Giá trị sống (2)

Hãy làm cho các giá trị có một ý nghĩa nào đó

Hãy nhìn vào danh sách giá trị của một công ty: Giao tiếp. Tôn trọng. Chính trực. Xuất sắc. Nghe thật tuyệt phải không? Mạnh mẽ, ngắn gọn, súc tích. Thậm chí nó có vẻ giống các giá trị của chính công ty bạn đang làm, toàn những thứ bạn dành thật nhiều thời gian để viết, tranh luận, và sửa đổi. Nếu thế, bạn nên lo lắng. Đó chính là tập giá trị của Enron, được công bố trong báo cáo thường niên năm 2000. Và các sự kiện đã cho thấy, chúng chả có ý nghĩa gì; chúng hoàn toàn vô nghĩa.

Enron – có lẽ là một trường hợp cực đoan – không phải là công ty duy nhất có bộ giá trị rỗng. Tôi đã dành 10 năm qua giúp các công ty phát triển và tinh chỉnh các giá trị doanh nghiệp của họ, những gì tôi đã thấy không hề hay ho. Hầu hết các tuyên bố về giá trị đều nhạt nhẽo, méo mó hoặc đơn giản chỉ là không trung thực. Không những không vô hại như một số giám đốc điều hành vẫn cho rằng như thế, chúng thường có tính phá hoại cao. Những câu phát biểu về giá trị sáo rỗng tạo ra các nhân viên hoài nghi và bất mãn, làm khách hàng xa lánh, và suy giảm lòng tin của nhà quản lý.

Muốn chứng minh không? Đây là những gì đã xảy ra tại một cuộc hội thảo quản trị gần đây do một công ty dịch vụ tài chính tổ chức. CEO bắt đầu bằng cách tự hào tuyên bố vai trò quan trọng của một tập giá trị doanh nghiệp mới – tinh thần đồng đội, chất lượng và đổi mới – sẽ sử dụng tại công ty. Sau đó ông giới thiệu bộ sậu, gồm hàng chục nhà quản lý hàng đầu từ khắp nơi trên thế giới, một video minh họa tài tình mỗi từ với bước chân cổ vũ của các vận động viên đẳng cấp thế giới, âm nhạc quay cuồng, tiếng vỗ tay của nhân viên ngượng ngịu trước ống kính máy quay. Toàn bộ nỗ lực sặc mùi giả dối. Khi CEO vui vẻ hỏi khán giả xem họ có muốn xem lại lần nữa không, ông nhận được tiếng vang lớn “Không!” Rõ ràng thật đau lòng khi thấy tín nhiệm của ông ấy đã bị thổi bay.

Biết là rủi ro, tại sao các giám đốc điều hành vẫn dành nhiều nỗ lực cho việc phát triển những tuyên bố về giá trị với ưu tiên hàng đầu? Vì họ tin họ phải làm vậy. Ít nhất đó là cách họ cảm nhận kể từ năm 1994, khi Jim Collins và Jerry Porras xuất bản cuốn sách Xây Dựng Để Trường Tồn. Cuốn sách cho rằng rất nhiều trong số những công ty tốt nhất đã tuân thủ một tập các nguyên tắc gọi là giá trị cốt lõi, xúi giục các nhà quản lý né tránh những cuộc họp ngoài lề để tập trung tìm kiếm những giá trị cốt lõi của chính họ. Những giá trị nhất thời đã quét qua các doanh nghiệp Mỹ như thủy đậu càn quét một lớp mẫu giáo. Ngày nay, 80% trong số Fortune 100 coi trọng các giá trị công khai – thường thì các giá trị này chẳng có gì ngoài mong muốn là đúng đắn hoàn toàn, hoặc tệ hơn, chỉ về mặt chính trị.

Làm mất giá trị là điều hổ thẹn, không chỉ vì việc hoài nghi kết quả sẽ đầu độc giếng nguồn văn hóa mà còn vì nó đã lãng phí một cơ hội tuyệt vời. Các giá trị có thể đặt công ty ngoài cuộc cạnh tranh nhờ làm rõ bản sắc của nó và sử dụng như điểm hội tụ cho nhân viên. Nhưng đi kèm với những giá trị mạnh mẽ - và gắn bó với chúng – đòi hỏi lòng can đảm thực sự. Thật vậy, một tổ chức khi xem xét một sáng kiến về giá trị trước tiên sẽ phải hiểu rằng trong thực tế hoạt động, nếu thực hiện theo nó sẽ gây ra đau đớn. Chúng khiến một số nhân viên cảm thấy như bị ruồng bỏ. Chúng hạn chế tự do chiến lược và hoạt động của tổ chức, ràng buộc hành vi của nhân viên. Chúng để mặc các nhà điều hành trước những chỉ trích nặng nề cho các vi phạm dù rất nhỏ. Và chúng đòi hỏi sự cảnh giác liên tục.

Nếu bạn không sẵn lòng chấp nhận các giá trị thực sự đau đớn xảy ra, đừng lo lắng khi gặp khó khăn lúc xây dựng một tuyên bố giá trị. Tốt hơn là bạn chẳng cần cái nào. Nhưng nếu bạn đủ can trường để nhìn những nỗ lực này diễn ra, bạn có thể học được một số bài học quan trọng từ vài công ty đã chấp nhận thực hiện những giá trị doanh nghiệp đầy ý nghĩa. Dù giá trị của họ có trực tiếp xuất phát từ tầm nhìn và đặc điểm của người sáng lập hay được phát triển sau đó thông qua các chương trình chính thống, tất cả những công ty này đều tuân theo bốn điều bắt buộc khi tạo ra và thực hiện các giá trị của họ.

Thấu hiểu các loại giá trị khác nhau

Tôi từng yêu cầu CEO của một công ty trong mạng Fortune 500 kể cho tôi một trong các giá trị cốt lõi của công ty ông ấy. Ông trả lời không do dự: “Một cảm giác cấp bách”. Tôi bèn hỏi: “Vậy nhân viên của ông có hành động nhanh chóng và đạt mọi mốc thời hạn không?”. Ông trả lời: “Không, họ đang tự mãn muốn chết đi được ấy chứ, đó là lý do tại sao chúng tôi cần một khẩu hiệu khẩn cấp trong các giá trị cốt lõi của mình.”

Câu trả lời đó cho thấy sự mơ hồ ẩn giấu trong các ý tưởng về giá trị. Không những không phải là một giá trị cốt lõi, “một cảm giác cấp bách” còn chẳng hề tồn tại trong tổ chức. Nó chỉ là một khát vọng – một mục tiêu cho tương lai. Các nhà điều hành thường nhầm lẫn quá thường xuyên các loại giá trị khác nhau thành giá trị cốt lõi. Hậu quả là mớ hổ lốn đó làm nhân viên hoang mang và khiến việc quản lý có vẻ như chả ăn nhập.

Do đó, các công ty nên thiết lập vài định nghĩa cơ bản để đảm bảo rằng mọi người hiểu họ đang nói gì và họ đang cố gắng thực hiện điều gì. Tôi thấy rất hữu ích khi tổ chức các giá trị thành bốn loại.

Các giá trị cốt lõi là những nguyên tắc sâu đậm dẫn dắt toàn bộ hành động của công ty; chúng như là nền tảng của văn hóa doanh nghiệp. Collins và Porras định nghĩa ngắn gọn giá trị cốt lõi là “được kế thừa và không được xâm phạm”; chúng không bao giờ bị thỏa hiệp, cho dù để thuận tiện hay để đạt được lợi ích kinh tế trong ngắn hạn. Giá trị cốt lõi thường phản ánh giá trị của nhà sáng lập doanh nghiệp – khẩu hiệu nổi tiếng “HP Way” của Hewlett-Packard là một ví dụ. Chúng là nguồn gốc của tính độc đáo của doanh nghiệp và phải được duy trì bằng mọi giá.

Các giá trị mong muốn là những giá trị công ty cần để thành công trong tương lai nhưng hiện tại vẫn còn thiếu. Một công ty có lẽ cần phát triển một giá trị mới để hỗ trợ cho chiến lược mới chẳng hạn, hay để đáp ứng những nhu cầu thay đổi của thị trường hay ngành công nghiệp. Vị CEO từng tuyên bố giá trị cốt lõi của công ty mình là “một cảm giác cấp bách”, đang thay thế một giá trị mong muốn cho một giá trị cốt lõi.

Giá trị mong muốn cần được quản lý cẩn thận để đảm bảo chúng không làm loãng giá trị cốt lõi. Một công ty tôi từng làm việc đánh giá cực kỳ cao sự chăm chỉ và cống hiến; nhân viên ở đó nổi tiếng vì làm việc muộn hằng đêm và cả cuối tuần. Ở một khía cạnh nào đó, đội ngũ quản trị cảm thấy buộc phải thêm từ “cân bằng công việc và cuộc sống” vào làm giá trị mong muốn, nhưng cuối cùng họ quyết định chống lại nó vì làm vậy có thể khiến nhân viên nhầm lẫn điều gì mới là quan trọng nhất với công ty.

Các giá trị “được phép sử dụng” đơn giản chỉ phản ánh các tiêu chuẩn hành vi và xã hội tối thiểu được yêu cầu ở bất cứ nhân viên nào. Chúng không có xu hướng thay đổi nhiều giữa các công ty, đặc biệt những công ty trong cùng một khu vực hay cùng ngành, có nghĩa là theo định nghĩa, chúng không bao giờ thực sự giúp gì cho việc phân biệt công ty với các đối thủ cạnh tranh.

Một CEO tôi làm việc cùng từng nhầm lẫn giá trị cốt lõi với giá trị “được phép sử dụng”, ông khẳng định rằng sự chân chính là một giá trị cốt lõi của công ty mình. Khi tôi hỏi tại sao, ông đáp: “Vì chúng tôi từ chối tuyển những người gian dối trong bản lý lịch hoặc những ai cung cấp thông tin không chính xác về kinh nghiệm làm việc trước đó.” Tôi đã chỉ ra rằng, không nghi ngờ gì tuyên bố của ông là đúng, nhưng hầu hết các tổ chức đều có chính sách tương tự. Trừ khi công ty của ông sẵn sàng áp dụng các biện pháp chặt chẽ khác thường để minh họa cho thấy nó có tiêu chuẩn về “sự chân chính” cao hơn hẳn các công ty khác, còn nếu không “sự chân chính” chỉ nên coi là một giá trị “được phép sử dụng”, chứ không phải là giá trị cốt lõi.

Các giá trị phụ phát sinh tự phát không cần đội ngũ lãnh đạo nuôi dưỡng và trông nom theo thời gian. Chúng thường phản ánh các lợi ích chung hoặc tính cách chung của nhân viên trong tổ chức. Giá trị phụ có thể tốt cho doanh nghiệp, chẳng hạn chúng tạo ra bầu không khí không có sự kỳ thị. Nhưng chúng cũng có thể tiêu cực, ngăn không cho các cơ hội mới tới. Các nhà quản lý luôn cần phân biệt rõ giá trị cốt lõi với các giá trị chỉ là phụ trợ, vì sự nhầm lẫn ở đây có thể gây họa.

Một công ty thời trang, Sak Elliot Lucca, bắt đầu cố gắng phân biệt giá trị phụ và các giá trị cốt lõi. Nằm ở khu quận South of Market thịnh vượng của San Francisco, những nhân viên đầu tiên đều là thanh niên độc thân hay tiệc tùng cuối tuần và sở hữu một lượng quần áo màu đen không cân xứng; thế là công ty vô tình thấm nhuần các giá trị của các nhân viên này – hợp thời, trẻ trung và mát mẻ.

Nhưng khi công ty phát triển, hai việc trở nên rõ ràng với ban giám đốc điều hành: không có cách nào đào tạo nhân viên nếu chỉ thuê những người trẻ, chạy theo mốt, “trông rất Sak”. Và những lao động già hơn, đã có gia đình có đóng góp to lớn có thể vô tình bị coi nhẹ. Vì vậy công ty chủ động hành động để giúp các nhân viên hiểu rằng, thuê chỉ những người hợp thời chẳng liên quan gì tới giá trị cốt lõi của Sak là Tin cậy (trung thực và đáng tin cậy), Hành động (đưa ra quyết định độc lập), và Đồng sở hữu (cư xử với công ty như thể họ là người tạo ra nó). Thậm chí những người “không chạy theo mốt” cũng có thể được tuyển dụng, miễn là họ chia sẻ các giá trị cốt lõi tương đồng với công ty. Ngày nay Sak là một tổ chức đa dạng thực sự, nó đã mở rộng dòng sản phẩm để thu hút một thị trường rộng lớn hơn nhiều.

Đáng tin cậy một cách chủ động

Nhiều công ty xem sáng kiến về giá trị giống như cách họ xem một màn chào hàng tiếp thị: sự kiện chỉ xảy ra một lần và được đo bằng sự chú ý đầu tiên mà nó nhận được, chứ không phải độ xác thực của nội dung. Điều này có thể làm xói mòn độ tin cậy của người lãnh đạo tổ chức, giống như vị CEO của công ty dịch vụ tài chính đã phát video bị phát hiện là không trung thực.

Ngay cả những nhà quản trị quan tâm nghiêm túc với các sáng kiến giá trị cũng có thể phá hoại chúng khi áp dụng những ý tưởng tốt đẹp một cách phi lý mà không phân biệt được công ty của họ với các đối thủ. Hãy xem xét các giá trị xuất hiện ở rất nhiều công ty trong biểu đồ hình tròn – chân chính, đồng đội, đạo đức, chất lượng, sự hài lòng của khách hàng, và cải tiến. Thực tế, 55% số công ty trong Fortune 100 coi “chân chính” là một giá trị cốt lõi, 49% đánh giá cao sự hài lòng của khách hàng, và 40% có tinh thần đồng đội. Dù đó đều là những phẩm chất tốt không cần bàn cãi, nhưng những từ ngữ kiểu đó khó mà cung cấp một thiết kế cụ thể cho hành vi của nhân viên. Các giá trị kiểu cắt bánh quy thế không làm công ty khác các đối thủ; chúng làm nó biến mất trong đám đông.

Để một tuyên bố giá trị là đáng tin cậy, đừng để nó nghe như một thẻ Hallmark. Thật vậy, một số công ty theo định hướng giá trị nhiều nhất đều tuân thủ rất chặt chẽ các giá trị này – nếu chúng không gây ra tranh cãi nào nghiêm trọng. Siebel Systems chẳng hạn, tuân thủ một tập giá trị trung thực mà nó phản đối lại văn hóa của Thung Lũng Silicon một cách trắng trợn – trong khi tổng hành dinh công ty đặt ở đó. Tính chuyên nghiệp, đứng đầu trong tập giá trị của Siebel, đặt nó nằm ngoài những nền văn hóa phù phiếm của nhiều công ty công nghệ - nơi những hộp pizza, bàn bóng bàn và dép sandal là thói quen. Nhân viên của Siebel không được ăn ở bàn mình hay trang trí tường với nhiều hơn một hoặc hai bức ảnh. Khó có thể chấp nhận được nếu đi vào các hành lang như sân chơi trẻ em ở Thung Lũng Silicon, giá trị này giúp Siebel khác biệt với các đối thủ; khiến cho các nhân viên hiện tại và tương lai hiểu rõ ràng rằng, để thành công họ phải chuyên nghiệp mọi lúc.

Intel cũng vậy, tự hào trong cả những khía cạnh tồi tệ nhất của nền văn hóa công ty. Nhân viên được thúc đẩy nắm lấy giá trị “chấp nhận rủi ro” bằng cách thách thức hiện trạng và tham gia vào những cuộc đối đầu mang tính xây dựng. Ví dụ, trong quá trình định hướng, các nhân viên mới được dạy nghệ thuật ca ngợi bằng lời nói mà không có cảm giác khó chịu. Nhà sáng lập Andy Grove trở thành huyền thoại bởi ý chí sẵn lòng vượt qua trở ngại, thậm chí cả việc hay mắng mỏ các giám đốc điều hành trong cuộc họp. Một trong những cựu nhân viên báo cáo trực tiếp trước đây cho Grove từng vui vẻ nhớ lại đã bị vị cựu CEO mắng khi trình bày. Nhà điều hành mới chỉ nói được vài phút, Grove đã ngắt lời ông: “Nếu không còn gì thú vị hơn, anh có thể dừng lại ở đây và quay trở lại vào tuần tới với câu chuyện hay ho hơn.”

Năng nổ tích cực tuân thủ các giá trị của mình cũng có thể giúp một công ty đưa ra những quyết định chiến lược. Ví dụ, Webcor Builders, công ty quản lý xây dựng hàng đầu vịnh San Francisco, đã sử dụng giá trị cốt lõi “cải tiến” như một la bàn chiến lược năm ngoái khi quyết định mua lại một trong các nhà cung cấp của mình – một công ty tư vấn chuyên kết nối với các công ty xây dựng công nghệ băng thông cao. Vụ mua lại trông có vẻ ngu ngốc với một công ty gạch ngói trong lĩnh vực xây dựng kiên cố, nhưng nó đã thành công. Nhờ thương vụ mới của Webcor, kiến trúc sư và kỹ sư vốn trước đây phụ thuộc vào điện thoại và các bản vẽ khéo léo giờ đây đã có thể hợp tác làm việc bằng điện tử, tiết kiệm cả thời gian và tiền bạc. Theo CEO Andy Ball, hành động này “được thúc đẩy nhờ cam kết về mặt văn hóa của chúng tôi với việc cải tiến ngày một nhiều từ cơ hội trên thị trường.”

Sở hữu Qui trình

Việc đầu tiên nhiều giám đốc điều hành làm sau khi quyết định dấn thân vào một sáng kiến về giá trị là gì? Họ bàn giao nỗ lực đó cho bộ phận nhân sự, những người sẽ sử dụng sáng kiến như cái cớ cho một thứ có vẻ tốt. Để thu hút nhân viên, HR sẽ nhân rộng các cuộc thăm dò nhân viên và tổ chức nhiều cuộc họp để thu thập đầu vào và xây dựng sự đồng thuận.

Đó chính xác là một cách tiếp cận sai lầm. Các ý tưởng về giá trị chả có liên quan gì tới xây dựng sự đồng thuận – chúng nên được ngầm hiểu là một tập hợp niềm tin có vẻ như cơ bản và chiến lược được áp dụng lên một nhóm người rộng lớn. Hầu hết các nhà điều hành đều hiểu sự nguy hiểm của việc ra quyết định dựa trên sự đồng thuận khi liên quan tới các vấn đề chiến lược, tài chính và kinh doanh, nhưng họ dường như lại lơ là vấn đề khi nó tới từ việc phát triển các giá trị. Việc thăm dò nhân viên xem họ tin công ty nên theo đuổi giá trị nào rõ ràng là ý tưởng tồi. Có hai lý do. Thứ nhất, nó tổng hợp các gợi ý từ nhiều nhân viên có lẽ không làm việc cho công ty từ đầu. Và thứ hai, nó tạo một ấn tượng sai lầm rằng mọi đầu vào đều có giá trị ngang nhau.

Hãy cân nhắc những chuyện xảy ra khi CEO một công ty công nghệ đồng ý để bộ phận nhân sự đi đầu trong chiến dịch giá trị. Khi HR đề xuất, sau nhiều cuộc họp và khảo sát, sự hợp tác có thể là một trong các giá trị cốt lõi của công ty, vị CEO đồng ý mà không nghĩ gì nhiều. Nhưng chỉ vài tuần sau, khi chủ trì một cuộc họp cởi mở với các quản lý, ông hoàn toàn không đồng ý với giá trị này và nói: “Tôi không thực sự tin các nhóm; tôi tin rằng thành tựu đạt được khi các cá nhân làm việc độc lập.” Không có gì ngạc nhiên khi các quản lý cảm thấy rối trí và thất vọng. Một giám đốc lâu năm, vị này cuối cùng đã rời khỏi công ty, giải thích: “Khoảng cách giữa những gì chúng ta nói và những gì chúng ta làm là quá lớn.”

Công sức tốt nhất dành cho các giá trị nên đến từ những nhóm nhỏ gồm CEO, bất kỳ nhà sáng lập nào vẫn còn ở lại với công ty, và một số nhân viên chủ chốt. Tony Wild, CEO của công ty dược MedPointe, muốn doanh nghiệp của mình có một nền văn hóa độc nhất, vì thế ông hiểu tốt hơn nên thảo luận về các giá trị theo một qui trình thật dân chủ. Làm việc với bảy nhà quản lý hàng đầu, nhiều người trong số họ từng giúp tạo dựng công ty, Wild tập trung vào hai giá trị cốt lõi: thái độ “có thể làm được” và sự theo đuổi kết quả không mệt mỏi. Nhóm chọn các giá trị dựa trên một phân tích số ít các nhân viên có những phẩm chất mà các nhà điều hành đều muốn nhìn thấy và áp dụng vào văn hóa của MedPointe nhất.Với những nhân viên không thể nắm lấy hoặc không thể hiện những giá trị này, Wild giải thích: “Được thôi. Họ có thể phù hợp ở công ty khác.”

Những nhà quản lý hàng đầu cũng cần hiểu rằng một chương trình xây dựng giá trị tốt cũng giống như rượu ngon; không bao giờ được vội vã. Điều quan trọng hơn đối với một đội ngũ xây dựng giá trị là đạt được một tuyên bố có hiệu quả còn hơn đồng thuận theo một quyết định mà sau này phải hối tiếc. Các nhà điều hành nên thảo luận về các giá trị trong vài tháng; họ nên xem xét đi xem xét lại cách các tiêu chuẩn sẽ đóng vai trò thế nào trên các hành lang của họ.

Cần thời gian để các ý tưởng giá trị chứng minh nó hữu dụng với một công ty dược quốc tế muốn xây dựng một nền văn hóa chung sau nhiều vụ sát nhập. Đội ngũ quản trị, thiếu kiên nhẫn sau vài giờ thảo luận chọn ra các giá trị của công ty nên đã chuyển sang chủ đề khác, đã gần như chấp nhận một danh sách có cả từ “transparent”. CEO đã khôn ngoan đề xuất để đội ngũ nghiền ngẫm và xem xét lại danh sách với các nhân viên chủ chốt. Họ phát hiện ra rằng từ này có ý nghĩa rất khác ở Châu Âu so với ở Mỹ. Họ đã tiến hành một sửa đổi quan trọng – đổi từ “transparent” (minh bạch) thành “collaborative” (cộng tác) – kết quả là, các giá trị được lựa chọn phù hợp hơn nhiều với nền văn hóa toàn cầu của công ty.

Kết nối các giá trị cốt lõi thành mọi thứ

Giả sử bạn đã có một tập các giá trị đúng. Làm gì tiếp bây giờ? Nếu chúng thực sự nằm trong tổ chức của bạn, các giá trị đó cần được tích hợp vào mọi quy trình liên quan đến nhân viên – phương pháp tuyển dụng, hệ thống quản lý hiệu suất, các tiêu chí cho khuyến mại và trao thưởng, thậm chí cả chính sách sa thải. Từ buổi phỏng vấn đầu tiên đến ngày làm việc cuối cùng, nhân viên cần được thường xuyên nhắc nhở rằng các giá trị cốt lõi tạo cơ sở cho mọi quyết định của công ty.

Comergent, một công ty thương mại điện tử non trẻ, đã thành công trong việc xây dựng một nền văn hóa mạnh mẽ về sự tin cậy, cống hiến và năng động bằng cách tích hợp các giá trị cốt lõi vào mọi hệ thống liên quan trực tiếp đến nhân viên. Các ứng cử viên tìm việc, từ lễ tân đến phó chủ tịch, được kiểm tra không chỉ kỹ năng và kinh nghiệm mà còn xem họ có phù hợp với các giá trị của công ty hay không. Trong các cuộc phỏng vấn, CEO Jean Kovacs và nhân viên của cô đều hỏi những câu hỏi thẳng thắn về nguyện vọng công việc và những thành quả trong quá khứ. Để kiểm tra tính động lực và sự cống hiến của họ, Kovacs yêu cầu các ứng cử viên mô tả vài việc họ đã hoàn thành mà những người khác nghĩ là không thể.

Sau khi các nhân viên tới làm việc tại Comergent, họ được nhắc nhở nhiều lần rằng các giá trị của công ty không chỉ là lời nói. Mọi người được đánh giá dựa trên giá trị cốt lõi này, và khi thưởng cổ phiếu, thưởng tiền, nâng lương, Kovacs và đội ngũ của cô lại dùng các giá trị cốt lõi như một thước đo. Thậm chí quyết định để ai đó ra đi cũng dựa trên các giá trị này. Kovacs giải thích: “Tôi có thể làm việc với người cần đào tạo và rèn luyện nhiều hơn nữa, nhưng nếu vấn đề đến từ các giá trị cốt lõi, tôi không thể khoan dung được. Điều đó giúp đảm bảo sức mạnh cho nền văn hóa doanh nghiệp của chúng tôi.”  Thật ra, những công ty có nền văn hóa mạnh mẽ như Comergent đều tránh được việc phải sa thải nhiều người.

Một công ty khác cũng có khả năng thêu dệt hiệu quả các giá trị của nó vào cơ cấu tổ chức là Siebel. Một nhân viên mới đến một tuần không thể không nhận ra giá trị cốt lõi ở đây là sự hài lòng của khách hàng. Toàn bộ các tác phẩm nghệ thuật trên tường đều từ các báo cáo thường niên của khách hàng, toàn bộ các phòng họp đều đặt tên theo các khách hàng. Thậm chí tiền thưởng và phụ cấp cũng được trao dựa trên các cuộc khảo sát đánh giá độ hài lòng của khách hàng do kiểm toán viên bên ngoài thực hiện.

Sau khi một công ty đã nhúng các giá trị của nó vào hệ thống, họ cần liên tục thúc đẩy các giá trị này. Người ta nói rằng, các nhân viên sẽ không tin vào một thông điệp trừ khi nó được giám đốc điều hành nhắc đi nhắc lại bảy lần. Với chủ nghĩa hoài nghi bao quanh các giá trị ngày nay, các nhà điều hành nên làm tốt việc nhắc đi nhắc lại chúng mỗi khi có cơ hội.

Nhiều công ty công khai giá trị của họ trên áo thun và cốc cà phê, nhưng những phương thức hiệu quả nhất lại đơn giản hơn và rẻ hơn rất nhiều. Hãy nhìn Nordstrom, đây là ví dụ nổi tiếng về một tổ chức hướng theo giá trị, họ luôn nhắc nhở nhân viên về giá trị cốt lõi “phục vụ khách hàng”. Trong quá trình thử việc, thay vì nhận một cuốn sổ tay mô tả chi tiết làm sao đem dịch vụ tốt nhất đến cho khách hàng, nhân viên mới sẽ được kể cho nghe những câu chuyện về các đồng nghiệp đã làm hài lòng khách hàng ly kỳ như thế nào. Chuyện một người đại diện lấy lại chiếc áo choàng đã mặc hai năm của một khách hàng mà không có nghi ngờ nào được kể đi kể lại, củng cố niềm tin trong các nhân viên rằng, họ đang làm việc cho một công ty phi thường. Trong những giờ nonstore (một hình thức bán lẻ không cần cửa hàng), các quản lý đọc ý kiến của khách hàng, cả tích cực lẫn tiêu cực, qua hệ thống liên lạc nội bộ để nhân viên có thể nghe trực tiếp về cách họ đang làm.

Một công ty khác, thường liên tục truyền đạt các giá trị cuả nó theo cách khá cổ lỗ sĩ, là Wal-Mart. Từ việc cổ vũ đến đào tạo trên máy tính, gã khổng lồ trong lĩnh vực bán lẻ thường nhấn mạnh các giá trị cốt lõi của mình gồm “xuất sắc, dịch vụ khách hàng, và tôn trọng” cho các nhân viên. Một nhà quản lý đào tạo nói với tôi: “Tôi tới từ Châu Âu, nơi chúng tôi thấy những thứ như mấy trò cổ vũ là điển hình cho tính hời hợt của người Mỹ. Nhưng tôi phải thừa nhận rằng các tấm áp phích trên tường trong phòng nghỉ và những lời trích dẫn của Sam Walton không hề ngớ ngẩn chút nào.” Đó là bởi vì sự quản lý đang nhằm vào củng cố các giá trị cốt lõi bằng hành động. Trong lịch sử, ví dụ khi nhân viên tìm ra cách mới để cung cấp dịch vụ xuất sắc cho khách hàng, họ sẽ được trao thưởng bằng tiền mặt và các hình thức công nhận công khai khác.

Tất cả đều cho thấy phát triển và ứng dụng một hệ thống giá trị vững chắc là công việc khó khăn, hầu hết các công ty có lẽ không thích phiền hà. Và quả thật họ không nên theo đuổi, vì các giá trị được thực hiện kém có thể đầu độc nền văn hóa doanh nghiệp.

Đừng mắc sai lầm: sống theo các giá trị doanh nghiệp đã nói đều rất khó. Xét cho cùng, việc tường tận và không biện hộ cho những gì bạn chịu đựng còn khó khăn hơn nhiều việc khuất phục trước các áp lực đúng đắn mang tính chính trị. Và với những tổ chức đang cố sửa chữa thiệt hại do những chương trình tạo các giá trị tồi gây ra, công việc thậm chí còn gian nan hơn nữa. Nhưng nếu bạn quyết chí dành thời gian và sức lực tạo ra một bản tuyên bố giá trị đích thực, đó sẽ là một cơ hội tốt khi những giá trị thu được giúp công ty bạn đứng vững và tốt hơn nhiều so với Enron.

-                      Patrick M. Lencioni

Trên tạp chí Harvard Business Review (tháng 7, 2002)