Tìm kiếm sự khôn ngoan từ Darwin tới Munger: Mục tiêu

NĂM

MỤC TIÊU

Kế hoạch của ta chết non vì chúng không có mục đích. Khi một người không biết bến bờ nào mình sẽ hướng đến, không có cơn gió nào là cơn gió đúng.

-          Lucius Annaeus Seneca

“Tại sao nhân viên của chúng ta, Tom, lại không làm tốt?”

Chúng ta thường bị ngạc nhiên khi người ta không làm tốt như chúng ta kỳ vọng.

Tom đã cảm nhận anh ấy sẽ được đo và được thưởng như thế nào? Điều gì anh ấy cảm nhận mới là kỳ vọng của anh ấy? Tại sao chúng ta khiến anh ấy bị lẫn lộn các thông điệp? Anh ấy cần kỹ năng gì, kiến thức gì, thông tin gì? Anh ấy đã có chúng? Chúng ta đã trả lời anh ấy thế nào về hiệu quả làm việc của anh ấy?

Tom: “Tôi có kiến thức đúng đắn và hiểu rõ mục tiêu. Tôi cũng biết cách đạt được mục tiêu và tại sao cách của tôi hợp lý nhất. Tôi có thẩm quyền để ra quyết định liên quan và có thể đo được kết quả liên tục. Nếu tôi hoàn thành mục tiêu, tôi sẽ được thưởng. Tôi quyết định khối lượng phần thưởng mà tôi sẽ nhận. Nếu tôi không hoàn thành mục tiêu, tôi sẽ mất việc. Vì tôi có trách nhiệm, đúng là tôi đang đối mặt với các hậu quả.”

Hãy sở hữu những mục tiêu khiến cho những gì ta muốn hoàn thành. Chúng ta biết chúng ta muốn gì và tại sao chứ? Như Aristotle đã nói: “Chúng ta không có khả năng đánh dấu nếu chúng ta không có mục tiêu?” Chúng ta có thể ra quyết định đúng như thế nào nếu chúng ta không biết những gì chúng ta muốn đạt được? Thậm chí nếu chúng ta không biết chúng ta muốn gì, chúng ta thường biết những gì chúng ta không muốn, nghĩa là mục tiêu của chúng ta có thể tránh được vài thứ.

Mục tiêu có ý nghĩa cần quay lại những lý do như cách kiểm tra liệu chúng ta đã đạt mục tiêu đúng hay chưa. Mục tiêu nên:

-          Được xác định tốt. Đừng nói: “Tôi muốn có một cuộc sống tốt hơn.” Hãy cụ thể. Ví dụ: “Tôi muốn một chiếc Volvo mới.”

-          Tập trung vào kết quả.

-          Thực tế và logic – cái gì có thể và không thể đạt được? Mục tiêu thấp sẽ sinh ra hiệu quả thấp và mục tiêu phi thực tế khiến người ta gian lận. Lucius Annaeus Seneca nói chúng ta nên: “Đừng bao giờ làm việc vì những mục tiêu vô dụng hoặc không khả thi.”

-          Đo được.

-          Chỉnh sửa theo nhu cầu cá nhân.

-          Có thể thay đổi. Hãy hỏi: Cho một thực tại khách quan, nên có hành động nào là tốt nhất?

Mục tiêu cũng cần ngày hoàn thành và trạm điều khiển để đo mức độ hoàn thành.

Chúng ta biết điều gì khiến ta đạt được mục tiêu không? Chúng ta không thể đạt được thứ chúng ta muốn nếu chúng ta không hiểu điều gì khiến nó xảy ra. Và chúng ta có chắc mục tiêu đó đúng là thứ chúng ta cuối cùng muốn đạt được?

Warren Buffett và Charles Munger soạn ra chủ đề khủng hoảng năng lượng tại Cuộc Họp Thường Niên của Berkshire Hathaway 2001:

Trong các hệ thống điện, chúng ta cần dư thừa công suất. Và làm sao chúng ta có được điều đó? Bằng cách đưa cho mọi người lời khích lệ có công suất dư thừa. Việc kinh doanh điện không thể bị trừng phạt nếu không vượt quá công suất và không thể được trao thưởng nếu thu được công suất ít hơn cần thiết.

Chúng ta cần ba thứ để điều này không tái diễn. Một là chúng ta cần hiệu suất vận hành hợp lý. Thứ hai, vì có xu hướng xuất hiện dấu hiệu độc quyền, chúng ta muốn có thứ sinh ra lợi nhuận công bằng, nhưng không phải lợi nhuận khổng lồ trên vốn – đủ hấp dẫn vốn mới. Và thứ ba, chúng ta cần một biên độ an toàn hoặc một công suất cao hơn một chút so với cần thiết. Chúng ta cần một phương trình đầy đủ.

Hãy luôn hỏi: Kết quả cuối cùng tôi muốn là gì? Điều gì gây ra nó? Yếu tố nào tác động chính đến kết quả cuối cùng? Yếu tố đơn lẻ nào ảnh hưởng nhiều nhất? Tôi có các biến số cần thiết để đạt được mục tiêu không? Cách nào là tốt nhất để đạt được mục tiêu? Tôi đã xem xét các hiệu ứng mà hành động của tôi tạo ra sẽ ảnh hưởng tới đầu ra cuối cùng chứ?

Khi chúng ta giải quyết vấn đề và biết những gì chúng ta muốn đạt được, chúng ta cần thiết lập ưu tiên hoặc tập trung vào những vấn đề thực sự. Cái gì ta nên làm trước? Hãy hỏi: Vấn đề nghiêm trọng đến mức nào? Chúng có thể cố định chứ? Vấn đề quan trọng nhất là gì? Các giải thiết đằng sau chúng là đúng chứ? Chúng ta đã xem xét liên kết của các vấn đề chưa? Hậu quả dài hạn là gì?

Vì hiệu quả lớn – tốt hay xấu – xảy ra khi chúng ta tối ưu hóa vài yếu tố hoặc kết hợp nhiều yếu tố, chúng ta nên sử dụng bất kỳ yếu tố nào cần thiết để đạt được mục tiêu.

<< Phần 4: Chương BỐN

Phần 4: Chương SÁU >>

Tìm kiếm sự khôn ngoan từ Darwin tới Munger: Qui tắc và Bộ lọc

BỐN

QUI TẮC VÀ BỘ LỌC

Các qui tắc dành cho sự tuân thủ của kẻ ngu ngốc và chỉ dẫn của kẻ khôn ngoan.

-          David Ogilvy (Giám đốc quảng cáo, 1911 – 1999)

Điều gì có thể giúp chúng ta tránh khỏi các vấn đề và hành động theo chỉ dẫn khi ra quyết định? Dựa trên tri thức về thực tế và tình huống cá nhân, chúng ta nên xây dựng vài qui tắc “điều gì cần làm” và “điều gì cần tránh”.

Charles Munger đưa ra một ví dụ về một qui tắc:

Bất kỳ lúc nào ai đó mời bạn bất kỳ cái gì có tỷ lệ hoa hồng lớn và một quyển quảng cáo 200 trang, đừng mua nó. Nói chung, bạn sẽ sai lầm nếu bạn áp dụng “Qui tắc của Munger”. Tuy nhiên, trong suốt cuộc đời, bạn sẽ ngẩng cao đầu trên đường dài – và bạn sẽ mất nhiều trải nghiệm không vui vẻ có thể làm giảm tình yêu của bạn với người đồng hành.

Một qui tắc khác từ Benjamin Franklin: “Áp dụng cần mẫn cho bất kỳ việc kinh doanh nào tôi nắm trong tầm tay, và không làm chuyển hướng suy nghĩ của tôi khỏi công việc kinh doanh bởi những dự án làm giàu chóng vánh ngu ngốc; vì sự cần mẫn và kiên nhẫn là những phương tiện chắc chắn nhất của sự giàu có.”

Các qui tắc khác có thể là, “Tránh xa khỏi thứ tôi không hiểu hoặc không thể định lượng hoặc không làm việc. Chỉ làm ăn với người tôi tin tưởng.”

Warren Buffett cung cấp cho chúng ta hướng dẫn về cách chiến thắng trong bảo hiểm, cũng áp dụng cho các lĩnh vực khác nữa:

Cái cần tính toán trong ngành kinh doanh này là kỷ luật bảo lãnh. Kẻ thắng là người tuân thủ không bao giờ sai ba nguyên tắc chính:

1.      Họ chỉ chấp nhận những rủi ro mà họ có khả năng đánh giá rõ ràng (trong phạm vi năng lực của họ) và, sau khi đã đánh giá tất cả những yếu tố liên quan gồm cả kịch bản mất mát nơi xa xôi, vẫn mang lại hy vọng có lợi nhuận. Các nhà bảo hiểm bỏ qua các cân nhắc về thị phần và lạc quan khi mất vụ kinh doanh vào tay các đối thủ thường mời chào mức giá hay các điều kiện chính sách ngu ngốc.

2.      Họ giới hạn việc kinh doanh họ chấp nhận bằng cách đảm bảo, họ sẽ chịu đựng không tập hợp các thua lỗ từ một vụ đơn lẻ hay từ các sự kiện liên quan có thể đe dọa khả năng thanh toán. Họ không ngừng tìm kiếm quan hệ có thể giữa các rủi ro có vẻ không liên quan.

3.      Họ tránh những vụ kinh doanh có rủi ro về đạo đức: Dù tỷ lệ là thế nào đi nữa, cố lập hợp đồng tốt đẹp với những kẻ tồi tệ sẽ không đi đến đâu. Trong khi hầu hết người giữ khế ước và khách hàng đều đáng kính trọng và đạo đức, làm ăn với số ít các ngoại lệ thường đắt đỏ, đôi khi cực kỳ đắt đỏ.

Tôi biết chi tiết của hầu hết mọi chính sách mà Ajit [Ajit Jain] đã viết… và không bao giờ, dù chỉ một cơ hội riêng lẻ, tôi từng nhìn thấy anh ta phá vỡ bất kỳ điều gì trong ba qui tắc bảo lãnh trên. Kỷ luật đặc biệt của anh ta, tất nhiên, không loại bỏ hết thua lỗ; tuy nhiên nó ngăn chặn những thua lỗ ngu ngốc. Và đó là chìa khóa: Chỉ trong trường hợp đầu tư, các nhà bảo hiểm tạo ra kết quả xuất sắc trong dài hạn về cơ bản sẽ tránh những quyết định khờ dại, hơn là làm vài vụ chói sáng.

Bộ lọc

Chúng ta thực sự có thể nói không trong 10 giây hoặc như vậy tới 90% + tất cả những thứ đi cùng vì chúng ta có bộ lọc.

-          Warren Buffett

Bộ lọc (hay sự sàng lọc) giúp chúng ta phân loại ưu tiên và tính toán những gì có ý nghĩa.

Khi chúng ta biết chúng ta muốn gì, chúng ta cần tiêu chí để đánh giá các lựa chọn thay thế. Hãy hỏi: Điều gì là yếu tố quan trọng nhất (và có thể biết được) sẽ khiến tôi muốn đạt được hay tránh đi? Tiêu chí phải dựa trên bằng chứng và có thể tiên đoán hợp lý, ví dụ, chúng ta phải làm tốt hơn nếu may mắn dựa vào chúng. Hãy cố sử dụng càng ít tiêu chí càng tốt để đánh giá. Sau đó hãy phân hạng chúng theo tầm quan trọng và sử dụng chúng như các bộ lọc. Thiết lập các ngưỡng cho quyết định theo cách tối thiểu hóa khả năng cảnh báo sai và nhầm lẫn (trong đầu tư, chọn một vụ đầu tư tồi hay nhỡ mất một cơ hội đầu tư tốt). Hãy xem xét hậu quả của sai lầm. Ví dụ, trong y học, một ngưỡng phụ thuộc vào các yếu tố như sự thịnh hành của điều kiện, mức độ nghiêm trọng của nó, sự sẵn có của các thước đo đúng, và chi phí tình cảm và tài chính nếu cảnh báo sai.

Các bản ghi tội phạm và tù đày trong quá khứ đáng tin hơn hơn các chuyên gia tội phạm học tiên đoán thành công bằng lời nói.

Các nghiên cứu cho thấy trong một số lĩnh vực, khi dựa trên vài bằng chứng, một qui trình tiên đoán gồm một số nhỏ các biến liên quan dựa trên máy móc càng nhiều sẽ càng tin cậy hơn những tiên đoán của các chuyên gia được đào tạo và có kinh nghiệm. Điều đó được minh chứng trong việc chuẩn đoán các điều kiện y tế, tiên đoán hiệu quả giáo dục hàn lâm, xác định tỷ lệ cược trong cờ bạc, vay nợ và rủi ro tín dụng. Tại sao nó làm việc tốt hơn? Vì con người chúng ta không phải lúc nào cũng nhất quán. Như chúng ta nhìn thấy, kinh nghiệm hiện tại, các đề xuất, hoặc thông tin hiện ra thế nào có thể tác động tới chúng ta. Hãy thêm giới hạn tự nhiên này của chúng ta vào để ghi nhớ, chú ý và xử lý.

Nhiều thông tin không có nghĩa chúng ta sẽ làm tốt hơn. Đôi khi quá nhiều thông tin lại thành vô dụng và rối loạn.

Một người bị đưa vội vào bệnh viện vì đau tim. Bác sỹ cần quyết định liệu nạn nhân nên được điều trị như bệnh nhân rủi ro cao hay rủi ro thấp.

Tiêu chí không phải số nhiều hay phức tạp. Cố giáo sư thống kê Leo Breiman và các đồng nghiệp tại đại học California, Berkeley, đã phát triển một phương pháp phân loại các bệnh nhân bị bệnh tim có rủi ro cao chỉ sử dụng tối đa 3 biến. Huyết áp, tuổi và sinus tachycardia (tim nhịp nhanh xoang - tim đập nhanh).

Nếu huyết áp tâm thu tối thiểu của bệnh nhân trong vòng 24h đầu tiên dưới 91, anh ta sẽ được phân loại là rủi ro cao ngay lập tức. Nếu không, biến số thứ hai là tuổi. Nếu bệnh nhân trên 62.5 tuổi, một biến số nữa là sinus tachycardia – cần để phân loại anh ta ở nguy cơ cao hay thấp. Nếu bệnh nhân xuất hiện sinus tachycardia, anh ta được phân vào nhóm nguy cơ cao. Do đó, bác sỹ cần trả lời 3 câu hỏi Có – Không để ra quyết định. Phương pháp này có độ chính xác cao hơn các phương pháp phân loại thống kê phức tạp khác trong phân loại bệnh nhân bị tim nguy cơ cao.

Trong hội thảo báo chí năm 2001, khi Warren Buffett được hỏi ông đánh giá ý tưởng kinh doanh mới như thế nào, ông nói ông sử dụng 4 tiêu chí như bộ lọc:

-          Tôi có hiểu được nó không? Nếu nó thành công đi qua bộ lọc này,

-          Có vẻ nó có loại lợi thế cạnh tranh bền vững nào đó chứ? Nếu nó trót lọt đi qua bộ lọc này,

-          Bộ máy quản lý là những người có khả năng và trung thực chứ? Nếu nó tiếp tục qua được bộ lọc này,

-          Giá có được không? Nếu lại qua được bộ lọc, chúng tôi sẽ viết séc.

Warren Buffett muốn nói gì khi bảo “hiểu nó”? Có thể tiên đoán: “Định nghĩa của chúng ta về hiểu biết là suy nghĩ rằng chúng ta có một xác suất hợp lý để có khả năng đánh giá việc kinh doanh sẽ ở đâu trong 10 năm tới.” Ông tiếp tục:

Cách duy nhất chúng tôi biết kiếm tiền như thế nào là thử và đánh giá các việc kinh doanh. Và nếu chúng tôi không thể đánh giá một công ty thép carbon, chúng tôi sẽ không mua nó. Không có nghĩa là nó không phải là vụ mua bán tốt. Không có nghĩa là nó sẽ không bán nổi phần lẻ giá trị của nó. Chỉ có nghĩa là chúng tôi không biết đánh giá nó thế nào. Nếu chúng tôi không thể đánh giá ý nghĩa của việc đổ tiền vào một nhà máy hóa chất hay thứ gì đó ở Brazil, chúng tôi sẽ không làm điều đó…

Chúng tôi hiểu sản phẩm. Chúng tôi hiểu nó làm gì cho con người. Chúng tôi chỉ không biết [giá trị kinh tế của nó sẽ thế nào] trong 10 năm tới… Bạn có thể hiểu về thép. Bạn có thể hiểu việc xây nhà. Nhưng nếu bạn nhìn vào một chủ đầu tư thi công nhà và cố nghĩ xem giá trị kinh tế của họ sẽ ở đâu trong 5 hay 10 tới, đó là một câu hỏi khác. Đó không phải là câu hỏi về hiểu biết một sản phẩm họ làm ra, phương tiện để họ phân phối nó – tất cả các dạng như vậy – đó là khả năng tiên đoán về tính kinh tế của tình hình 10 năm nữa.

Hãy lấy một ví dụ trong đó chúng ta sẽ kết hợp qui tắc và bộ lọc. Thực tế thường cho thấy một nguyên nhân của các vấn đề là “sai người”. Qui tắc do đó có thể là: “Tránh những người có phẩm chất thấp”. Kết quả, bộ lọc có thể là: “Bản ghi theo dõi và các đặc điểm nhân cách tốt.” Sau đó chúng ta tìm kiếm bằng chứng và hỏi các câu hỏi được thiết kế để trả lời câu hỏi: “Cá nhân này được cho điểm cao hay thấp?”.

Loại bỏ

Loại bỏ là người bảo vệ vĩ đại cho sức lực. Ví dụ, hãy làm nghĩa vụ chứng minh các phát biểu ngược lại với những ý tưởng khoa học cơ bản. Hãy loại bỏ những tình huống có thể khiến đau thương, loại bỏ những thứ không quan trọng hoặc không thể biết, những thứ không thể xảy ra hay không thể đạt được, những thứ không thể được tiên đoán hay được giải thích hữu dụng, những thứ không thể kiểm nghiệm, những thứ đã bị bác bỏ, các quyết định dễ dàng, các giả thiết sai, những thứ chúng ta không thể làm gì hoặc những vấn đề chúng ta không có thẩm quyền quyết định.

Khoa học làm việc bằng cách loại bỏ. Để tránh chết chìm trong các quan sát hay thí nghiệm nghèo nàn thông tin, các nhà khoa học đã nghĩ trước về những gì quan trọng nhất và quyết định nhất thí nghiệm có thể cho ra: Chúng ta đang cố đạt được hay chứng minh cái gì? Và chúng ta đạt được kết cục đó như thế nào? Điều gì không thể xảy ra? Theo cách này, họ giảm các khả năng xuống. Nó tương tự những gì Warren Buffett nói với chúng ta trong Phần Một – loại bỏ các khả năng và chỉ đi vào vài cái có cơ hội thành công. Hãy tìm kiếm những thứ chắc chắn làm giảm các khả năng xảy ra.

Phương pháp Danh mục kiểm tra (Checklist)

Các danh mục kiểm tra buồng lái tàu bay của hàng không được kiểm tra lại trong nỗ lực đảm bảo mỗi danh sách cung cấp một phương tiện nhắc nhở phi hành đoàn, ngay trước khi cất cánh, rằng tất cả các mục quan trọng thiết yếu đối với sự an toàn của chuyến bay được hoàn thành.

-          Ban An toàn giao thông Quốc gia, 1969

Năm 1987, chuyến bay 255 của hãng Northwest Airlines bị rơi ngay sau khi cất cánh. Toàn bộ 155 người trên khoang trừ một người đã thiệt mạng. Một báo cáo liên bang kết luận rằng nguyên nhân chắc chắn của tai nạn là lỗi của phi hành đoàn đã sử dụng danh mục kiểm tra của taxi để đảm bảo cánh đã mở rộng khi cất cánh. Đóng góp vào tai nạn là sự vắng mặt của nguồn điện cho hệ thống cảnh báo khi máy bay cất cánh, có thể đã không cảnh báo phi hành đoàn rằng chiếc máy bay chưa được cấu hình sẵn sàng cho cất cánh.

Hãy sử dụng phương pháp danh mục kiểm tra. Đi cùng với các công cụ khác, chúng giúp chúng ta giảm nguy cơ gây hại. Hãy tập trung vào các mục quan trọng. Nếu chúng ta không kiểm tra chúng, chúng ta có thể bị nguy hiểm. Các phi công gọi đó là “những mục chết người”.

Charles Munger đề xuất sử dụng các mô hình trong một loại hình danh mục kiểm tra:

Nói chung, tôi nghĩ bạn cần các mô hình tư duy – và cái tôi gọi là phương pháp danh mục kiểm tra – trong đó, bạn lấy một danh sách có giá trị các mô hình và dò từ trên xuống dưới: “Nó đây à? Cái đó ở đâu?” v.v… Giờ nếu có hai hay ba mục rất quan trọng không có trong danh mục kiểm tra của bạn – à, nếu bạn là một phi công máy bay, bạn có thể rơi. Tương tự như vậy, nếu bạn cố phân tích một công ty mà không sử dụng một danh mục kiểm tra đầy đủ, bạn có lẽ sẽ có một vụ đầu tư rất tệ.

Vài vấn đề cần suy nghĩ về nó khi thiết kế các danh mục kiểm tra:

-          Các vấn đề khác nhau cần những danh mục kiểm tra khác nhau.

-          Một danh mục kiểm tra phải chứa từng mục thiết yếu cần thiết cho “sự an toàn” và tránh “các tai nạn”, vì thế chúng ta không cần phụ thuộc vào trí nhớ để ghi nhớ những mục cần kiểm tra.

-          Có thể sử dụng dễ dàng và dễ dùng.

-          Phù hợp với thực tế.

Đóng góp vào vụ tai nạn là sự quá phụ thuộc của cơ trưởng vào hệ thống lái tự động.

Tránh việc quá phụ thuộc vào các danh mục kiểm tra. Chúng đôi khi đưa ra cho chúng ta một ý nghĩa an ninh sai. Các danh mục kiểm tra vẫn làm việc tốt ngay cả khi những thứ có thể xảy ra đều có thể nhìn ra trước đó. Nhưng đôi khi điều không mong muốn vẫn xuất hiện. Một mục không được đề cập có thể là nguyên nhân cốt lõi của vấn đề.

Làm theo các qui tắc, các bộ lọc và danh mục kiểm tra được thiết lập trước đó thường có ý nghĩa hơn làm theo cảm xúc thuần túy. Nhưng chúng ta không thể có quá nhiều qui tắc, bộ lọc hay các mục mà không suy nghĩ. Chúng ta phải luôn hiểu rõ những gì ta đang cố gắng hoàn thành.

<< Phần 4: Chương BA

Phần 4: Chương NĂM >>

Tìm kiếm sự khôn ngoan từ Darwin tới Munger: Đơn giản hóa

BA

ĐƠN GIẢN HÓA

Chúng tôi có đam mê duy trì mọi thứ thật đơn giản.

-          Charles Munger

John sợ rằng đơn giản làm giảm tầm quan trọng của anh ấy.

Cựu CEO của General Electric Jack Welch nói: “Bạn không thể tin người ta trở nên đơn giản khó khăn như thế nào, họ sợ phải trở nên đơn giản như thế nào. Họ lo rằng nếu họ đơn giản, người ta sẽ nghĩ họ có đầu óc đơn giản. Thực tế, tất nhiên, là ngược lại. Những người có đầu óc chặt chẽ rõ ràng là những người đơn giản nhất.”

Warren Buffett đồng ý: “Chúng ta không thành công vì chúng ta có những hệ thống quá vĩ đại, phức tạp hoặc các công thức thần bí chúng ta đã áp dụng hoặc bất kỳ cái gì tương tự. Cái chúng tôi có chỉ là sự đơn giản.” Charles Munger thêm: “Nếu cái gì đó quá khó khăn, chúng tôi chuyển nó sang cái khác. Điều gì có thể đơn giản hơn thế?”

Đơn giản hóa cách chúng ta làm mọi thứ

Thật buồn cười biết bao khi ngày nay mọi người thậm chí còn dùng máy tính cá nhân để làm những việc mà bạn chỉ cần làm với một cây bút chì và một tờ giấy trong thời gian ít hơn.

-          Richard Feynman (trích từ No Ordinary Genius (Không có thiên tài bình thường))

Hãy làm cho vấn đề dễ giải quyết hơn. Hãy biến những vấn đề phức tạp thành đơn giản. Hãy loại bỏ mọi thứ trừ những gì cơ bản. Chia vấn đề ra thành nhiều phần, nhưng hãy nhìn vào vấn đề một cách toàn diện. Hãy vẽ một bức tranh về vấn đề. Hãy viết ra giấy các yếu tố then chốt và quan hệ của chúng. Charles Munger nói: “Nói chung tôi cố định hướng các nhiệm vụ phức tạp bằng cách bố trí các quyết định dễ trước.”

Hãy hướng về vấn đề. Đừng hướng vào phương pháp. Hãy dùng bất kỳ cái gì hoạt động được. Tại sao? Vì kết quả mới là vấn đề, chứ không phải phương pháp ta dùng để đi tới nó.

Hãy tìm kiếm các giải pháp đủ tốt thích hợp với vấn đề ngay trong tầm tay. Không cần hoàn hảo và đẹp đẽ.

Hãy ra quyết định ít hơn và tốt hơn. Tại sao? Vì nó buộc bạn suy nghĩ nhiều hơn về mỗi quyết định và do đó giảm khả năng gây sai lầm. Warren Buffett đưa ra một lý do bắt buộc khác:

Charlie và tôi một thời gian dài trước đây đã quyết định rằng, suốt đời đi đầu tư, thật quá khó để đưa ra hàng trăm quyết định thông minh. Đánh giá đó trở nên cấp bách hơn khi vốn của Berkshire tăng nhanh và không gian đầu tư có thể ảnh hưởng rõ rệt tới sự sụt giảm kết quả của chúng tôi. Do đó, chúng tôi thích nghi bằng một chiến lược đòi hỏi chúng tôi phải thông minh – và không quá thông minh lúc đó – chỉ trong rất ít lần.

William James nói: “Nghệ thuật để trở nên khôn ngoan là nghệ thuật biết cái gì nên bỏ qua.” Charles Munger nói với chúng ta về tầm quan trọng của việc loại bỏ những thứ vô nghĩa: “Một phần của nó [có ý nghĩa không bao quát], tôi nghĩ, là khả năng điều chỉnh điên rồ, phân biệt với nhận ra sự khôn ngoan. Bạn đã có danh mục của mọi thứ bạn chỉ cần đẩy đi xa, thế là bộ não của bạn không bị chúng làm cho lộn xộn nữa. Với cách này, bạn có thể lấy ra những thứ có chút ý nghĩa để làm.”

Warren Buffett đồng ý:

Đúng, chúng tôi không xem xét nhiều thứ ngu ngốc. Tôi muốn nói chúng tôi thoát khỏi chúng thật nhanh… Chỉ thoát khỏi những thứ vô nghĩa – chỉ tính toán nếu người ta gọi bạn và nói, “tôi có ý tưởng tuyệt vời này”, bạn không cần sử dụng 10 phút khi biết ngay từ câu đầu tiên nó không phải là ý tưởng lớn lao tuyệt vời gì… Đừng lịch sự và hãy đi thẳng vào qui trình.

Chúng ta thường cố nhận quá nhiều thông tin, gồm cả thông tin sai, hay những thông tin không dùng để giải thích hay tiên đoán. Chúng ta cũng tập trung vào chi tiết và những gì không phù hợp hoặc không thể biết, hay bỏ qua những sự thật rõ ràng. Xử lý những gì quan trọng buộc chúng ta phải đặt ưu tiên. Thường chỉ có vài hành động sinh ra hầu hết những gì ta muốn đạt được. Chỉ có vài quyết định thực sự quan trọng.

Nhiều thông tin hơn không có nghĩa là có nhiều tri thức hơn hay nhiều quyết định tốt hơn. Và hãy nhớ rằng ngày nay chúng ta không chỉ truy cập vào nhiều thông tin hơn, mà còn cả nhiều thông tin sai lệch hơn. Charles Munger nói: “Bạn làm việc chăm chỉ hơn, bạn nhận được nhiều tin tưởng hơn. Nhưng bạn có thể đang làm cho điều gì đó sai.”

Trong cuốn The Reigate Puzzle (Câu đố ở Reigate) của Arthur Conan Doyle, Sherlock Holmes nói: “Một trong những điều quan trọng nhất trong nghệ thuật trinh thám là khả năng nhận diện, trong số bằng chứng, cái nào là ngẫu nhiên và cái nào là sống còn.”

Hãy tắt ồn ào và những gì không liên quan đi, và nhìn vào bức tranh lớn. Hãy hỏi: Tại sao tôi làm điều đó? Đâu thực sự là vấn đề? Điều quan trọng nào tôi muốn đạt được? Nhiều thông tin sẽ ảnh hưởng đến các quyết định của tôi chứ? Đừng tập hợp dữ liệu một cách ngẫu nhiên. Hãy bắt đầu bằng tại sao thông tin đặc biệt này cần ở vị trí đầu tiên.

Khi được hỏi ông có sử dụng máy tính cá nhân không, Charles Munger nói:

Tôi là người theo đuổi cái tôi gọi là trường Thomas Hunt Morgan. Morgan là một trong những nhà sinh học vĩ đại trong lịch sử thế giới, người đã phát hiện ra nhiều loại di truyền [Morgan đã xây dựng học thuyết rằng chromosome chứa các đơn vị được thừa kế] với rất nhỏ tài nguyên trong một nơi gọi là “fly room” (phòng ruồi) – đầu tiên ở Columbia rồi sau đó ở Caltech. Và khi Morgan tới Caltech, ông đã làm gì đó rất dị thường. Ông ấy cấm máy tính Friden – chiếc máy tính cá nhân thời kỳ đó – không cho mang vào phòng sinh học. Mọi người ở Caltech sử dụng máy tính Friden vô tận cho tất cả các loại tương quan thống kê và nhiều thứ khác nữa. Morgan cấm điều đó.

Khi họ hỏi, “Tại sao ông làm như vậy?” Ông ấy nói:”Tôi định vị trong đời rằng tôi là một người đào vàng năm 1848, người chỉ có thể đi bộ dọc bờ sông và nhặt những mẩu đá có vàng lớn theo nghĩa thông thường được sắp đặt. Và chừng nào tôi còn có thể làm điều đó, tôi sẽ không sử dụng các tài nguyên khan hiếm trong đào khoáng vật.”

Vâng, đó là cách tôi đi trong đời. Tôi nghĩ nếu bạn đã nắm được những điểm chính theo nghĩa thông thường được sắp đặt, thật thú vị là bạn sẽ không bao giờ phải làm việc đi đào khoáng vật…

Nhưng liệu có thành tựu khổng lồ nào thu được chỉ theo cách thức thông thường được sắp đặt mà không cần máy tính cá nhân không? Tôi nghĩ câu trả lời là “có”. Nguy hiểm là nhận quá nhiều chi tiết vụn vặt khi sử dụng máy tính cá nhân khiến bạn nhỡ mất thưởng thức được sắp đặt. Đó là những nguy hiểm lớn. Luôn có những nguy hiểm lớn. Người ta tính toán quá nhiều và suy nghĩ quá ít.

Tránh một số thứ

Có những thứ chúng ta phải tránh xa. Chúng ta giống như người đàn ông nói ông ta có 3 cái giỏ trong ngăn kéo: vừa, rộng và quá chật. Chúng ta có những cái giỏ như thế - những cái giỏ trí tuệ - trong văn phòng của chúng ta. Rất nhiều thứ khủng khiếp đi vào cái túi “quá chật”.

-          Charles Munger

Hãy xử lý các tình huống trong đời bằng cách học cái nào cần tránh đi. Giảm sai lầm bằng cách học lĩnh vực nào, tình huống nào và người nào nên tránh đi thường là cách sử dụng thời gian tốt hơn so với tìm kiếm cách mới để thành công. Cũng như vậy, ngăn chặn điều gì thường đơn giản hơn giải quyết nó. Luật sư và linh mục thế kỷ 13 Henry de Bracton nói: “Một ounce phòng ngừa giá trị như một pound cứu chữa.”

Warren Buffett mô tả ông và Charles Munger làm điều đó thế nào:

Rất dễ làm. Sau 25 năm mua bán và giám sát một lượng lớn các vụ kinh doanh, Charlie và tôi không học được làm cách nào giải quyết các vấn đề kinh doanh khó khăn. Cái chúng tôi học được là tránh chúng đi. Mở rộng hơn, chúng tôi thành công vì chúng tôi tập trung vào xác định các rào cản “một feet” để chúng tôi bước qua hơn là chúng tôi có được khả năng hiểu rõ cái rào “bẩy feet”. Điều phát hiện ra có vẻ không công bằng, nhưng trong cả kinh doanh và đầu tư, thường có lợi nhuận hơn bằng cách đơn giản dính lấy thứ dễ dàng và rõ ràng hơn là giải quyết cái khó nhằn.

Cơ bản chúng tôi có thái độ khi bạn không thể làm ăn tốt với kẻ tồi. Chúng tôi không cố bảo vệ bản thân bằng hợp đồng hay các loại thẩm định – chúng tôi chỉ quên nó đi. Chúng ta có thể làm tốt theo thời gian với những người chúng ta thích, yêu mến và tin tưởng.

Và diễn viên tồi sẽ cố hành hạ bạn bằng cách này hay cách khác. Nhưng bạn vẫn không thắng được. Trả giá chỉ là hãy tránh khỏi anh ta. Chúng tôi bắt đầu không phải với thái độ này. Tuy nhiên, một hay hai kinh nghiệm khiến chúng tôi tin rằng còn tốt hơn nhiều nếu tham gia trò chơi.

Charles Munger tiếp với:

Tôi vừa nghe Warren nói từ ngày xưa khi anh ấy còn trẻ, rằng sự khác biệt giữa kinh doanh tốt và kinh doanh tồi là một vụ kinh doanh tốt ném ra một quyết định rất dễ dàng sau một quyết định khác, trong khi cái tồi đưa cho bạn những lựa chọn khủng khiếp – các quyết định cực kỳ khó đưa ra: “Nó có thể làm việc không?” “Nó có đáng tiền không?”

Một cách để xác định cái nào là vụ kinh doanh tốt và cái nào tồi là hãy nhìn vào cái nào ném ra những sai lầm lúng túng trong quản lý – các quyết định vui nhộn, thiếu đầu óc – hết lần này đến lần khác.

Tập trung dẫn đến hiểu biết và hiệu quả

Những người đạt được thành tựu xuất sắc nào đó thường dành cả đời cho một theo đuổi duy nhất, vì sự xuất sắc thường không đạt được với những điều khoản dễ dàng hơn.

-          Samuel Johnson

Đối với bộ não của chúng ta, không có khả năng nghĩ quá nhiều thứ cùng một lúc và kỳ vọng nó đều làm tốt. Dịch chuyển sự chú ý trí tuệ giữa các nhiệm vụ tiêu tốn thời gian và sự bao quát, đặc biệt khi chúng ta chuyển giữa những nhiệm vụ phức tạp và không quen thuộc hơn.

Hành động và quyết định đơn giản hơn khi chúng ta tập trung vào một thứ tại một thời điểm. Publilius Syrus nói: “Làm hai thứ cùng một lúc là không làm gì.” Nếu chúng ta chỉ có một thứ để tập trung vào, chúng ta có xu hướng làm nó tốt và xây dựng tri thức.

Hãy luôn suy nghĩ có mục đích trong đầu. Hãy hỏi: Cài gì tôi muốn đạt được hay tránh đi?

Tập trung có quan trọng trong kinh doanh và quản lý không? Warren Buffett nói:

Một vấn đề nghiêm trọng xảy ra khi quản lý của một công ty lớn bị trệch hướng và bỏ bê việc kinh doanh nòng cốt tuyệt vời của nó, trong khi mải thu mua các việc kinh doanh bình thường hoặc tệ hơn khác… (Bạn có tin vài thập kỷ trước họ đang nuôi tôm ở Coke và khai thác dầu tại Gillette?) Mất tập trung là những gì khiến Charlie và tôi lo lắng nhất khi chúng tôi dự liệu đầu tư vào các vụ kinh doanh trông có vẻ xuất sắc của họ. Quá thường xuyên, chúng tôi nhìn thấy giá trị trì trệ hiện diện ngạo mạn hay chán nản khiến sự chú ý của các nhà quản lý trôi lang thang…

Tôi thích quản lý tập trung… Và khi bạn mất tập trung – nó cho thấy … GEICO thực sự bắt đầu lừa gạt quanh một số thứ trong những năm đầu của thập kỷ 1980. Và họ đã phải trả giá cho điều đó – thực sự là một cái giá rất lớn. Họ đã trả một giá trực tiếp theo chi phí của những thứ đó – vì họ hầu như làm việc rất tệ. Sau đó họ trả thêm cái giá cho việc mất tập trung vào nghiệp vụ kinh doanh chính.

Tập trung vào những gì bạn biết và tạo ra sự khác biệt

Trước khi tấn công một vấn đề, hãy hỏi liệu nó có đáng giá để giải quyết hay dành thời gian vào không. Warren Buffett giải thích một trong các lý do khiến ông và Charles Munger thành công trong cuộc sống và kinh doanh:

Có hai câu hỏi bạn nên tự hỏi khi nhìn vào quyết định bạn sẽ làm: A) nó có thể biết được không? B) nó có quan trọng không? Nếu nó không thể biết, vì bạn biết đấy, có nhiều thứ quan trọng nhưng không thể biết được, chúng ta nên quên nó. Và nếu nó không quan trọng, dù có thể biết hay không, sẽ chẳng có gì khác biệt. Chúng ta không quan tâm.

Cái gì có thể biết được và quan trọng? Và cái gì có thể được dịch thành hành động hữu ích? Vài thứ quan trọng chúng ta không thể biết. Như thị trường cổ phiếu sẽ đi về đâu. Những thứ khác chúng ta có thể biết nhưng nó không quan trọng.

Hãy hỏi đúng câu hỏi

Xây dựng một bài toán thường quan trọng hơn lời giải – thứ có lẽ chỉ là vấn đề toán học hay kỹ năng thí nghiệm.

-          Albert Einstein

Đôi khi một bài toán khó hiểu hơn giải nó. Hỏi các câu hỏi quan trọng có lẽ sẽ giúp được. Hãy bắt đầu với những câu hỏi cơ bản như: Nó có nghĩa là gì? Ví dụ đơn giản nhất là gì? Số nào là dấu hỏi? Tôi có thể nói gì nếu câu trả lời này đúng? Tôi có thể nghĩ ra ví dụ làm rõ bài toán này không?

Nhưng không đủ để hỏi đúng câu hỏi. Chúng ta phải nhìn vào đúng chỗ và hỏi đúng người. Chúng ta không thể phụ thuộc quá nhiều vào các giả thiết vì chúng ta không thể chắc chắn giả thiết của ai đó khác có giống chúng ta không, trừ khi chúng ta yêu cầu họ giải thích.

Kiên nhẫn

Không chắc tôi thông minh; chỉ là tôi ngồi lại với các vấn đề lâu hơn.

-          Albert Einstein

Suy nghĩ tốt nhất thường được làm khi không có stress, giới hạn thời gian, đe dọa hay xét xử. Suy nghĩ cần thời gian và sự thật đơn giản thường tự phát giác khi chúng ta đang làm gì đó khác.

Chúng ta có khả năng giải quyết một vấn đề cụ thể hoặc thu được cái nhìn mới hơn nếu ta rời bỏ vấn đề trong một lúc và để tiềm thức hoạt động. Điều này được minh họa rất hay bởi nhà vật lý Albert Einstein và Leopold Infeld:

Trong mọi tiểu thuyết trinh thám gần đây, kể từ sau loạt truyện được yêu thích của Conan Doyle, đến một lần, một nhà điều tra thu thập được toàn bộ mẫu anh ta cần ít nhất trong giai đoạn nào đó của vấn đề. Các mẫu này trông có vẻ rất kỳ lạ, rời rạc, và hoàn toàn không liên quan. Tuy nhiên nhà thám tử nổi tiếng nhận thấy rằng không cần cuộc điều tra thêm nữa lúc này, và suy nghĩ tinh khiết thuần túy đó dẫn đến mối liên hệ các mẫu thu thập được. Vì vậy anh ta chơi violin, hay nằm dài trên ghế thổi sáo, bỗng nhiên, trời ơi, anh ta nhìn ra nó!

Roger Lowenstein mô tả Warren Buffett trong cuốn Buffett: The making of an American capitalist (Buffett: thành công của một nhà tư bản Mỹ): “Thiên tài của Buffett nói rộng hơn là thiên tài của nhân cách – kiên nhẫn, kỷ luật, hợp lý… Tài năng của ông trải từ sự độc lập vô song của trí tuệ và khả năng tới sự tập trung vào công việc và tránh khỏi thế giới.”

Hãy kiên nhẫn chờ đợi các cơ hội. Hãy chống lại sự cám dỗ phải luôn làm cái gì đó. Nếu chúng ta vội vã, rất dễ đánh giá sai. Đây là chìa khóa trong đầu tư. Warren Buffett nói, “Trong phân bổ vốn, hành động không liên quan với kết quả. Thay vào đó, trong các lĩnh vực đầu tư và thu mua, hành vi điên cuồng thường phản tác dụng.” Ông tiếp tục: “Nếu bạn cảm thấy như bạn phải đầu tư mỗi ngày, bạn sẽ gặp nhiều sai lầm. Đó không phải là một loại kinh doanh. Bạn phải đợi một con lợn béo.”

Charles Munger thêm vào:

Một vài cơ hội chính, có thể nhận ra rõ ràng, sẽ thường đến với ai tìm kiếm liên tục và chờ đợi, với trí tuệ tò mò, ham thích phỏng đoán nhiều biến số. Sau đó, tất cả những gì được yêu cầu là ý chí đánh cược khi tỷ lệ cược cực kỳ hấp dẫn, sử dụng các tài nguyên có sẵn làm kết quả cho sự thận trọng và kiên nhẫn trong quá khứ.

<< Phần 4: Chương HAI

Phần 4: Chương BỐN >>