giá trị của nó. Chỉ có nghĩa là chúng tôi không biết đánh giá nó thế nào. Nếu chúng tôi không thể đánh giá ý nghĩa của việc đổ tiền vào một nhà máy hóa chất hay thứ gì đó ở Brazil, chúng tôi sẽ không làm điều đó…

Chúng tôi hiểu sản phẩm. Chúng tôi hiểu nó làm gì cho con người. Chúng tôi chỉ không biết [giá trị kinh tế của nó sẽ thế nào] trong 10 năm tới… Bạn có thể hiểu về thép. Bạn có thể hiểu việc xây nhà. Nhưng nếu bạn nhìn vào một chủ đầu tư thi công nhà và cố nghĩ xem giá trị kinh tế của họ sẽ ở đâu trong 5 hay 10 tới, đó là một câu hỏi khác. Đó không phải là câu hỏi về hiểu biết một sản phẩm họ làm ra, phương tiện để họ phân phối nó – tất cả các dạng như vậy – đó là khả năng tiên đoán về tính kinh tế của tình hình 10 năm nữa.

Hãy lấy một ví dụ trong đó chúng ta sẽ kết hợp qui tắc và bộ lọc. Thực tế thường cho thấy một nguyên nhân của các vấn đề là “sai người”. Qui tắc do đó có thể là: “Tránh những người có phẩm chất thấp”. Kết quả, bộ lọc có thể là: “Bản ghi theo dõi và các đặc điểm nhân cách tốt.” Sau đó chúng ta tìm kiếm bằng chứng và hỏi các câu hỏi được thiết kế để trả lời câu hỏi: “Cá nhân này được cho điểm cao hay thấp?”.

Loại bỏ

Loại bỏ là người bảo vệ vĩ đại cho sức lực. Ví dụ, hãy làm nghĩa vụ chứng minh các phát biểu ngược lại với những ý tưởng khoa học cơ bản. Hãy loại bỏ những tình huống có thể khiến đau thương, loại bỏ những thứ không quan trọng hoặc không thể biết, những thứ không thể xảy ra hay không thể đạt được, những thứ không thể được tiên đoán hay được giải thích hữu dụng, những thứ không thể kiểm nghiệm, những thứ đã bị bác bỏ, các quyết định dễ dàng, các giả thiết sai, những thứ chúng ta không thể làm gì hoặc những vấn đề chúng ta không có thẩm quyền quyết định.

Khoa học làm việc bằng cách loại bỏ. Để tránh chết chìm trong các quan sát hay thí nghiệm nghèo nàn thông tin, các nhà khoa học đã nghĩ trước về những gì quan trọng nhất và quyết định nhất thí nghiệm có thể cho ra: Chúng ta đang cố đạt được hay chứng minh cái gì? Và chúng ta đạt được kết cục đó như thế nào? Điều gì không thể xảy ra? Theo cách này, họ giảm các khả năng xuống. Nó tương tự những gì Warren Buffett nói với chúng ta trong Phần Một – loại bỏ các khả năng và chỉ đi vào vài cái có cơ hội thành công. Hãy tìm kiếm những thứ chắc chắn làm giảm các khả năng xảy ra.

Phương pháp Danh mục kiểm tra (Checklist)

Các danh mục kiểm tra buồng lái tàu bay của hàng không được kiểm tra lại trong nỗ lực đảm bảo mỗi danh sách cung cấp một phương tiện nhắc nhở phi hành đoàn, ngay trước khi cất cánh, rằng tất cả các mục quan trọng thiết yếu đối với sự an toàn của chuyến bay được hoàn thành.

-          Ban An toàn giao thông Quốc gia, 1969

Năm 1987, chuyến bay 255 của hãng Northwest Airlines bị rơi ngay sau khi cất cánh. Toàn bộ 155 người trên khoang trừ một người đã thiệt mạng. Một báo cáo liên bang kết luận rằng nguyên nhân chắc chắn của tai nạn là lỗi của phi hành đoàn đã sử dụng danh mục kiểm tra của taxi để đảm bảo cánh đã mở rộng khi cất cánh. Đóng góp vào tai nạn là sự vắng mặt của nguồn điện cho hệ thống cảnh báo khi máy bay cất cánh, có thể đã không cảnh báo phi hành đoàn rằng chiếc máy bay chưa được cấu hình sẵn sàng cho cất cánh.

Hãy sử dụng phương pháp danh mục kiểm tra. Đi cùng với các công cụ khác, chúng giúp chúng ta giảm nguy cơ gây hại. Hãy tập trung vào các mục quan trọng. Nếu chúng ta không kiểm tra chúng, chúng ta có thể bị nguy hiểm. Các phi công gọi đó là “những mục chết người”.

Charles Munger đề xuất sử dụng các mô hình trong một loại hình danh mục kiểm tra:

Nói chung, tôi nghĩ bạn cần các mô hình tư duy – và cái tôi gọi là phương pháp danh mục kiểm tra – trong đó, bạn lấy một danh sách có giá trị các mô hình và dò từ trên xuống dưới: “Nó đây à? Cái đó ở đâu?” v.v… Giờ nếu có hai hay ba mục rất quan trọng không có trong danh mục kiểm tra của bạn – à, nếu bạn là một phi công máy bay, bạn có thể rơi. Tương tự như vậy, nếu bạn cố phân tích một công ty mà không sử dụng một danh mục kiểm tra đầy đủ, bạn có lẽ sẽ có một vụ đầu tư rất tệ.

Vài vấn đề cần suy nghĩ về nó khi thiết kế các danh mục kiểm tra:

-          Các vấn đề khác nhau cần những danh mục kiểm tra khác nhau.

-          Một danh mục kiểm tra phải chứa từng mục thiết yếu cần thiết cho “sự an toàn” và tránh “các tai nạn”, vì thế chúng ta không cần phụ thuộc vào trí nhớ để ghi nhớ những mục cần kiểm tra.

-          Có thể sử dụng dễ dàng và dễ dùng.

-          Phù hợp với thực tế.

Đóng góp vào vụ tai nạn là sự quá phụ thuộc của cơ trưởng vào hệ thống lái tự động.

Tránh việc quá phụ thuộc vào các danh mục kiểm tra. Chúng đôi khi đưa ra cho chúng ta một ý nghĩa an ninh sai. Các danh mục kiểm tra vẫn làm việc tốt ngay cả khi những thứ có thể xảy ra đều có thể nhìn ra trước đó. Nhưng đôi khi điều không mong muốn vẫn xuất hiện. Một mục không được đề cập có thể là nguyên nhân cốt lõi của vấn đề.

Làm theo các qui tắc, các bộ lọc và danh mục kiểm tra được thiết lập trước đó thường có ý nghĩa hơn làm theo cảm xúc thuần túy. Nhưng chúng ta không thể có quá nhiều qui tắc, bộ lọc hay các mục mà không suy nghĩ. Chúng ta phải luôn hiểu rõ những gì ta đang cố gắng hoàn thành.

<< Phần 4: Chương BA

Phần 4: Chương NĂM >>