Cho các quản lý tầm trung: Làm sao động viên mọi người thay đổi?

Làm sao động viên mọi người thay đổi

-                     Một chỉ dẫn thiết thực cho các quản lý tầm trung

Thay đổi trong tổ chức đã trở thành một phần của cuộc sống hằng ngày

Toàn cầu hóa, tiến bộ công nghệ chóng vánh và sự chú ý gia tăng vào tính hiệu quả đã làm cho sự ổn định và tính tương đồng trở thành quá khứ.

Không may, thay đổi thành công là điều hiếm hoi: khoảng 70% các sáng kiến thay đổi cuối cùng đã thất bại. Do đó, điều đặc biệt quan trọng trong nghiên cứu kinh doanh đang hướng vào việc xác định các động lực thúc đẩy phía sau những thay đổi thành công.

Dễ dàng nhận ra rằng, chống lại sự thay đổi thường dẫn tới thất bại. Vì thế, hầu hết các thay đổi đều đặt sự lãnh đạo của con người vào trung tâm chiến lược, chẳng hạn như mô hình 8 bước của Kotter, mô hình Ba giai đoạn thay đổi của Lewin, hay Khung 7-S của McKinsey. Tuy nhiên có một yếu tố cá nhân bị bỏ qua trong lý thuyết quản lý thay đổi lẫn bản thân quá trình thay đổi: nhà quản lý cấp trung.

Mắc kẹt ở giữa

Quá trình chuyển đổi cho một sự thay đổi thường được thảo luận theo thuật ngữ nhị phân. Có những đối tượng chủ động tạo sự thay đổi – những lãnh đạo doanh nghiệp đang thúc giục sự thay đổi – và những người nhận thay đổi – các nhân viên được sự thay đổi phân phối tới họ. Nhiều tài liệu kinh doanh viết về sự thay đổi đã đi theo hướng phân chia nhận thức kiểu này, đa số lời khuyên hướng tới đối tượng chủ động yêu cầu thay đổi.

Nhưng có một nhóm thứ ba – các nhà quản lý tầm trung – những người không phù hợp với bất kì vai trò nào trong hai vai trò trên. Họ không phải là đối tượng hay tác nhân gây ra thay đổi hay người nhận thay đổi, đôi khi, họ còn có thể đóng cả hai vai trò. Họ phải đón nhân, tiêu hóa, ôm lấy rồi tuyên truyền cho sự thay đổi: họ là người phiên dịch sự thay đổi, nhà thương thuyết, và người thực hiện – biến chiến lược thành hành động hợp lý.

Đây là một vai trò rõ ràng rất khó khăn. Quản lý cấp trung trở thành miếng sandwich bị kẹt giữa phản ứng bằng xúc cảm của họ về sự thay đổi và trách nhiệm của họ phải hỗ trợ người khác cùng thay đổi. Về mặt tác động, họ chịu ảnh hưởng bởi sự thay đổi nhiều hơn gấp đôi hai đối tượng kia.

Để động viên đội nhóm của mình, họ phải tìm cách để mối quan ngại của mình sang một bên, nắm lấy quyền sở hữu những thay đổi mà bản thân họ không cần hiểu hay đồng ý, và phải chiến thắng những con tim và cái đầu khác.

Bài viết này là một hướng dẫn thiết thực cho các nhà quản lý cấp trung phản ứng trước những thay đổi trong tổ chức, bao gồm:

1.      Tại sao những thách thức của việc thay đổi trong tổ chức lại đe dọa đến động lực của nhân viên?

2.      Những lựa chọn nào người quản lý cấp trung cần làm khi đối mặt với thay đổi, và hậu quả các quyết định đó?

3.      Các chiến lược quan trọng một quản lý cấp trung có thể sử dụng để động viên chính mình và nhân viên khi có sự thay đổi?

Tại sao thay đổi trong tổ chức lại khó khăn đến vậy?

Là con người, chúng ta có khuynh hướng thích sự ổn định. Khi thói quen thường ngày bị tác động lớn, chúng ta sẽ lo lắng và sợ hãi. Điều này xảy ra ngay cả khi chúng ta là người khởi xướng sự thay đổi: thực hiện và tuân thủ những thói quen mới luôn rất khó. Khi đó là thay đổi trong một tổ chức, mức độ khó sẽ tăng cao hơn nữa. Đây là lý do tại sao:

1.      Thay đổi trong tổ chức không phải là việc tự định hướng. Về mặt bản chất, thay đổi trong tổ chức đến từ áp lực bên ngoài: từ cổ đông, khách hàng hay đối thủ cạnh tranh. Do đó, quyền tự chủ và kiểm soát của chúng ta bị thuyên chuyển, và cảm giác tự quyết của chúng ta cũng bị xói mòn.

2.      Thay đổi trong tổ chức có thể nặng nề và gây xáo trộn. Các thay đổi thường được lên kế hoạch sau những cánh cửa đóng kín. Nó cho phép những người tạo ra sự thay đổi thời gian đạt tới các cột mốc gián đoạn họ phải đối mặt, nhưng người nhận sự thay đổi lại không có được sự sang trọng đó. Các thông báo cho tổ chức thường đổ bộ lên cùng một lúc, với những khoảng trống thông tin khổng lồ.

3.      Thay đổi trong tổ chức còn có thể mang nghĩa không chắc chắn về đảm bảo công ăn việc làm. Việc chuyển đổi thường là động cơ dùng để tăng hiệu suất, đôi khi điều này đồng nghĩa với việc cắt giảm nhân sự.

Khi những khía cạnh thay đổi này đụng độ và bị xử lí kém, động lực sẽ đi thẳng xuống đất. Việc điều khiển để vận hành ở một tiêu chuẩn cao sẽ bị thay thế bằng nhu cầu đơn giản là tồn tại. Nếu chúng ta không tin tưởng thay đổi sẽ dẫn chúng ta tới những điều tốt hơn, chúng ta sẽ rơi vào một màn kịch kinh điển: sự chống đối.

Đường cong Thay đổi

Chống đối là phản ứng tự nhiên với sự thay đổi bị ép buộc từ bên ngoài, nhưng phản ứng này cũng làm suy giảm năng lượng, mất tập trung và không sinh lợi. Khi động cơ cốt lõi của bạn là chống lại sự thay đổi, động lực làm việc của bạn sẽ chỉ còn là yếu tố thứ cấp. Cuối cùng, điều này làm tổn hại đến hạnh phúc cá nhân của bạn, khiến bạn bị cô lập, thậm chí khiến việc kinh doanh gặp rủi ro.

Hình bên dưới là một bản đơn giản cho cái người ta hay gọi là Đường cong Thay đổi. Dựa trên công trình của bác sĩ tâm thần Elisabeth Kubler – Ross, mô hình này mô tả bốn giai đoạn người ta phải trải qua khi bị buộc phải thay đổi từ bên ngoài.

Thực tế, hành trình thay đổi của chúng ta mô tả trong Đường cong Thay đổi không phải là tuyến tính. Thay đổi trong tổ chức – đặc biệt những chuyển đổi qui mô lớn – hiếm khi đơn giản hay hợp lý: thông tin được tiết lộ theo khối; có cả ý định phát triển; chuyển đổi nhân sự chủ chốt sang vai trò mới. Thay đổi càng diễn ra thường xuyên, đường cong này càng có nhiều chu kỳ.

Điểm nguy hiểm trên đường cong là giai đoạn 2, nơi sốc và sợ hãi chiếm ưu thế và động lực nằm ở điểm thấp nhất. Tìm ra các chiến lược cho phép bạn và đội nhóm của bạn nhanh chóng lướt qua giai đoạn này – bất kể doanh nghiệp ném gì vào bạn – là yếu tố then chốt để thành công. Những ai nắm vững khả năng này sẽ có được một lợi thế cạnh tranh đáng kể và, có lẽ quan trọng hơn là bảo vệ tinh thần của họ thật tốt.

Lựa chọn

Học thuyết Mặt nạ ô xy phát biểu rằng, để giúp người khác, trước hết ta phải giúp chính mình. Trong trường hợp khẩn cấp như đi máy bay chẳng hạn, lời khuyên này có nghĩa là bảo bạn hãy đeo mặt nạ cho mình trước khi hỗ trợ đeo cho người khác: nếu bạn hết ô xy, bạn chẳng thể giúp nổi ai nữa. Điều tương tự cũng dùng để giải quyết sự kháng cự: hãy xử lý sự kháng cự của chính bạn trước khi hỗ trợ đội nhóm thay đổi: để động viên người khác, trước tiên bạn phải có khả năng duy trì được các mức độ động viên cho chính bạn.

Nếu bạn may mắn, đó là khi bạn có một người lãnh đạo hỗ trợ bạn khi bạn cần chấp nhận sự thay đổi sắp tới. Nếu không, tất cả bản năng sẽ nói cho bạn phải chiến đấu chống lại thay đổi. Cách thức cấp trên lựa chọn xử lý thay đổi gần như hoàn toàn nằm ngoài tầm kiểm soát của bạn, do đó, bạn phải chịu trách nhiệm cá nhân về cách bạn phản ứng.

Với các quản lý cấp trung, đây là một thời điểm ngưỡng. Bạn phải lựa chọn: lên cùng hội cùng thuyền với lãnh đạo, hoặc nhảy sang phía đối lập. Nói cách khác, tin vào tương lai tươi sáng, hoặc quyết định thay đổi đó là xấu.

Các triệu chứng một người lựa chọn cái sau là:

-          Thực hiện qui trình và nhiệm vụ theo cách cũ

-          Nói về sự thay đổi một cách bất lợi mỗi khi có cơ hội

-          Từ chối thừa nhận những lợi ích của thay đổi được tuyên truyền cho họ

-          Tự tách biệt mình khỏi các trách nhiệm thực hiện và biện hộ cho thay đổi

Hậu quả của loại phản ứng này có sức tàn phá đặc biệt nghiêm trọng nếu người đó ở vị trí có thẩm quyền. Các báo cáo trực tiếp của họ sẽ phản ánh hành vi của họ, mở rộng khoảng cách giữa họ và tổ chức mới hơn nữa khi sự thay đổi diễn ra.

Để thành công trong một tổ chức đã thay đổi, chúng ta phải tìm cách tách mình khỏi suy nghĩ này và trở thành một mô hình tích cực. Bước đầu tiên ra đưa ra một lựa chọn khác: hãy tạo ra đức tin để chấp nhận và hòa nhập vào thay đổi, dù bản năng tự nhiên của chúng ta đang ngược lại.

Để làm được điều này, chúng ta phải chấp nhận rằng ta không cần thiết phải hiểu hay đồng ý với thay đổi – ta duy trì quyền thử thách những thay đổi này một cách xây dựng – nhưng hãy tin câu trả lời rồi sẽ đến. Tương tự, ta phải đồng ý chấp nhận các ý định của lãnh đạo là tốt, và nắm lấy vai trò vô địch trong sự thay đổi.

Paul Berry, chuyên gia tâm lý học hiệu suất ở Human Performance Science, đã giải thích rằng tự nhận thức là bước đầu tiên để kiểm soát cảm xúc:

“Một khi bạn đã nhận thức được, bạn có thể tạo ra các chiến lược hành vi và nhận thức để điều chỉnh cảm xúc của mình. Bạn có đang rơi vào “bẫy tư duy” kiểu như thay đổi là thảm họa (tôi sẽ mất việc) không? Làm thế nào để bạn suy nghĩ theo hướng tích cực hơn cho bạn?

Hãy liệt kê những điểm mạnh mà bạn đã thể hiện ở những lĩnh vực khác trong cuộc sống khi bạn gặp phải sự thay đổi. Làm thế nào bạn có thể đưa một thay đổi thành công vào cuộc đời bạn?”

Sử dụng các chiến lược duy trì tính tích cực thông qua những thách thức, đến lượt nó, sẽ cho phép chúng ta hỗ trợ đội nhóm của mình duy trì động lực.

Chướng ngại và giải pháp

Như chúng ta đã thảo luận, những thách thức về động lực lớn nhất mà quản lý cấp trung và nhân viên phải đương đầu khi thay đổi xảy ra ở giai đoạn 2 (sợ hãi) của đường cong thay đổi. Cảm xúc tràn đầy, hy vọng khan hiếm, và sợ hãi điều khiển hành vi. Phản ứng bằng cảm xúc kiểu này là chống cự.

Quan trọng phải hiểu, kinh nghiệm của những người chống cự không hướng tới bản thân sự thay đổi, mà hướng tới sản phẩm của sự thay đổi. Trong bối cảnh của tổ chức, phần lớn thay đổi chúng ta trải qua đều bị quyết định từ bên ngoài – do các lực lượng bên ngoài áp đặt lên chúng ta (lãnh đạo doanh nghiệp chẳng hạn). Việc áp đặt này lấy đi cảm giác kiểm soát của chúng ta, và nếu giao tiếp hiệu quả cùng sự tham gia không được thực hiện tốt, chúng ta sẽ cảm thấy bị loại bỏ khỏi các sự kiện. Điều đó tạo môi trường cho sợ hãi, hoài nghi, và thiếu sáng suốt. Chắc chắn, động cơ và hiệu suất sẽ bị sốc cho tới khi có việc chuyển đổi trong suy nghĩ.

Những cảm xúc phá hoại này bộc lộ theo nhiều cách. Quản lý bậc trung lấy những bộc lộ này như cơ hội để chẩn đoán, khám phá và giải quyết tranh chấp với thay đổi, từ đó có cơ may tuyệt vời duy trì động lực cao.

Dưới đây là những trở ngại chính để khám phá xem vì sao, và làm thế nào xử lý chúng một cách hiệu quả.

Trở ngại 1: Sợ thất bại

Chúng ta đã thảo luận về thực tế rằng thay đổi thường không đoán trước được, có tỷ lệ thất bại cao: về tự nhiên, người ta đều muốn tránh những gì đi kèm với tình trạng rủi ro. Chúng ta cũng có thể dự phòng khả năng phải đương đầu với tình thế mới, đặc biệt nếu ta cần tăng cường mức độ kĩ năng trong một số lĩnh vực nhất định. Điều này đặc biệt rất phổ biến khi công nghệ điều khiển sự thay đổi.

Điều này dẫn chúng ta đến triệu chứng đầu tiên: làm nạn nhân – hành động chỉ tay đổ lỗi cho ai đó hoặc cái gì đó khác, thậm chí ngay cả trước khi thất bại xảy ra. Nguy cơ lớn nhất khi làm nạn nhân là nó đánh lừa chúng ta tin rằng vận mệnh của chúng ta đang nằm trong bàn tay ai đó – chúng ta không còn quyền kiểm soát nữa. Hậu quả là, chúng ta cảm thấy bất lực trong việc định hình tương lai chính mình.

Thông thường có ba vai trò biểu hiện trong trường hợp này, gọi là tam giác nạn nhân: nạn nhân – người từ chối trách nhiệm và cảm thấy bất lực; người cứu hộ - làm việc chăm chỉ để giúp nạn nhân bằng cách đưa ra các giải pháp keo dính; và thủ phạm – là nguyên nhân gây ra vấn đề.

Thông thường, khi có tình huống thay đổi trong tổ chức, thủ phạm được cho là đội ngũ lãnh đạo cấp cao, và nhân viên sẽ đảm nhiệm vai trò nạn nhân. Là người quản lý, điều quan trọng là đừng cho phép bản thân bạn rơi vào vai trò người cứu hộ. Tất nhiên, bạn muốn hỗ trợ người của bạn trong giai đoạn thay đổi, nhưng bạn phải khuyến khích họ tiếp cận tình huống ở trạng thái của người trưởng thành. Việc giải cứu có tác dụng ngược, đưa bạn vào trạng thái của cha mẹ và nhân viên thành con.

Thay thế bằng cách đóng khung vị trí của bạn như một huấn luyện viên, cuộc đối thoại sẽ ở trạng thái cân bằng. Hãy đặt những câu hỏi gợi lên suy nghĩ và khuyến khích chấp nhận trách nhiệm thay vì đưa ra lời khuyên và sự cảm thông. Huấn luyện nạn nhân tự nhắc nhở để thoát khỏi trạng thái tuyệt vọng (trạng thái làm con) và đương đầu với thách thức (ví dụ, thủ phạm chẳng hạn) là cách tích cực, trưởng thành, và có trách nhiệm.

Các công cụ khác giúp bạn và đội ngũ của bạn vượt qua nỗi sợ thất bại:

-          Coi thất bại chỉ là một kinh nghiệm học tập. Thất bại không phải là một trạng thái vĩnh viễn hay được dán nhãn cho bản thân bạn – đó là cơ hội học những kỹ năng mới và đạt tiến bộ trong sự nghiệp. Nếu bạn xác định được lỗ hổng cụ thể trong năng lực, hãy yêu cầu cấp trên của bạn hỗ trợ để bạn phát triển kỹ năng.

-          Lây nhiễm văn hóa trách nhiệm. Nạn nhân và trách nhiệm không thể đồng thời cùng tồn tại. Thiết lập các tiêu chuẩn rõ ràng và hợp lý – nếu có thể - được sự đồng ý của cả hai bên, điều đó sẽ cho phép nhân viên của bạn nắm quyền với đầu ra của chính họ. Trở lại với lập trường “độ dung lỗi bằng không” (không chấp nhận, kháng cự): hãy cam kết luôn là một đội vượt qua thử thách khi nó phát sinh.

Trở ngại 2: Sợ sự bất định

Con người luôn thích sự chắc chắn hơn sự không chắc chắn: một trong những nhược điểm của khả năng lập kế hoạch cho tương lai của chúng ta là khả năng chúng ta lo lắng về nó. Trong một nghiên cứu từ Đại học Groningen, một nhóm người tham gia chờ đợi một cú sốc điện cường độ thấp không báo trước đã có phản ứng vật lý lớn hơn nhiều một nhóm bị những cú sốc điện ở cường độ cao hơn nhưng được báo trước. Chúng ta thích những nỗi đau lớn hơn mong đợi còn hơn những nỗi đau nhỏ bất ngờ.

Nhiều người trải qua sự lo lắng về việc nào đó ở mức độ nhiều hay ít phụ thuộc vào tính cách và ý muốn của họ, nhưng triệu chứng biểu hiện theo cùng một cách: lặp đi lặp lại việc đặt ra những câu hỏi không thể trả lời được về tương lai; liên tục có vẻ bối rối; và giữ cách làm việc cũ với hy vọng duy trì được sự kiểm soát.

Một triệu chứng tập thể bạn sẽ nhận thấy ở đây là những lời đồn thổi. Khi thông tin được truyền đạt không hiệu quả, hoặc không hề có, người ta sẽ tìm kiếm các nguồn khác. Điều này dẫn đến một trò chơi với điện thoại, nơi những hạt giống nhỏ bé của sự thật hay phỏng đoán leo thang thành thông tin sai lạc.

Quan trọng là phải đối mặt với chủ thể của thông tin trước. Duy trì các cuộc họp thường xuyên với đội nhóm của bạn, dù với tư cách tập thể hay cá nhân, và tiết lộ mọi thứ bạn có thể càng sớm càng tốt ở từng giai đoạn. Tương tự, hãy rõ ràng về những gì bạn không biết. Hãy cho họ chỗ để đặt câu hỏi và nói cho quản lý cấp cao hơn nếu có liên quan, nhưng nhớ làm rõ ràng một số thứ vốn sẽ không thể rõ ràng ngay trong một khoảng thời gian.

Gốc rễ của trở ngại này là nhu cầu kiểm soát của chúng ta. Khi những thứ vốn dĩ đã biết đột nhiên liên tục trở nên mơ hồ, chúng ta sẽ chuyển tập trung từ năng lượng của ta sang việc giành lại quyền kiểm soát – do đó đánh mất tầm nhìn về những gì ta có thể tác động. Hãy duy trì phiên thảo luận với đội nhóm của bạn và liệt kê các khía cạnh bạn có ảnh hưởng. Khuyến khích đội của bạn tập trung vào những khía cạnh này – để có được một khởi đầu tốt cho thay đổi và tiếp tục chứng minh được giá trị của họ với doanh nghiệp.

Trở ngại 3: Sợ bị loại trừ

Tất nhiên, vẫn có những thứ nằm ngoài kiểm soát của chúng ta, một trong những cái rõ rệt nhất là nỗi sợ thất nghiệp.

Một trong những sự thật căn bản về việc thay đổi đó là: để đạt được cái gì đó mới mẻ, chúng ta phải mất một cái gì đó đang tồn tại hôm nay. Đó có thể là những qui trình, sản phẩm, công nghệ - hoặc con người. Ngày nay việc làm ít được bảo đảm hơn trước đây, và nhiều ý tưởng đổi mới sẽ khiến giảm qui mô hệ thống. Người ta sống trong nguy cơ bị sa thải hàng tháng khi quá trình thay đổi diễn ra, kể cả các quản lý.

Đôi khi, đơn giản chỉ cần một cuộc trao đổi cởi mở sẽ giúp tháo gỡ lo lắng. Hãy cho đội nhóm của bạn không gian để cất tiếng hỏi “Chuyện gì xảy ra nếu?”. Tính huống tệ nhất là gì nếu X xảy ra? Điều gì tốt nhất sẽ tới? Chúng ta có thể tự chuẩn bị thế nào cho mỗi tình huống có thể xảy ra?

Hãy giải quyết câu hỏi về sa thải đầu tiên (với sự hướng dẫn của Nhân sự nếu có thể). Công ty có hỗ trợ trợ cấp thất nghiệp không? Những kỹ năng nào mà những người bị ảnh hưởng từ việc cắt giảm nhân sự có thể mang theo? Hãy tạo thêm sức mạnh cho đội ngũ của bạn bằng cách nhắc nhở họ rằng đời không phải bắt đầu và kết thúc tại cánh cửa văn phòng. Nhớ cho phép bản thân cùng cơ hội đó nếu bạn cũng có cùng nguy cơ – liên hệ với các đồng nghiệp xin hỗ trợ và yêu cầu cuộc thảo luận tương tự.

Sợ bị loại trừ cũng có thể tồn tại khi người ta không bị nguy cơ sa thải. Khi thay đổi có vẻ như tách rời công việc của một người, họ khó mà cảm thấy được tham gia hay trao đổi các đề xuất.

Phản ứng điển hình cho điều này là chủ nghĩa hoài nghi – từ chối cởi mở trước những lợi ích của sự thay đổi đã được dự báo. Cách tốt nhất chống lại hành vi này là dùng logic. Hãy thách thức nhóm của bạn cân nhắc một cách có hệ thống những lợi ích và hạn chế của đề xuất thay đổi – kết quả của bài tập này sẽ cho phép bạn khám phá các chống đối ẩn sâu trong họ. Nếu họ đang cố gắng hiểu vai trò của mình trong cơ chế mới, hãy xây dựng cho đội ngũ một tầm nhìn cụ thể gắn kết với nhiệm vụ thay đổi tổng thể. Điều này cho phép bạn dịch sự thay đổi thành một nguyên nhân – hay một cái gì đó bạn có thể cảm nhận được một phần hoặc toàn bộ và nằm được quyền sở hữu nó.

Giao tiếp, trung thực, tự nhìn nhận lại bản thân, cộng đồng, sở hữu

Hy vọng bạn đã nhận được một hình mẫu trong các giải pháp đưa ra từ bài viết này. Để giữ động lực và hiệu suất cao trong mỗi lần thay đổi, có một bộ nguyên tắc cốt lõi bạn có thể sử dụng:

-          Giao tiếp: truyền đạt thông tin về sự thay đổi một cách kịp thời và thường xuyên.

-          Trung thực: hãy minh bạch về những gì bạn có thể và không thể tiết lộ. Cung cấp những ý kiến trên và dưới thang bậc công ty.

-          Tự nhìn nhận lại bản thân: duy trì nhận thức về trạng thái tình cảm và khuyến khích mọi người làm như vậy.

-          Cộng đồng: tập hợp đội quân của bạn và trở thành tập thể lớn mạnh hơn tổng các phần bạn đang có.

-          Sở hữu: chiến thắng sự thay đổi, làm chủ hành động và tạo ra một nền văn hóa có trách nhiệm.

Khi bạn thực hiện những nguyên tắc này, nó sẽ dẫn bạn ra ánh sáng, bạn và đội nhóm của mình sẽ duy trì được động lực và hiệu suất trong suốt quá trình thay đổi.

Kate Jones

(dịch từ https://betterhumans.coach.me )