Founder Mode: nhà sáng lập thiết kế tổ chức của mình như thế nào?

Bây giờ đang là thời điểm tốt nhất để khởi động một cái gì đó với một nhóm nhỏ và tăng doanh thu thực sự nhanh chóng. Bạn có thể xây dựng với công nghệ AI nhanh hơn nhiều mà không cần huy động nhiều tiền từ VC (Công ty đầu tư mạo hiểm cho các startups). Rất nhiều cơ hội mới ngoài kia đang ào ạt xuất hiện và hoàn toàn khả thi nhờ công nghệ AI.

Những đội nhóm nhỏ sẽ là tương lai.

Xung quanh tôi, mọi người thi nhau khởi nghiệp (startup). Việc này ở nhiều nơi trên thế giới là bình thường, nhưng ở Việt Nam 'startup' đang là từ rất hot từ khoảng hơn chục năm nay, thậm chí còn được Nhà nước khuyến khích và tạo nhiều ưu đãi. Với làn sóng layoff lan rộng như hiện nay trên toàn thế giới, số lượng startups được dự báo sẽ tăng chóng mặt vào năm 2025 và 2026 - trong đó một phần lớn đến từ các nhân viên bị layoff.

Giờ hãy nói về việc thiết kế tổ chức một doanh nghiệp. Không phải kiểu mô hình tổ chức truyền thống. Là Founder Mode. Nhiều nơi, nhiều diễn đàn, nhiều người đang tranh luận về nó gần đây.

Mọi người dường như đều đồng ý về cách những nhà sáng lập nên thiết kế tổ chức của họ - theo mô hình Manager Mode:

- tạo ra các chức năng như Xây dựng sản phẩm, marketing…

- thuê các functional leaders - nhân viên dẫn dắt chức năng, và ủy thác trách nhiệm ra quyết định cho họ

- khi các nhóm phát triển, thuê manager - người quản lý mỗi chức năng, và tiếp tục ủy thác trách nhiệm ra quyết định cho họ

- Khi doanh nghiệp phát triển các sản phẩm mới, riêng biệt, thì tách chúng ra và đặt dưới quyền các GM (general manager), rồi nhân rộng toàn bộ cấu trúc chức năng - người quản lý.

Cấu trúc này cho phép một công ty đưa ra nhiều quyết định hơn. Nhóm có thể mở rộng quy mô nhanh chóng và tập trung vào nhiều việc cùng một lúc. Khi trách nhiệm thực sự được đẩy sâu hơn vào bên trong công ty, nó trở nên ít phụ thuộc hơn vào người sáng lập, cho đến khi nó trở thành một cỗ máy với các bộ phận có thể hoán đổi cho nhau.

Tất nhiên nó phải trả giá bằng chất lượng và tốc độ của các quyết định. Những founder giỏi đều có khả năng phán đoán tốt, nhưng với mô hình kiểu này sẽ làm giảm khả năng thực hiện của họ. Nếu nhà sáng lập cần thay đổi hướng đi của công ty, sẽ mất nhiều thời gian hơn và có thể thất bại nếu họ phải truyền thông điệp qua nhiều lớp quản lý.

Đây có thể không phải là một mô hình tổ chức tốt, nhất là khi thị trường và công nghệ đang thay đổi nhanh chóng, đòi hỏi doanh nghiệp phải đặt giá trị lên đúng và nhanh.

 

Tuy nhiên các trường kinh doanh hàng đầu thế giới đã nghiên cứu, đúc kết, và dạy chúng ta như thế.

 

Rất hiếm khi chúng ta tìm thấy các công ty phá vỡ các “best practices” trong thiết kế tổ chức tiêu chuẩn. Nhưng nếu bạn chỉ nhìn vào những công ty đang dẫn đầu trong hạng mục tăng trưởng cao nhất - công ty tốt nhất trong số các công ty tốt nhất thế giới - thì chúng không hề hiếm như nhiều người nghĩ.

 

Và tôi sẽ giới thiệu cho các bạn một vài mô hình doanh nghiệp không giống như sách vở, họ đi theo những mô hình tổ chức khác hoàn toàn, gọi là Founder Mode, nhưng họ vẫn đang là những công ty tốt nhất trong số các công ty tốt nhất thế giới hiện tại.

 

Với tư cách là nhà sáng lập doanh nghiệp, bàn về cái gọi là Founder Mode, Paul Graham đã viết về nó như một cách hoàn toàn khác để điều hành một công ty, đây là kiểu mà chúng ta biết rất ít về nó.

“Theo như tôi biết, không có cuốn sách cụ thể nào về Founder Mode. Các trường kinh doanh không biết nó tồn tại. Tất cả những gì chúng ta có cho đến nay là những thử nghiệm của những nhà sáng lập cá nhân, những người đã tự tìm ra nó. Nhưng bây giờ chúng ta biết mình đang tìm kiếm gì, chúng ta có thể tìm ra nó. Tôi hy vọng trong vài năm nữa Founder Mode sẽ được hiểu biết rõ ràng như chế độ Manager Mode”.

 

Một cách để hiểu về Founder Mode là phải hiểu loại tổ chức nào bạn cần thiết kế để đạt được nó.

Trong tổ chức tiêu chuẩn, cách khôn ngoan nhất mặc định là cần khuếch tán việc ra quyết định càng nhiều càng tốt trong toàn bộ tổ chức. Ngược lại, trong Founder Mode, cần tối đa hóa số lượng quyết định của nhà sáng lập.

Đây là sơ đồ tổ chức (từ năm 2011) cho thấy sự” rối loạn chức năng” (nếu căn cứ theo các lý thuyết và best practices trong giáo trình kinh doanh truyền thống) trong thiết kế tổ chức của các Big Tech hàng đầu thế giới:

 

Apple

Nhìn vào sơ đồ tổ chức, “rối loạn chức năng” của Apple là chấm đỏ: Steve Jobs. Ông đã cố tình định vị mình như một nút thắt cổ chai của tổ chức. Dù có nhiều dòng sản phẩm, nhưng Apple không có đơn vị kinh doanh nào - mọi chức năng đều được đưa về cho Steve Jobs. Ông trực tiếp tham gia vào các chi tiết của mọi bản phát hành sản phẩm.

Rất khó để nói thiết kế tổ chức kiểu này là “rối loạn chức năng”. Năm 2011, Apple đã trải qua 10 năm tung ra hàng loạt các sản phẩm thay đổi thế giới, từ iPod, iPhone tới iPad, và tăng vốn hóa thị trường của họ lên 100 lần tới mức lớn thứ 2 thế giới, rồi sau đó lên số 1 thế giới.

Cực hiếm tổ chức được thiết kế theo cách này của Apple.

Airbnb

Airbnb vốn dĩ đang trên đường trở thành một công ty lớn theo thiết kế tổ chức truyền thống. Nhưng khi covid xảy ra, công ty mất tới 80% khối lượng chỉ sau một đêm, điều đó đã cho Brian Chesky cơ hội điều hành công ty theo cách anh ấy muốn.

Anh đã loại bỏ cấu trúc đơn vị kinh doanh, tất cả các bộ phận chức năng đều báo cáo trực tiếp cho anh ấy. Anh đã loại bỏ các tầng lớp quản lý.

Mọi người viết những gì họ đang làm vào một Google Sheet duy nhất, rồi họ cắt giảm 80% số đó. Tất cả các dự án còn lại đều tương tự - Brian sẽ gặp họ 1, 2, 4, 8 hoặc 12 tuần một lần. Nghĩa là, mỗi tuần, Brian sẽ nhìn thấy “bộ bán lắp ráp của toàn bộ sản phẩm mới”. Từ đó anh có thể xác định vấn đề và trực tiếp giải quyết.

Brian nói: “Tôi đã ngừng đẩy việc ra quyết định xuống bên dưới, tôi đã kéo nó về lại chỗ tôi.”

“Quá nhiều nhà sáng lập xin lỗi về cách họ muốn điều hành công ty. Họ tìm thấy một số điểm chung giữa cách họ muốn làm và cách nhân viên họ muốn làm. Đúng là cách hay để làm tất cả mọi người cùng đau khổ. Vì điều mọi người muốn chỉ là sự rõ ràng.”

Shopify

Tôi ấn tượng nhất với mô hình hoạt động của Shopify. Có lẽ bất kỳ một kỹ sư nào cũng thích làm việc trong doanh nghiệp kiểu này.

Tobi Lütke nổi tiếng với tầm nhìn 100 năm, pair programming với mọi thứ đơn giản nhất có thế (qui tắc 1 giờ: cái gì mà kỹ sư không thể làm xong trong 1 giờ là có vấn đề, cần đập đi làm lại). Nhưng kế hoạch để đạt được tầm nhìn đó thì tiến triển nhanh hơn nhiều.

Shopify là một công ty có khoảng 10,000 nhân viên, giá trị 150 tỷ USD, và Tobi Lütke vẫn đang vận hành nó như một trò chơi điện tử:

Không có kế hoạch năm, kế hoạch quý

Anh kiểm tra xem xét toàn bộ lộ trình với mỗi nhóm 6 tuần một lần

Để tăng cường sức mạnh cho cuộc họp này, họ đã xây dựng một công cụ tùy chỉnh thu thập thông tin về mọi dự án đang diễn ra trong công ty. Nó bao gồm cái gì đang được xây dựng, làm sao các kỹ sư xây dựng nó - nghĩa đen là các lời gọi tới API.

Các nhóm không thể mang vào cuộc họp bất kỳ thứ gì ngoài những gì ở trong công cụ đó - không chương trình, không dữ liệu, không thuyết trình.

Dựa trên những cuộc họp này, Tobi quyết định giữ lại gì và loại bỏ gì.

Sau đó anh phân bổ kỹ sư cho mỗi đội. Phần còn lại của việc lập kế hoạch nhân sự được làm trên repo của GitHub dựa trên các tỷ lệ kỹ sư.

Nvidia

Jensen Huang đã thiết kế tổ chức phẳng nhất có thể. Ông có hơn 40 báo cáo trực tiếp.

Mọi cuộc họp đểu rộng mở cho bất kỳ ai muốn tham gia - ông chia sẻ quan điểm của mình càng rộng càng tốt để nó không phải được xếp tầng qua nhiều lớp của tổ chức.

Đổi lại, ông lấy thông tin từ khắp mọi nơi trong công ty, không chỉ từ các nhà lãnh đạo. Bất kỳ ai trong công ty đều có thể gửi email cho ông, nhất là nói về “top 5 điều hàng đầu” trong tâm trí họ. Ông đọc khoảng 100 email kiểu này mỗi sáng.

Không có chu kỳ lập kế hoạch chính thức. Ông đánh giá các điều kiện thị trường thay đổi liên tục và thực hiện các thay đổi bất cứ khi nào thấy cần thiết.

Nhiều người thắc mắc về khối lượng công việc và cách quản lý, tổ chức của NVIDIA, Huang trả lời thẳng thắn: “Đây là công ty của tôi. Tôi điều hành nó theo cách mà tôi nghĩ là tốt nhất. Tại sao tôi lại phải bắt chước theo công ty khác?”

Chúng ta thấy được điều gì về các ví dụ trên?

Các doanh nghiệp có tổ chức kiểu rất đặc biệt này, gọi là Founder Mode, được xây dựng xung quanh người sáng lập và cách họ suy nghĩ. Đặc điểm chung của mô hình tổ chức kiểu Founder Mode có thể tóm gọn lại như sau:

1. Nó cung cấp cho người sáng lập nhiều diện tích bề mặt nhất có thể để tương tác trực tiếp với các nhóm (tổ chức phẳng, nhiều báo cáo trực tiếp, các cuộc họp mở, không có đơn vị kinh doanh)

2. Nó cung cấp cho các nhóm nhiều diện tích bề mặt nhất có thể để cung cấp thông tin thực tế trở lại cho nhà sáng lập (gặp độc lập hàng tuần, giao tiếp mở, tài liệu tùy chính).

3. Nó cho phép nhà sáng lập sửa lại kế hoạch bất cứ khi nào cần thiết.

 

Rõ ràng cách tiếp cận này có nhiều hạn chế. Hạn chế lớn nhất là những người sáng lập phải áp dụng quyền lực liên tục để duy trì nó. Dù phán đoán của họ có mạnh mẽ đến đâu khi bắt đầu, họ chỉ duy trì được lợi thế ra quyết định khi liên tục học hỏi, đào sâu kiến thức về khách hàng, doanh nghiệp và tổ chức. Sức mạnh của họ đến từ việc là người duy nhất trong tổ chức thực sự có thể giữ toàn bộ mọi thứ trong đầu.

Mô hình kiểu này cũng hoạt động tốt hơn với những thứ cần đổi mới: xây dựng thứ gì đó mới. Nó không phải lúc nào cũng hiệu quả với các quyết định cải tiến trên một con đường đã biết.

Amazon là một cấu trúc tổ chức truyền thống hơn. Bezos đã công khai chỉ trích mô hình Founder Mode là “thiên tài với 1,000 người trợ giúp”. Dù vậy, Bezos vẫn là người đưa ra những quyết định thực sự quan trọng tại Amazon, đặc biệt khi có rất nhiều điều không chắc chắn.

Founder Mode được một số nhà sáng lập nổi tiếng coi là mô hình đổi quyền tự chủ lấy sự rõ ràng và năng lượng sáng tạo. Và trong thời đại này, sự rõ ràng là cách duy nhất để di chuyển đủ nhanh để giành chiến thắng. Chiến thắng là thứ mọi người mong muốn nhất.

Dù sao, hạn chế là điều không tránh khỏi với mọi mô hình, không riêng gì với Founder Mode. Nhà sáng lập cũng nên có sự khiêm tốn để nhận ra những hạn chế đó.

- tổng hợp từ danhock.co và Lenny's podcast